財務(wù)共享對企業(yè)營運資金管理的影響

欒仕玲

摘要：目前我國很多集團應用的資金管理模式還存在管理分散、管理層級多等問題，近年來越來越多集團通過設(shè)立財務(wù)共享中心，全面整合各分子公司的財務(wù)、業(yè)務(wù)，將內(nèi)部各項工作實現(xiàn)規(guī)范化、流程化管理，通過應用財務(wù)共享中心來實現(xiàn)資金集中管控，避免傳統(tǒng)管理體系下的各類問題，提高了管理質(zhì)量。本文以財務(wù)共享下的企業(yè)資金管理為主開展研究，分析了基于財務(wù)共享中心的企業(yè)資金管理不足及成因，并探討了財務(wù)共享中心下資金管理達到的預期效果，重點論述了財務(wù)共享下企業(yè)營運資金管理的優(yōu)化措施，希望通過本文的研究，提高財務(wù)共享下企業(yè)營運資金管理的水平。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享;企業(yè);營運資金

近年來我國經(jīng)濟進入新常態(tài)發(fā)展，企業(yè)由高速發(fā)展轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，很多企業(yè)規(guī)模有了明顯提升，企業(yè)的管理水平也在不斷提高。但是還有很多集團企業(yè)在管理過程中存在著管理質(zhì)量跟不上企業(yè)發(fā)展的問題，因此有必要思考如何提高集團管理水平，強化集團的資金管理，對集團的資源進行合理配置。

一、財務(wù)共享模式下資金管理的不足及原因分析

第一，資金統(tǒng)一管理和分散管理之間沒有實現(xiàn)有效協(xié)調(diào)。在財務(wù)共享中心下集團總部實現(xiàn)對各分子公司的統(tǒng)一管控，但是很多企業(yè)的財務(wù)共享中心對于資金的集中與分散管理之間力度不合理。例如部分企業(yè)的資金管理過于強調(diào)集中管理，總部的管理權(quán)限過高，而分子公司是管理權(quán)限過低，導致分子公司開展各項工作積極性下降。又有部分企業(yè)過于強調(diào)資金的分散管理，財務(wù)共享中心對各分子公司的資金管控能力有限，導致分子公司隨意使用資金，沒有按照集團統(tǒng)一的標準開展管理工作，影響了企業(yè)整體的管控效果。

第二，財務(wù)風險較大。近年來我國集團所面臨的市場競爭日趨激烈，集團財務(wù)風險上升。集團在管理過程中，存在風險管理機制不健全、風險管理意識不足等問題，主要體現(xiàn)在集團內(nèi)部沒有對各分子公司資金進行有效管控，沒有認識到資金使用過程中的各類風險，容易出現(xiàn)分子公司資金隨意開支的問題，集團不能根據(jù)發(fā)展規(guī)劃開展投融資工作，也難以對各分子公司的資金風險有效管控。例如各分子公司為了確保自身的業(yè)績目標和具有充裕的資金，不按共享中心的規(guī)定虛報預算，導致資金浪費與內(nèi)部分子公司資金不平衡的問題頻發(fā)。

第三，資金統(tǒng)一管理的有效性不高。部分集團財務(wù)共享中心對各分子公司的業(yè)務(wù)監(jiān)督力度不足，信息平臺存在一定的問題，共享中心難以了解各分子公司的資金使用情況，只能通過各分子公司提交的報表來掌握分子公司的資金使用信息，這也導致集團對資金難以形成合理規(guī)劃，容易占用企業(yè)的資金，還可能由于隨意使用資金帶來虧損。

二、基于財務(wù)共享中心的資金管理預期效果

第一，構(gòu)建以財務(wù)共享為主體的資金管理體系。集團要應用財務(wù)共享的優(yōu)勢，發(fā)揮金融平臺的作用，以達到科學管理資金的目標，實現(xiàn)對傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式的徹底改革[1]。對各分子公司的資金情況進行監(jiān)督，改進傳統(tǒng)管理模式的不足，要求各成員單位在財務(wù)共享中心開立賬戶，以統(tǒng)一各分子公司的資金管理制度，促進管理系統(tǒng)科學化。并明確管理流程，要求各成員單位的資金使用必須通過財務(wù)共享中心的批示，確保預算分配合理。通過財務(wù)共享中心設(shè)立資金池，要求財務(wù)共享中心設(shè)立集團資金池，集中管理各成員單位的資金，并對資金進行監(jiān)控。各成員單位也根據(jù)資金需求設(shè)立資金池，根據(jù)財務(wù)共享中心的要求對自身的資金池進行管理。通過資金集中管理，要求存在超限額閑置資金的分子公司上繳超限部分，對于資金短缺的分子公司，集團總部對其放款，并且監(jiān)督其資金使用要求其及時還款，確保集團整體有序發(fā)展，實現(xiàn)對分權(quán)與集權(quán)的恰當把握，確保集團財務(wù)共享下的資金管理發(fā)揮最佳效果。

第二，通過財務(wù)共享中心的應用，建立內(nèi)部財務(wù)公司，通過共享中心統(tǒng)籌企業(yè)的各項投融資工作，并對企業(yè)內(nèi)部資金進行統(tǒng)籌管控，實現(xiàn)集中理財。不僅需要對內(nèi)部企業(yè)的資金進行統(tǒng)籌安排，還需要統(tǒng)一開展對外部的籌資、投資，解決資金閑置等一系列問題。

三、改進財務(wù)共享下企業(yè)營運資金管理的必要性

第一，提高營運資金利用效率。隨著財務(wù)共享的實施，企業(yè)內(nèi)部的存貨和采購工作實現(xiàn)規(guī)范化管理，營運資金管理的效率得到提高。在采購方面，實施財務(wù)共享之前各分支機構(gòu)需要單獨開展采購工作，產(chǎn)生大量的訂單合同，財務(wù)人員需要對各類合同進行整理，需要耗費大量的時間，并且財務(wù)人員還需要大量的時間對信息維護。通過財務(wù)共享中心的建立，能夠?qū)崿F(xiàn)對合同的統(tǒng)一管理，同時通過財務(wù)共享中心對供應商的統(tǒng)一管理，能夠在采購價格談判方面形成優(yōu)勢，促使企業(yè)的供應商在采購過程中盡可能讓利，從而降低企業(yè)的采購成本，避免資金浪費的問題。在存貨方面，通過財務(wù)共享中心的統(tǒng)一管理，能夠規(guī)范存貨的入庫與出庫流程，避免各分子公司的管理機制不統(tǒng)一或員工粗心大意，從而導致存貨管理過程中出現(xiàn)問題。通過財務(wù)共享中心的實施，實現(xiàn)標準化與規(guī)范化的管理，降低了出錯的概率，提升了財務(wù)工作的質(zhì)量，并將各項分散的工作實現(xiàn)統(tǒng)一管理，壓縮運營成本。

第二，通過財務(wù)共享中心的應用，能夠有效提高應收賬款周轉(zhuǎn)率。各分子公司分別開展應收賬款管理時，部分企業(yè)的銷售人員為了提高銷量而盲目賒銷，導致部分分子公司應收賬款過多，呆壞賬較多，且分支機構(gòu)對應收賬款的催收責任不明確，在簽訂合同時遷就對方單位，應收賬款到期時也沒有及時催收，導致集團整體的應收賬款管理效率下降。再加上部分分支機構(gòu)的預算管理沒有由專人負責，在管理過程中還可能出現(xiàn)相互推諉的問題，產(chǎn)生經(jīng)濟損失也無法直接追究人員的責任。通過財務(wù)共享中心的建立，能夠加強財務(wù)管控能力，明確應收賬款管理的部門和責任人，通過財務(wù)共享中心對應收賬款進行統(tǒng)一的監(jiān)督與管理，從源頭實現(xiàn)對應收賬款的有效控制，提高應收賬款周轉(zhuǎn)率。

四、財務(wù)共享下企業(yè)營運資金管理優(yōu)化

（一）提高財務(wù)共享中心管控水平

第一，優(yōu)化對財務(wù)共享中心人員的選拔。首先，在財務(wù)共享中心人員的選拔中，要選拔各分支機構(gòu)專業(yè)能力較強的人員到財務(wù)共享中心工作，在內(nèi)部競聘方面要求各分子公司專業(yè)素養(yǎng)強的人員參與財務(wù)共享中心的工作，并針對財務(wù)共享中心的人員適當提高薪酬待遇，對于受到財務(wù)共享沖擊的分子公司財務(wù)人員，也應該設(shè)置合理的安置方案。在外部招聘財務(wù)人員過程中，要求相關(guān)人員了解財務(wù)共享中心的管理要求，并要求相關(guān)人員具備一定的財務(wù)共享中心工作經(jīng)驗。其次，財務(wù)共享中心實施模塊化管理，這也使得很多財務(wù)工作人員的工作范圍局限于自己的工作模塊，缺乏對業(yè)務(wù)模塊之間邏輯關(guān)系的理解，因此需要加強對財務(wù)人員的培訓，不僅需要加強財務(wù)共享中心方面知識的培訓，還需要讓其了解不同模塊之間的管理要求，加強財務(wù)管理、財務(wù)會計等方面的培訓，讓財務(wù)共享中心的人員能夠了解各板塊的工作需求，以更好地開展營運資金管理。BA2F4EBC-A2B9-4F2A-8C72-BF4DF2D5E891

第二，企業(yè)在發(fā)展過程中要以實際出發(fā)，提高營運資金管理水平，就需要提高財務(wù)共享中心管控水平。首先，加強對資金的管控。財務(wù)共享中心要充分利用收支兩條線的原則開展資金管理，要求企業(yè)內(nèi)部的各分支機構(gòu)收入達到一定規(guī)模限額時，向財務(wù)共享中心上繳超出部分的資金。資金的支付也通過財務(wù)共享中心對資金進行配發(fā)。集團的各分子公司要根據(jù)資金的需求科學設(shè)置資金預算，對于剩余或超出的部分都需要及時繳納到財務(wù)共享中心。財務(wù)共享中心需要對分子公司嚴格采用預算制度撥付資金。其次，提高對資金的統(tǒng)籌管理。財務(wù)共享中心要實行資金統(tǒng)一集中管理，嚴格控制各單位繳納的資金，強化自身的資金管理能力，嚴格執(zhí)行預算，減少外部資金沉淀的問題，并加強對資金的監(jiān)管和對資金流動管控，降低資金在使用過程中可能存在的各類風險。企業(yè)對資金的管理要充分依托財務(wù)共享中心這一平臺，提高資金管理效率。以資金集約化管理為前提，在控制風險的前提下促使財務(wù)共享中心實現(xiàn)對各分子公司資金的統(tǒng)一管控，并通過合理的籌劃使財務(wù)共享中心的資金管理工作更加有效。

第三，優(yōu)化應收賬款的管理。在財務(wù)共享中心的管理工作下，需要明確應收賬款管理的責任，將相關(guān)責任分配專人管理，實現(xiàn)對應收賬款的跟蹤與監(jiān)督。首先，需要明確銷售人員對應收賬款管理工作的責任。銷售人員負責客戶的談判等一系列工作，在賒銷之前，銷售人員需要對客戶的資信情況進行基本的了解，對于信用情況較差的客戶應盡可能控制賒銷額度與賒銷期間，避免企業(yè)產(chǎn)生呆壞賬的風險。對于無法收回應收賬款的相關(guān)責任人要追究相應的責任。其次，財務(wù)共享中心內(nèi)部需要安排專人負責對應收賬款的催收，對于一定期限內(nèi)沒有收回的應收賬款，要求加強與客戶的催收，必要時應該將應收賬款催收工作移交給企業(yè)的法務(wù)部門負責，以避免呆壞賬發(fā)生的可能性。通過財務(wù)共享中心對各分支機構(gòu)應收賬款的統(tǒng)一管理，能夠制定統(tǒng)一的信用政策，確保賒銷工作具有嚴肅性，有效解決傳統(tǒng)模式下部分分支機構(gòu)為提高銷售額盲目賒銷的問題。

第四，加強應付賬款的管理。財務(wù)共享中心在采購活動之前要參與到采購活動中，及時發(fā)現(xiàn)在采購活動中的不規(guī)范行為，避免后期與供應商對賬時存在問題。通過財務(wù)風險防范機制，為企業(yè)的財務(wù)活動提供服務(wù)與支持，加強財務(wù)人員對采購環(huán)節(jié)的參與程度，通過財務(wù)專業(yè)的視角為采購環(huán)節(jié)提供指導與監(jiān)督。同時企業(yè)在財務(wù)共享中心需要搭建專門的供應商平臺，供應商平臺要求審核供應商的相關(guān)信息，并且供應商在發(fā)貨之前需要對供應商訂貨申請進行響應，從而規(guī)范企業(yè)整體的訂單管理機制，避免各分子公司采購活動不一致導致的問題，提高單位整體的工作效率。從采購環(huán)節(jié)開始，財務(wù)共享中心的人員就實現(xiàn)對財務(wù)工作的監(jiān)督，避免不規(guī)范的行為，使資金管理更加有效。此外，還需要在財務(wù)共享中心下設(shè)專門的應付賬款管理小組，分配專人開展應付賬款管理，定期核查應付賬款到期情況，并及時清理系統(tǒng)中的未付款記錄，避免企業(yè)信譽損失的問題。

（二）增強資金能效管理

第一，財務(wù)共享中心要提高對資金的管理水平，充分發(fā)揮基于財務(wù)共享中心的資金管理要求。例如可以在財務(wù)共享中心內(nèi)部建立財務(wù)公司，通過集團內(nèi)部的非銀行金融機構(gòu)平臺為集團的各分子公司提供資金支持。集團需要有足夠的資金作為發(fā)展保障，為分子公司的資金提供來源，以內(nèi)部信貸為主，加大對分子公司資金管理。集團要基于財務(wù)共享中心的理念開展對資金的集中化運作，在實現(xiàn)資金集中管理的基礎(chǔ)上，明確各分子公司資金使用的方向和定位，為資金運作提供保障[2]。首先，集團要拓寬融資渠道，通過發(fā)放公司債、同業(yè)拆借、發(fā)行票據(jù)等多種方式實現(xiàn)融資。對于有能力的集團可以通過上市、并購等方式，以資本化運作獲取資金。其次，加強銀企合作。集團要加強與銀行的合作，通過財務(wù)共享中心實現(xiàn)與銀行的談判，以提高銀行的授信額度，為獲取更多的銀行貸款提供支持?？紤]到集團在不同的發(fā)展階段資金需求有所差異，因此在發(fā)展過程中需要動態(tài)調(diào)整資金計劃，增強與銀行的合作能力。在控制財務(wù)杠桿與金融風險的范圍內(nèi)，實現(xiàn)不同融資渠道的合理配比，滿足集團發(fā)展的需求。同時要充分利用集團的優(yōu)勢，提高企業(yè)影響力。對有條件的集團，可以與政策性銀行進行業(yè)務(wù)往來，以獲得更多的資金支持。

第二，財務(wù)共享中心與各分支機構(gòu)的辦公場所相分離，可能無法及時、準確了解各分支機構(gòu)的實際經(jīng)營情況。為了提高財務(wù)共享中心對各分支機構(gòu)的服務(wù)質(zhì)量，需要財務(wù)共享中心的人員掌握基本的溝通技能，并將各項業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享中心管理，由財務(wù)共享中心完成供應商談判、銷售業(yè)務(wù)的監(jiān)督等工作，為各項業(yè)務(wù)流程的工作做好支持，并實現(xiàn)對合同的高效管理，將各分支機構(gòu)的客戶、供應商管理的工作移交到財務(wù)共享中心，并將相關(guān)管理工作分配給財務(wù)共享中心具體的工作小組，由固定的人員開展對客戶、供應商的對賬，從而提高對客戶、供應商的管理效率，節(jié)約企業(yè)內(nèi)部的工作時間。此外財務(wù)共享中心內(nèi)部的人員需要與各分支機構(gòu)的負責人溝通，幫助分支機構(gòu)的負責人解決在管理過程中的各類財務(wù)問題，通過加強信息的共享機制，提高資源的利用效率，改善集團整體的工作效率。

（三）掌握集中管理的適度性

基于財務(wù)共享中心的資金集中管理，要求共享中心對各分子公司的資金統(tǒng)籌管控，因此要協(xié)調(diào)對資金管理的集權(quán)和分權(quán)關(guān)系。只有處理好集權(quán)、分權(quán)的關(guān)系，才能在控制風險的同時調(diào)動各成員單位的積極性。財務(wù)共享中心的管理不能過于集權(quán)，但也不能過于放權(quán)，要抓好重大資金的預算使用和回款權(quán)，從本質(zhì)上加強對資金的集中管理。企業(yè)需要根據(jù)自身情況，分析不同額度資金的管控要求。對于小額資金的調(diào)配，不必過于追求統(tǒng)一管理，避免影響各成員單位的積極性。財務(wù)共享中心要適當放松對各分子公司資金管理的權(quán)限，但是需要對各分子公司的資金有直接領(lǐng)導權(quán)。財務(wù)共享中心應當適當對各分子公司的資金使用流程進行簡化，使公司在經(jīng)營過程中有一定自主權(quán)，提高運營效率，并對各成員單位投入資金進行管控。例如，當外部市場存在較好的投資機會時，若投資的收益率較高且回款較快、風險較低，此時財務(wù)共享中心可以設(shè)立快速審查通道，通過快速審批讓各分子公司抓住投資機會。財務(wù)共享中心也可以根據(jù)各分子公司的資產(chǎn)負債情況明確資金管理要求，只要資金使用在限額內(nèi)，分子公司使用資金不必提交申請，只需要向財務(wù)共享中心報備，避免無意義的重復流程，以提高各分子公司經(jīng)營效率與工作積極性。

（四）提升風險管控能力

首先，集團要實現(xiàn)對資金風險管理的全方位管控，就要健全預警機制，制定完善的預警指標，對資金使用可能存在的問題加以關(guān)注，并關(guān)注金融市場動態(tài)，分析外部市場的金融政策，充分利用各種金融工具規(guī)避風險。其次，提高預算管理水平。對于經(jīng)營性資金需要增強預算管理能力，實現(xiàn)對各單位資金支出的有效監(jiān)督，防范資金風險的產(chǎn)生。同時要強化對預算的執(zhí)行，避免盲目投資，優(yōu)化審批機制，降低企業(yè)的負債率，減少可能存在的風險，防止超額融資的問題。最后，企業(yè)要分析風險的關(guān)鍵控制點，明確風險管理的要求，將風險關(guān)鍵控制點的控制要求融入企業(yè)的日常管理工作中，讓全體成員認識到風險管理的要點，從而提高風險管理的有效性，形成良好的風險管理氛圍。

五、結(jié)束語

隨著企業(yè)之間的競爭日趨激烈，越來越多的企業(yè)認識到提高自身管理水平的重要性。集團性企業(yè)具有分子公司眾多的特點，集團總部對各分子公司的管理成本較高。管理難度較大，因此越來越多的企業(yè)通過財務(wù)共享中心的模式實現(xiàn)對分子公司的統(tǒng)一管理，通過標準化、統(tǒng)一化的流程進行資金集中管理。但是很多企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享模式下的資金管理體系時，還存在一定的不足。因此企業(yè)在未來發(fā)展過程中，還需要針對財務(wù)共享下的資金管理工作加強研究，并針對自身的特點以及信息技術(shù)的發(fā)展，不斷提高財務(wù)共享下的營運資金管理水平。

參考文獻：

[1]遲源.財務(wù)共享服務(wù)模式下的集團企業(yè)資金管理[J].財會學習，2020 （03）：28-30.

[2]蔡穎.財務(wù)共享對企業(yè)營運資金管理的影響作用探究[J].科技經(jīng)濟導刊，2021 （07）：197-198.BA2F4EBC-A2B9-4F2A-8C72-BF4DF2D5E891