基于平衡計分卡的中小企業績效管理研究

馬欣穎 孫偉

摘 要：隨著近年來我國經濟的不斷發展，市場競爭日益加劇，平衡計分卡作為國外引進的先進理論，在我國的中小企業的運用剛剛開始，成為了新考核體系中的重要組成部分。本文就中小企業中平衡計分卡的設計及在績效管理中的實施方案進行了深入的探索和剖析，為中小企業績效管理體系的完善奠定堅實的基礎。

關鍵詞：平衡計分卡；中小企業；績效管理

一、前言

哈佛管理學泰斗羅伯特·S·卡普蘭首次提出平衡計分卡績效驅動指標的概念。被《哈佛商業評論》評為75年來最強有力的管理工具。據調查數據顯示，平衡計分卡在全世界組織中運用程度為美國：60%、歐洲：50%、澳大利亞：40%、新加坡：70%、東南亞：35%運用程度十分廣泛。如此被大范圍的應用是因為平衡計分卡從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面，以建立“實現戰略指導”的績效管理系統為目的，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。以企業戰略發展為核心，以實現企業長、短期經濟發展。

利益和財務管理及非財務管理目標為核心思想。促進中小企業績效管理體系發展壯大。

二、中小企業績效管理中平衡計分卡設計

1.建立平衡計分卡績效管理體系推動小組

隨著經濟環境的變化，傳統的績效考核指標不能滿足中小企業績效評價的要求，單一的財務評價體系只能提供給企業有限的信息，僅能衡量決策結果，無法評估未來的發展效益，容易誤導企業發展戰略，影響決策者決定。平衡計分卡與傳統的績效考核相比，具有提高企業整體管理效率，協調團隊合作，激勵員工，促使中小企業信息負擔降到最低的優勢。建立平衡計分卡績效管理體系推動小組，能把中小企業的經營目標轉化為更詳盡的，可測量的標準。對于中小企業的經濟決策和執行結果的有效性提供信息支持。能幫助中小企業及時發現問題，分析實際績效表現達不到預期目標的原因，促進中小企業健康良好的發展。

2.確定企業戰略發展目標

企業戰略是企業達成愿景和任務的方法。中小企業中財務戰略、運營戰略、人資戰略、產品開發戰略、市場客戶戰略是中小企業發展壯大的重要戰略內容。中小企業通過平衡計分卡績效管理，確定公司戰略與其他管理領域的鏈接，明確企業戰略發展目標，為中小企業中所有的管理領域提供了一個共同協作的平臺。

3.設計企業戰略目標的衡量指標

不同的中小企業根據自身的實際情況，運用平衡計分卡設計企業戰略目標的衡量指標，可以制定四部分企業戰略目標的衡量指標，第一部分財務指標（指標權重60%）：確定企業財務指標具體細化分類成盈利指標、資產營運、償債能力、增長能力四個指標。第二部分：顧客指標（指標權重10%），可以細化制定為銷售管理成本、質量控制系統、交付產品及時性、顧客的忠實程度。第三部分：內部運作流程指標（指標權重10%）具體細化為產品創新過程、企業運作流程、售后服務及過程。第四部分：學習與成長（指標權重20%）：細化為員工的素質要求、員工的生產力、員工的忠實程度、組織結構能力、團隊工作有效的評估，協調能力。促進運營管理工作和諧發展。通過平衡計分卡績效管理體系可以有效衡量企業戰略目標的實現。

4.建立戰略地圖形成企業平衡計分卡

企業的戰略地圖與平衡計分卡為所有的管理領域提供了一個共同協作的平臺。戰略地圖描述了組織是如何創造價值，是對組織戰略要素之間因果關系的可視化。以客戶價值主張戰略為模板：（1）追求物美價廉的客戶需求，提供質量穩定地、及時的價格產品和服務構建總成本最低戰略。（2）引領前衛客戶，突破現有業績邊界，向客戶提供令人滿意的產品和服務構建產品領先戰略。（3）與客戶建立長期關系，提供最好的解決方案，提供客戶化的服務，滿足他們需要的產品，構建全面客戶解決方案戰略。（4）適用與某些行業的特定時間和特定細分客戶，為即有客戶設置較高的轉換成本，為輔助廠商增加價值的系統鎖定戰略。構建中小企業的戰略地圖，使平衡計分卡在實現績效考核的使命中，發揮重要作用。

三、中小企業績效管理中平衡計分卡實施方案

1.逐層分解企業戰略指標實現指標落地

中小企業中有了好的戰略指標，就要逐層分解企業戰略指標，確保平衡計分卡有效的實施。例如第一層指標財務指標可分解成利潤邊際、收入與員工、市場份額、投資回報率的第二指標，完成利潤增長的戰略。顧客方面為第一指標分解成顧客滿意度、顧客投訴數目、顧客投訴限額的第二指標完成客戶滿意度的戰略目標。運作流程方面為第一指標分解成庫存成本指標、存貨周轉率、流程效率、質量指數等第二指標，完成改進管理流程、改進配送系統、降低庫存成本的戰略目標。學習成長方面為第一指標細分成工作環境指數、員工滿意度、員工的引進和培養等第二指標，完成應用電子商務的可能性、增加協作項目員工的滿意度、聯盟市場戰略實現的終極戰略目標。通過分解后具體的指標更好的促進第一指標的實現，達到近期或者遠期的戰略目標的落地。

2.將平衡計分卡與部門目標掛鉤

平衡計分卡每一項指標都是一系列因果關系中的一環，通過它們把相關部門的目標同企業組織的戰略聯系在一起。能鼓舞團隊合作精神，為制定和執行員工的激勵機制提供工具。通過平衡計分卡特點，選用平衡績效考核的方法，比如序列比較法：比較部門與員工工作成績的好壞；相對比較法：員工和員工進行比較，成績越高績效越好；強制比較法：將員工和部門指標的實現的情況進行成績分類，部門目標完成情況越高越好。用平衡計分卡對部門目標進行明確和對部門目標行動的梳理，使企業各級管理者能明確理解部門目標執行的要求，在源頭上確保戰略的執行能力。

3.審查分級平衡計分卡

審查分級平衡計分卡主要包括三個方面：（1）分級審查平衡計分卡：分層分別制定內容規劃。（2）分級審查實施平衡計分卡關鍵：確認企業目標承接與目標分解。（3）分解實施平衡計分卡審查實施誤區。規避企業風險。中小企業戰略體系的建立總體思路是以年度經營目標為起點，以計劃預算管理為核心、以績效考核回報為終點來進行的。需要平衡計分卡來明確戰略目標和控制執行過程，用分級平衡計分卡分解戰略目標和當期計劃預算，最后將平衡計分卡分解落實到個人，形成內部協調一致的指標體系。

4.平衡計分卡與報酬掛鉤

平衡計分卡制度在強調定量衡量和定性衡量之間所具有的特點，比較準確，直接將企業的指標直接或者間接與報酬目標掛鉤，考核員工能力的發揮程度。實現經濟利益最大化。例如：企業總體利潤、顧客抱怨投訴次數與員工報酬掛鉤，將中小企業宏觀的運營目標細化到員工的具體報酬中價值與目標：考核分為本單位綜合平衡計分卡關鍵績效指標的計劃工作，臨時工作完成情況，業績和綜合評估越高薪金待遇越高。將平衡計分卡與員工的薪金報酬掛鉤，從企業底層把平衡計分卡發揮極致。

四、結論

平衡計分卡是一個邏輯性較強的系統，四個層面的目標具有高度相關性，每個層面包含不同的總體目標和具體目標。平衡計分卡為我國中小企業長遠發展樹立了目標，如何才能實現這個目標是企業戰略需要解決的問題。中小企業要結合我國經濟發展的國情，考慮自己的實際情況，在實踐中不斷創新與完善平衡計分卡。

參考文獻：

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[2]吳珂.平衡計分卡在PK企業績效管理中應用研究[D].沈陽工業大學，2015.

[3]李菲菲.平衡計分卡在我國企業績效管理中的應用研究[D].吉林財經大學，2014.

作者簡介：馬欣穎，女，學生，會計專業碩士，黑龍江八一農墾大學；通訊作者：孫偉（1969- ），男，教授，博士，碩士研究生導師，東北農業大學農業經濟管理專業畢業，現從事財務管理方面的教學與科研工作