論鞍鋼采購績效評價體系的改進

梁 磊 馬克晶

在企業管理的五大基本要素中，財、物、信息要素分別與時間要素結合，形成資金流、物流、信息流，其流速的快慢節奏，關系到企業整體經營活動的效率與效益。但這四個要素均是被動的；只有人這個要素才是活的，受心理和主觀能動的影響。從某種意義上說，企業管理就是管人，就是人力資源的管理，核心是績效管理（見圖1）。

圖1 企業管理對員工認識的轉變

采購過程在企業全力打造高質量供應鏈和價值鏈的進程中的定位正在發生轉變，采購計劃正從為庫存采購轉向為訂單采購，采購實施正從一般交易管理轉向外部資源整合管理，采購渠道正從一般買賣關系轉向戰略合作伙伴關系。未來采購管理模式將更注重JIT準時采購供應，倚重與供應商構建雙贏的關系，側重供應商績效的不斷提升。在企業運營微觀環境轉變的背景下，鞍鋼股份公司原燃料采購中心（簡稱中心）一直在探索升級和完善適合采購過程新變化的績效管理體系。

1.績效基礎

鞍鋼原燃料采購中心成立于2013年，是公司原燃料采購業務的專業化管理平臺和集中采購業務的執行平臺，負責公司生產所需大宗原燃料的集中采購供應。在運行的8年時間內，中心已形成了成熟并持續改進的采購管理制度體系。中心現有專業采購管理員工49人，設5個部門，分別為綜合管理部、商情部、礦石廢鋼采購部、煤炭焦炭采購部、合金有色采購部。中心人員90%擁有本科以上學歷，均擁有基層冶煉生產工作經歷和多年的采購管理經驗。2020年上半年，集團譚成旭董事長到中心調研，要求中心以激發內部活力為目標，重構績效管理體系，持續推進創新變革，實現采購職能機構的高質量發展。針對現狀，中心深入研究，重新進行崗位績效核定，采用創新思路和手段，推動中心采購績效管理體系上新水平。

2.績效工具

在績效管理科學的發展進程中，衍生出各種績效管理工具。每個工具都有其優勢、不足和適用性。對于組織或員工，平衡計分卡的顧客與財務維度的目標是明確的，即顧客維度強調客戶價值，以需求為中心；財務維度強調股東價值，為利益相關方實現增值。OKR法中的目標指向更寬泛，關鍵成果的體現與目標相關的資源配置效率，以及與平衡計分卡中的內部運營維度相關聯。學習與成長維度則強調組織或員工能力的提升。阿米巴、合弄制采取矩陣型結構，以項目為紐帶，強調組織縱向與橫向聯系，強調普通員工的團隊創效與項目意識。中心針對傳統流程模式的弊端，以公司對中心的財務KPI指標為核心，擴展中心經營效率的關鍵指標，按相關方的期望分類設計部門KPI指標。對員工崗位績效實行目標管理，將部門KPI分解為目標，按崗位特點，以關鍵成果分解指標和工作效率、工作合規性進行綜合設計，充分體現員工為組織目標的貢獻和員工能力的成長?？傊?，經過對各績效工具的比對，探究了各績效工具的設計理念，最終決定在部門績效管理中使用KPI，在員工績效管理中使用OKR，在專項績效評估環節使用績效校準會議法。通過完整的目標和績效管理邏輯與機制，將績效工具應用到實際績效管理體系的各環節。

3.績效流程

3.1 績效方案

制定績效方案是績效管理的首要步驟和關鍵手段。好的績效方案可以在組織內建立科學合理的管理機制，能有機地將組織利益和員工利益整合于一體。通過方案制定，中心從組織最高層開始，將績效目標層層分解到各級部門，最終落實到個人（見表1）?？冃Х植块T績效和個人績效，對于部門績效而言，采購組織價值創造的直接財務指標，包括降低成本能力、價值創造能力、資金風險控制能力、勞動生產率四個方面，具體有煉鐵利潤、成本、經濟增加值、流動資產周轉率等指標；綜合指標主要聚焦技術質量、運行效率等生產過程管理方面，主要有質量達標率、戰略采購率等指標。專業部與管理部的績效指標有差別，體現了管理職能和創造價值方向的差異。

個人績效管理根據中心的經營現狀、策略和單位屬性，由員工自評與他評兩部分組成。員工自評部分采納平衡計分卡設計維度，根據員工崗位實際，對照崗位說明書的要求及部門績效指標設定目標值，明確每個目標需達到可衡量的關鍵結果。他評部分采取部門領導和員工差異化評估的模式，即部門員工的他評由部門領導完成，部門領導的他評由中心領導完成，這種層級評價體現了契約化目標管理的宗旨。精準核定的員工績效考核模式有利于體現崗位價值，拉開收入差距，進一步體現了員工收入能多能少的改革要求，由此形成的良性激勵機制，有助于實現績效管理的目標——持續提升組織的活力和競爭力（見表1）。

表1 鞍鋼原燃料采購中心員工崗位或部門績效分解

新績效方案有清晰的目標地圖，把目標分解到員工日常行為，同時有清晰的資源匹配和賦能計劃。組織的活力除了來自目標和機會的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅動。只有使那些真正為組織做出貢獻的人才得到合理的回報，組織才能具有持續的活力。因此，中心按照同利原則，增設降本增效貢獻獎，進一步加大對直接創效者的獎勵力度。項目管理制以品種降本和服務提效為突破口，由業務部門自主提出降本增效的攻關項目，經內選專家團審議決定，將資源分配給價值崗位，進一步挖掘增量效益。利用中心總經理獎勵基金和公司降本增效獎勵，對降本增效直接貢獻人員進行重點獎勵，讓卓越員工更好地分享組織經營成果，有更多的獲得感。

3.2 績效溝通

部門和員工績效管理的順利實施，印證了績效溝通過程必不可少。做好績效溝通，才能有效推進績效改進、技能培訓等。通過績效溝通，能夠前瞻性地發現問題并及時解決；能把管理者與員工緊密聯系在一起，有利于建立兩者的良好關系。通過定期的績效校準會議，強化了中心管理者的績效輔導力與領導力。在了解各部門績效結果的基礎上，中心強化信任與及時反饋機制，幫助下屬完成績效目標，及時糾正員工的偏差，盡早找到潛在問題，并在事前得到解決。在給員工提供技能和知識支持的同時，鼓勵部門管理者將問題即時反饋，幫助員工矯正與提升。例如：針對新方案，將員工績效指標的上下限值由80～120分調整為70～130分，同時，對員工月度最終績效分差距低于10分的，員工可向部門提出異議，由績效校準會議管理者與員工進行充分溝通，并要求各部門增補員工行為錨定評價BARS細節。通過量表，使員工績效他評工作做到加扣有據、科學合理。在績效方案制定過程中進行有效的溝通，使得員工的意志得到統一，績效方案的執行更加高效。

3.3 績效評估

中心依照新方案確定的標準和評價程序，運用科學的評價方法，對部門及員工的業績進行評估，最終形成：

員工績效薪酬=員工崗位績效分核定薪酬+崗位降本項目激勵；

員工崗位績效分=自評績效分（限值為90～110分）+市場化激勵分（20分）；

崗位降本項目激勵=新措施新增效益激勵+原措施效益增量激勵。

中心績效評估始終遵循三個原則：（1）評估周期標準化。在績效方案中明晰規定信息傳遞時效，并由綜合部嚴格跟蹤執行；（2）評估數據可信化?？色@取數據源并核定KPI流程，所有市場化評價數據由商情部統一提出，由商情部組織定期進行績效后評估；（3）評估流程透明化。有清晰的評估和申訴流程，評估結果、部門績效結果及計算過程在中心局域網共享，在員工活動室公布，動態更新，接受全體員工的監督。

3.4 績效應用

將新績效流程評估結果賦能于組織應用和個人應用兩個方面，其中部門績效有效應用于戰略復盤、組織評先、人才盤點；個人績效有效應用于薪酬激勵、晉升發展、賦能提升。隨著員工績效評估更加科學合理，新績效方案在2020年下半年的績效薪酬分配和評先樹優方面得到充分體現，同一職級人員因貢獻不同，薪酬差距在4400～7600元之間，充分體現了貢獻與收入同利的原則，并以此作為季度主題勞動競賽中最佳集體和最佳崗位能手、年度先進生產者、先鋒崗的重要依據，員工的工作積極性明顯提高。

組織應用，通過降本增效獎勵項目激勵，專業部門抓住戰略采購主線，充分利用市場機會調整采購節奏，推進品種優化，全力降低采購成本。2020年中心整體績效指標創歷史最優，礦石采購價格在對標重點鋼廠中排名第2位、煉焦煤排名第6位、噴吹煤排名第4位，實現了“跑贏大盤、跑贏自身”的戰略目標，采購市場競爭優勢明顯提高（見圖2）。

圖2 2017-2020年鞍鋼原燃料采購中心績效分值比對圖

4.結論

企業要在日益激烈的市場競爭中取勝，歸根結底要依賴自身的能力，而能力則來自于組織流程。流程的優劣又決定于組織績效管理體系。采購過程是延伸企業能力至供應鏈上游的關鍵一環。采購績效管理體系要同組織的總體戰略相適應。新采購績效評價體系首先要實現經濟效益目標，即降低采購成本，同時獲得更多更優的產品和服務。二是要提高采購效率，在最短的時間內完成現有流程。三是要提高組織的管理水平與人員素質。

目前，新采購績效評價體系與企業整體規劃與目標要求還有一定差距，對采購績效評價指標進行考量時還存在主觀因素的影響。面對新形勢、新任務，鞍鋼將開啟改革發展的新征程。原燃料采購中心將以三項制度改革為牽引，完善和優化績效與薪酬分配體系，達到全員分享改革成果，助力企業高質量發展。

參考文獻略