電商大促供應鏈管理機制的建立

文/謝明容

隨著信息技術發展，消費場景的變化，在快速消費品行業，人貨場已經發生了翻天覆地的變化，傳統的消費場景是“人找貨”，在電商時代背景下是“貨找人”——消費者足不出戶即可實現輕松購物。在“貨找人”的消費場景下，商家競爭越來越激烈，電商巨頭們挖空心思，創造各種電商購物大促節日，如當今盛行的“雙11”、“雙12”、“618”、“中國年年貨節”、“女王節”活動等，這對商家來講是機會也是挑戰。參與大促活動，代表著商家可以在短暫的大促期間就可實現常規銷售業績翻倍甚至幾倍的增長。那么，大促期間，滿足短時激增需求的供應鏈保障機制就非常重要，如何做到生產不斷鏈，供應匹配需求，并且在正確的時間把產品配送到客戶需要的地方？一場大促結束，有的公司保障了適時適量的供應，實現大促目標；有的公司慘敗收場，面臨的要么是高缺貨被罰款，要么是高庫存，最終變成滯銷品，不得不賠本甩賣。為什么差別這么大呢？慘敗的公司，其實就是大促供應鏈管理機制不完善，供需不協同，缺乏大促期間供應鏈應急管理機制導致的。

一、供應鏈管理機制不完善引發的問題

電商大促供應鏈管理機制不夠完善，普遍存在以下幾個問題。

（1）大促活動的需求計劃不明確。

比如一家做廚房用品的A公司，由于缺乏大促前的整體規劃，目標消費者人群、目標單品銷量、活動策略和促銷力度都沒有很好地分析，也不了解競爭對手的活動玩法，就盲目跟風做大促，因此，在大促活動過程中，銷售目標不確定，需求計劃就是個粗略的概數。而公司的供應鏈部門也沒有對需求計劃進行拆分和明確，生產計劃就隨著每日銷量和庫存一直在不斷地調整。由于沒有明確的需求計劃，也就無所謂庫存計劃，那么供應商交貨計劃也無法明確，整個供應鏈就和平時沒區別，供應鏈的產供銷一直跟著慣性走。最后的結果，有的產品一直缺貨跟不上，不得不違約下架取消銷售鏈接；有的產品積壓了一大堆賣不出去。

（2）缺乏大促活動的供應鏈決策組織。

沒有大促中供應鏈項目組織的領導者和決策者，在大促激增需求下無法決策和提供足量的產能與物流配送資源。也就是說，當缺乏產能，需要緊急增加產能導致供應成本飆升時，在嚴重缺貨需要快速改變運輸方式以提升配送效率時，沒有人做出決策用成本換效率的可行性而造成供應短缺。

筆者熟悉的一家做廚房日用品的電商公司B，公司規模較大，整個供應鏈條上，需求計劃、生產計劃、原物料采購計劃、物流配送計劃等各部門分散管理，各自站在自己的立場，維護各自的KPI（關鍵績效指標）達成率。生產單位局限于月度均衡的產能，沒有足夠的產能資源滿足短時間超出產能幾倍的銷售需求，供應鏈物流要控制物流費用，不愿意多花倉儲和應急運輸費用。由此，B公司的大促最終沒能協同好產能不足、配送延遲對需求計劃的應急解決措施，錯失了銷售增長機會。

（3）需求計劃和供應資源不匹配，缺乏快速解決供需差異的產銷協調機制。

這一點主要是指需求計劃和供應計劃在時間上的不協同，需求暴增的時候沒有貨，有貨的時候沒有銷售需求。那么，產銷協調機制就要從需求策略和供應策略兩方面來協同，以降低高庫存與緩銷風險。

要解決以上問題，企業需要制定適合需要的電商大促供應鏈管理機制。

二、電商大促供應鏈管理機制的建立

電商大促供應鏈管理機制主要包括5個方面，參見圖1。

圖1 電商大促供應鏈管理機制

1.建立電商大促需求計劃管理機制

第一步，明確定義電商大促活動范圍和目標，確定大促的需求計劃大目標。需求計劃一般來自銷售業績目標。大促活動的范圍和目標，需要公司高層先定好大促基調，再落實到銷售業績。如果是聚焦業績增加，則要明確增加幅度；如果是希望利用大促增加品牌知名度，打出一個新品牌，這樣的需求計劃就主要從產品角度剖析；如果是培養新品，想利用大促時期的流量來測試新品的市場接受度，那么這樣的需求計劃就要從產品發展策略角度來剖析和確定。

第二步，明確需求計劃大目標后，供應鏈需求計劃人員需要再層層分解和量化大促需求計劃。從時間維度，要明確大促活動時間M，再往前倒推出，M-1月，M-2月，M-3月的需求計劃，越接近大促月M，需求計劃量越大，也越準確。從產品維度，大促需求和平時需求的不同點在于，大促要圍繞目標，最大化利用公司資源，實現最大化的銷售，所以產品策略應區別于平時。要非常明確拆解到各平臺的“爆品賺銷量，腰部品賺利潤，引流品賺眼球”。不同產品，不同平臺，需求計劃一定有所區別。此外，還要明確特色賽道，特色客戶的需求計劃，比如直播賽道、新興電商平臺，賽道訴求不同，需求計劃一定不同。

第三步，評估需求計劃可行性，判斷可能導致的供應鏈風險。需求計劃人員將以上需求信息細分拆解后，還有個重要動作要完成：以最小顆粒度的需求計劃維度，對比歷史數據進行可行性判斷，排除歷史數據中特殊影響因子，并參考市場發展趨勢，大促目標和公司發展策略，判斷產品別、渠道別、平臺別、區域別的需求計劃異常點。

下面舉一個實際案例來剖析需求計劃管理機制的重要性。表1是C公司“雙11”大促項目內容策劃表。從表1可看出，該公司管理相對規范，用項目管理機制來管理“雙11”大促，而且大促的時間節點也很明確，責任部門清晰。可是，C公司實際在運作該“雙11”大促項目中效果并不理想，既發生爆倉，缺貨現象也非常嚴重，供應計劃和銷售人員每天都在核對需求計劃、實際庫存、后續生產計劃，每天都處于“救火”狀態。通過仔細分析，從表1也可看出，C公司在大促項目管理中，銷售目標拆解是銷售部門做的，供應鏈需求計劃人員幾乎沒有參與。而銷售人員考慮較多的是當前的銷售資源，并沒有對需求計劃進行歷史對比和市場趨勢分析，導致平時賣得好、市場接受度高的單品，在大促中并沒太高的需求計劃，所以缺貨非常嚴重；反之，平時銷售不太好的單品，盡管銷售資源投入不少，但市場接受度較差，依然沒有達到當初的需求計劃目標，導致高庫存。

表1 C公司“雙11”大促項目內容策劃表

2.建立電商大促生產供應的柔性與彈性管理機制

第一步，需求計劃與產能匹配，找到產能缺口和產能富余。特別提醒的是，產能缺口是按最小顆粒度匹配后的結果，也就是要拆分到區域別、渠道別、產品SKU別的產能缺口，才能精準地找到與之匹配的解決方案。

第二步，突破與創新，建立生產供應的柔性與彈性機制。所謂大促，其特色就是銷售需求在短時間內激增，且需求變更頻繁，而一般情況下，公司的產能是相對穩定的。這樣高難度的供需矛盾如何解決，就是考驗商家供應能力的彈性和柔性。

H公司是一家紙制品公司，產品體積大、重量相對較輕，主要外購原料是塑料包裝材料和包裝紙箱。這類原材料的特點是油墨味較濃，需要10～15天的時間來散味。每次遇到大促，頻繁變更的需求導致包裝物的采購交付成了瓶頸，在緊急需求下，供應商送來的貨大多時候沒時間散味就投入產線使用，也因此曾經導致大批量的客戶投訴包裝異味。為了增加供應的柔性，H公司供應鏈負責人建議，在大促前，將重點產品的需求計劃分類管理，建立各平臺的通用產品池，也是全渠道的暢銷品，這樣就可以通過提前備好包材的方式，來快速響應緊急爆量增加需求的改產問題。但是由此付出的代價是，提前備庫的包材計劃，導致原物料的庫存金額在大促期間增加了50%，占用了公司資金，還容易形成原物料呆滯，帶來更大的損失，因此該措施需要謹慎采用。

圖3 P公司B2B物流網絡規劃

如何增加供應鏈彈性？同樣分享一下H公司的做法。在一次大促前，H公司合作的高人氣主播提出某產品需求計劃是10萬箱。沒想到，當天直播4小時就爆量了30萬箱，負賣了20萬箱。而H公司該產品的產能是每日2萬箱，要在7天內把負賣的20萬箱全部發完，怎么辦？供應鏈負責人立即啟動緊急預案，先凍結公司所有渠道的產品庫存，把單包相同、箱入數不同的SKU，全部拆箱改裝成直播品。注意一點，H公司在大促前已經提前準備好了足夠的包材庫存，只需要協調供應商當天送貨即可。于是，H公司號召所有辦公室人員到倉庫幫忙，拆箱、重新裝箱，在3天內完成改裝8萬箱。另外還有12萬箱缺口，6天即完成追加生產。如此，H公司在6天內完成了10天的生產量，供應彈性大大增加。

第三步，建立生產計劃執行中的異常反饋機制。任何公司的生產都不太可能一帆風順，每天都會有些異常發生。所以企業需要量化定義什么是生產異常并進行分解管理，當異常數據達到一定程度的時候需要向上級匯報。當對供應計劃影響到何種程度，需要向大促供應鏈負責人匯報，以及公司最高管理者匯報。大促期間，計劃人員需要對供應異常非常敏感，因為一旦供應短缺就會帶來大幾倍于平時的損失。

3.建立原物料資源管理機制

第一，如何建立原物料大促管理機制呢？首先公司要將原物料分級分類，識別出影響供應鏈的關鍵核心原物料，充分分析現有供應商的供貨特點以及潛在的供應風險。針對不同等級和特點的供應商，采用不同的管理辦法。比如對送貨及時率較好、質量合格率也好的供應商，只要按生產計劃時間提出送貨時間計劃即可，既節省了庫存空間又能準時銜接；對于合格率低于98%的供應商及原物料，就需要提前3～5天叫貨，一旦不合格，還有3～5天的響應時間；對于送貨及時率在95%以下的原物料及供應商，需要提前5～7天叫貨。至于具體合格率定多少，交貨及時率具體多少，采取什么樣的措施，是供應鏈負責人在長期合作中摸索總結出來的經驗數字，不能一概而論。當然，如果供應鏈負責人對供應商的供應商也相對了解，并掌握到其原材料的庫存和供應周期，那么，這將對本公司的原物料供應周期和管理機制有非常大的幫助。正如圖2所示，優秀的供應鏈管理，一定是包含了供應商的供應商、客戶的客戶。

圖2 SCOR模型

第二，建立原物料突發供應中斷的應急處理機制。這在2021年的全國“雙限”大環境下尤為突出。R公司是一家服裝公司，其原材料供應商就是“雙限”的重點對象。R公司突然面臨核心原物料供應商斷供的情況，立即啟動應急預案，一邊派采購去供應商處一起想辦法，找當地政府部門溝通，爭取生產時間；一邊啟動第二標、第三標甚至第四標的采購作業。當然，采購作業的第一二三四標，在建立供應商網絡的時候就已經按區域分開布局了，以便分散風險，避免同時由于不可抗力而斷供的問題。最終，R公司得以渡過難關。

4.建立電商大促物流配送管理機制

第一步，建立物流倉網配送體系。快消行業的倉網布局相對復雜，這要基于商家的產能分布，不同渠道的銷售網絡分布，以合適的配送方式，測算出最經濟的倉庫布局和輻射范圍，B2B的倉配布局通常是生產廠配送到區域倉，區域倉再配送到零售商。在建倉布局中，商家需要積極參與B2B客戶的協同倉選址，盡可能以最經濟的輻射半徑，實現工廠產地直發協同倉。同理，在這個大原則下規劃B2C的物流倉配一體化網絡。 圖4是P公司依托工廠產能布局，設立的電商快遞B2C三級網絡規劃。華東是CDC（中央配送中心），產品品類也最齊全；華南華北華中是RDC（區域配送中心），服務區域范圍內的倉庫配送和消費者需求；東北西南西北是FDC（前端物流配送），直達當地末端消費者。各倉庫庫存共享，庫存區域下沉，縮短加權供貨半徑，服務快速響應。

圖4 P公司B2C三級物流網絡規劃

第二步，建立物流運輸中斷的應急預案。

運輸中斷，對于快消品公司的大促活動無疑是非常痛苦的，因此每個商家都或多或少建立了運輸預案。

5.建立大促產銷數據鏈同頻管理機制

第一步，搭建數字化平臺，將前臺、中臺、后臺的各子系統的數據鏈打通，并實現可視化。

大促時候，實時的產銷存數據非常關鍵，前臺銷售瞬息萬變，尤其是直播需求，一個大V直播，幾分鐘可能達到幾百萬上千萬元的銷售額，此時企業需要根據實時產銷存數據立即判斷后續銷量的走勢，以此決定后端的產能資源是否全部聚焦本產品。數字化推行較好的公司，基本上均具有完整的供應鏈產銷存數據，從前臺庫存、在途庫存、工廠倉庫存，以及后續一周的排產數據，都可在系統里一鍵可查，在關鍵時刻真正做到了“一鍵定乾坤”。因此，數據鏈同頻，即不同部門在同一個時間點查詢到的數據必須是相同的，這就要求商家最好做到數字化系統實時、在線、貫通。

第二步，建立產銷協調會議機制。

此處主要談談周產銷會議機制。完成銷售需求規劃、備貨計劃以及入倉配送計劃，即可進入實際執行和糾偏階段了。

圖5 產銷數據鏈流程圖

以C公司“雙11”大促計劃的案例來看，8月中下旬C公司需要啟動周產銷會議機制來確保大促規劃得以順利實施。由于銷售一直在進行中，大促備貨產品的庫存計劃也是動態的，C公司需要每周檢視大促備貨產品的產銷存是否符合規劃進度、實際需求有沒變化，以此來調整后續備貨的排產計劃。每周要有產銷會議，到大促臨近時期，需要開展每日產銷會，會議一定要形成決議，并得到立即要糾偏的產銷矛盾解決方案。C公司曾經有個產銷會議決定“缺貨商品實行分貨制度”。可實際分貨時，各電商平臺負責人都不服氣，搶貨依然持續，導致缺貨情況十分緊急。此時，只能求助于公司CEO。CEO逐一對平臺情況了解后，做出了意想不到的決定：調低該產品在各平臺的銷售額目標，增加考核各平臺的銷售利潤，使問題迎刃而解，大家圍繞新的考核目標，自覺按庫存數量控制好了銷售量。

三、結束語

如今，隨著電商大促日趨常態化，周期性有節奏的大促對企業經營和業績增長起到了越來越重要的促進作用。電商大促的供應鏈管理五大機制，從大促的需求計劃管理、生產供應的柔性與彈性管理、原物料資源管理、物流配送管理、產銷數據鏈同頻管理多個方面予以闡述。不同的企業還需要結合自身的管理特色，不斷完善自身管理的相對薄弱環節，從大促初期就做好各種預判，評估大促期間供應鏈的風險，提前做好預案。當然，供應鏈管理本身就比較復雜，電商大促的供應鏈管理更具有挑戰性。因此，企業要建立一套完善的大促供應鏈管理機制不是一蹴而就的，需要不斷實踐，不斷總結經驗教訓，并持續改進，才能找到適合自己的供應鏈管理機制，確保有效實施大促中供應鏈管理的各種應急機制，助力公司達到預期的銷售業績。