企業司庫管理體系建設的成熟度分析

張慶龍（博士生導師），張延彪

一、引言

自20世紀50年代現代司庫管理體系萌芽以來，司庫管理正不斷形成更完備的體系，延伸出更多樣化的職能，如今正在向更好地實現企業戰略、創造價值的方向轉型。我國企業引入司庫管理模式的時間較短，發展水平不一，有的企業已經建立了集團總部統一計劃、統一平衡和統一調度的司庫管理體系，而有的企業剛開始引入司庫管理理念，較缺乏經驗。整體而言，我國企業司庫管理存在體系構建不完善、功能發揮不足等問題，原因之一在于目前學界還沒有論述清楚不同發展階段應“建立一個怎樣的司庫”，從而給企業在建設司庫管理體系的過程中進行能力評價和職能定位帶來困難。因此，需要綜合國內外實踐經驗，將司庫管理體系建設的成熟度劃分為不同發展階段，為企業司庫管理體系的改進提供可參考的指導框架。對此，本文認為可以采用能力成熟度模型這類管理工具，幫助企業進行成熟度評價、挖掘改進機會。

1991年，美國卡內基梅隆大學軟件工程研究所提出能力成熟度模型概念，并形成了首個用于評估軟件開發的能力成熟度模型（Capability Maturity Model，CMM）。由于源自軟件行業，能力成熟度模型最初僅運用于評估軟件開發過程，以進行可持續的改進和優化。而近年來，成熟度評價的方法被創新性地應用于其他領域的建設和持續改進中，形成了軟件工程、項目管理、知識管理、客戶關系管理、IT服務管理等多種能力成熟度模型。這類模型通常將評價對象的成熟度按照從低到高劃分為4～5個級別，在每個級別中對不同要素的成熟度進行定性或定量描述。在達到下一個成熟度級別之前，必須完成較低級別的活動和過程，為向上級轉移創造條件。司庫管理體系的建設與發展系統性較強，主要涉及組織、人員、流程、信息技術等多個關鍵要素，也需要不斷進行改進和優化。如果將處于不同發展階段和發展程度的司庫管理體系按照科學的方法進行劃分，就能夠得到司庫管理體系建設的成熟度模型。

然而，當前針對司庫的研究側重于對其定義、功能的介紹，而對司庫能力成熟度評價的研究較少。現有的研究為了區分司庫的不同發展階段，根據其演變的歷程和特征將其劃分為“1.0”“2.0”“3.0”“4.0”等模式，或根據其職能表現將其概括為交易支持型、專業服務型、戰略價值型司庫。這類劃分總體描繪了不同成熟度司庫的發展階段，但存在一定的不足之處：一方面，劃分方法較為主觀，缺乏科學的理論模型支撐，對不同成熟度下司庫關鍵要素的分析不夠細致，僅描述了功能上的區別；另一方面，較少結合企業發展的生命周期和財務轉型的大背景，說明每種成熟度的適用范圍。此外，國資委發布的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（國資發財評規［2022］23號）指出要“加強司庫管理體系頂層設計”，并對司庫建設的總體規劃、制度體系和管理架構提出要求。現有的成熟度劃分較少考慮不同階段司庫管理體系頂層設計和構建的情況，難以發揮實際指導作用。

因此，本文借鑒當前對司庫管理體系成熟度的初步劃分，綜合國內外實踐經驗，選擇合適的能力成熟度模型作為理論基礎，構建司庫管理體系建設的成熟度模型。

二、ITSM成熟度模型概述和選擇

（一）ITSM成熟度模型的基本理念

ITSM成熟度模型主要用來評估組織的IT服務管理水平。IT服務管理（IT Service Management，ITSM）的概念由英國中央計算機與電信局（CCTA）于20世紀80年代提出。它強調IT應從“以技術為中心”轉向“以服務為中心”，以明確、合理的考核標準評價IT服務水平，從而實現流程化運作，提高專業程度。正確設計并有效應用ITSM成熟度模型，有助于企業判斷并監控自身IT服務的水平，從而在運作過程中形成問題解決導向的管理模式，實現IT服務管理的持續優化。

在眾多模型中，由德勤發布的ITSM成熟度模型吸收了其他模型的優點，將IT服務管理能力分為5個等級，分別是初始運作（Chaotic）、被動管理（Reactive）、穩定運營（Stable）、主動管理（Proactive）和價值驅動（Value Driven）。這5個等級進一步被劃分為3大階段，分別是流程標準化（Process Standardization）、業務調整（Business Alignment）和戰略整合（Strategic Integration），如圖1所示[1]。具體而言，該模型對每個級別的定義和成熟度描述如下：

圖1 ITSM成熟度模型示意圖

1.初始運作。在該等級中，流程或功能往往是臨時的，組織無法對將要發生的問題進行預測，或者已經認識到問題存在并且需要解決，但沒有相應標準化的程序、流程或功能。在組織內分配的資源很少，所使用的工作方法往往取決于個人能力，并在個別項目上應用。

2.被動管理。在該等級中，通常開始遵循某些程序，高度依賴個人的技能、經驗、能力和知識，因此很可能出錯。組織內能夠衡量績效并至少向內部利益相關者報告，開始使用信息系統和自動化工具來提高效率。但整體而言，改進重點仍是具體工作，較少考慮對實現組織戰略的指向性。

3.穩定運營。在該等級中，相關的流程或功能已得到系統梳理，并且已經實現標準化、制度化，為員工提供應用指南和培訓。盡管大部分工作仍然是被動的，但開始注重主動經營，會通過信息系統對相關指標進行數據監控，當指標低于某閾值時會發出警報。

4.主動管理。在該等級中，IT作為服務提供商，相關活動都以服務為中心，具有與業務戰略相一致的目標和指標，并將重點更多地放在客戶和服務成果上，而不是僅僅考慮技術。還有資金可供投資，有資源可用于防止故障或性能下降，資金和資源有合理的時間規劃和分配。同時，使用更多的自動化工具來實現高效運營，持續測量和監控業務績效。

5.價值驅動。在該等級中，IT流程或功能具有與整體戰略相一致的價值創造目標，并且已經經過制度化從而成為參與流程或職能的每個人日常活動的一部分。系統可以保留績效數據和利益相關者反饋，并針對趨勢和改進潛力進行分析，以確保服務和活動保持相關性和有效性。此外，組織建立了一個自發的持續改進過程，IT以集成方式用于自動化工作流程，可以提供高效率的智能化工具，使組織快速適應環境的變化。

（二）選擇ITSM成熟度模型的原因

之所以選擇ITSM成熟度模型作為本文構建企業司庫管理體系成熟度模型的理論基礎和參考，主要是由于：

1.ITSM成熟度模型本身的設計理念與司庫管理體系功能升級的要求不謀而合。作為企業資金管理升級的進化，司庫管理體系已經從單純負責交易處理、確保資金安全的后臺支撐部門，演化為負責資金價值創造、金融資源部署的戰略支持部門。對于IT服務管理而言，其目的是促使IT服務提供商不僅僅專注于部署技術和人員，而是側重于保證所提供服務的質量，提高客戶滿意度。ITSM成熟度模型對于不同成熟度的劃分，衡量的正是IT幫助企業實現戰略目標的能力。也正因如此，ITSM成熟度模型將5個等級劃分為流程標準化、業務調整和戰略整合三大階段，這體現出業務轉型升級的理念。借鑒該理念，對于司庫管理體系，如果司庫最終的價值僅僅停留在處理交易業務，而沒有實現金融資源的有效配置和戰略決策支持，即使其擁有較高的司庫系統建設水平，也仍處于低成熟度等級。因此，本文對企業司庫管理體系成熟度的判斷最核心的標準是其為企業戰略服務、創造價值的能力，需以此來劃分不同的成熟度等級。

2.從司庫管理體系建設來看，信息系統是關鍵要素之一，需要基于ITSM方法實現管理升級。當前，我國企業集團已經經過較長一段時間的財務信息化建設，在各類建設項目中涵蓋了與資金管理相關的信息系統部署。這表明，企業司庫管理體系的信息系統建設已經跨越了以硬件設備和應用軟件采購為主的基礎設施建設階段，需要開始考慮IT的服務管理能力。而且，當前企業的IT環境日益復雜，尤其是在資金與金融這樣信息密集度較高的體系中，傳統的IT管理（系統管理、網絡管理等）顯然已不能滿足IT運維管理流程化、自動化及規范化的要求，且不同級別的司庫管理信息系統功能表現不同，在建設成本上也各有差異。因此，需要建立ITSM理念下的成熟度模型，使業務活動與信息系統實現整合，用IT驅動業務，提高企業司庫管理體系的運維水平。

三、基于ITSM理論的司庫成熟度模型構建

參考ITSM成熟度模型，本文將企業司庫管理體系的成熟度劃分為5個等級，分別是初始運作的交易型司庫、被動管理的管控型司庫、穩定運行的運營型司庫、主動服務的金融型司庫和價值驅動的戰略型司庫，整體劃分為流程標準化、業務調整和戰略整合三大階段，在發揮的核心功能上呈現出逐漸升維和完善的趨勢，如圖2所示。企業可以借鑒該模型進行等級評價，以使管理者獲悉本單位司庫管理體系所處的能力等級與階段性評價結果。

圖2 企業司庫管理體系成熟度模型

（一）初始運作的交易型司庫

1.適用范圍、目標與核心功能。與企業發展生命周期相對應，交易型司庫一般處于企業的發展初期，其目標是實現企業資金集中管理，留存必要的資金以確保正常經營活動，支持基礎交易穩步運行。從功能上看，交易型司庫重點關注資金結算和交易管理，主要功能集中于現金管理、統收統支、賬戶管理等基本日常交易活動。具體而言，交易型司庫通過備付金或統收統支模式實現資金歸集。備付金模式下，集團給每個成員單位核定一定的備付金額度，超過部分上存集團，成員單位在額度范圍內可自由決定，確保支付后備付金在核定額度內；統收統支模式下，司庫通過設置標準化賬戶、按期集中收入、管控支出計劃等方式實現資金統籌管理。所有成員單位的資金先歸集到集團公司，然后集團公司根據整體資金安排確定各成員單位的資金支付。

2.司庫管理體系構建。企業的財務管理體系和信息系統在發展初期建設水平較低，處于規劃建設的初級階段。司庫管理實際上局限于資金管理范疇，但資金運營行為不活躍，在資金管控等職能上的作用發揮有限。正如ITSM成熟度模型中處于初始級別的服務管理一樣，此時的司庫管理同樣尚未建立起管理體系，缺乏完善的制度建設和標準化、制度化的流程設計，資金管理水平依賴于管理人員自身能力。下一步的目標應是在完善司庫建設方案的同時對司庫管理建章立制，逐步建立起規范的司庫管理機制。

3.信息系統建設情況。在信息系統方面，由于處于初始運作階段，交易型司庫的信息化僅支持企業集團的收支兩條線與資金池管理，主要采用手工或銀行現金池方式進行資金歸集：通過成員單位柜臺轉賬、網銀轉賬等傳統匯款方式，把資金匯入指定歸集賬戶，然后由集團統一調配使用；或是經過較少的系統投入，通過網上銀行的現金池功能實現資金的歸集與下撥。

整體而言，在該階段集團統一集成的資金管理平臺尚未形成，資金管理信息仍處于手工再加工階段，不同系統之間的割裂導致資金流和信息流分散，使資金流運轉效率低，難以實時對資金存量、流量和流向進行監控。此時，司庫管理體系建設最主要的目標是加大信息技術的投入并加強部署，初步上線司庫信息系統，實現銀行賬戶統一管理和資金流動監控。

（二）被動管理的管控型司庫

1.適用范圍、目標與核心功能。管控型司庫一般處于企業集團業務擴張階段，此階段下企業規模迅速擴大，分支機構的數量增加、分布范圍更廣，集團對于內外部資金需求更為迫切，亟需提高財務管控能力，并且強化面向中長期的資金計劃及資金預算能力。

管控型司庫的建設目標是保障資金安全，實現資金監控的實時化、可視化，同時提高資金的整體使用效益，其功能逐漸從現金交易擴展到流動性管理和營運資金管理等方面，進行集團整體資金預算并實現集中管控。在具體手段上：一方面，由集團總部根據戰略指引以及中長期預算與年度資金預算完成集團現金流預算的編制，管控分子公司的支出及投融資活動；另一方面，通過設立結算中心（含內部銀行）、財務公司或將二者相結合的方式，實現資金歸集和集中結算，強化資金集中管理。具體選擇何種模式，取決于企業的資金規模等。財務公司與結算中心這兩種機制的不同源自公司屬性與部門屬性、金融機構屬性與非金融機構屬性的不同。隨著企業集團規模和資金規模的擴大，財務公司的金融機構屬性有益于企業的業務許可、資金成本、行業地位、企業信譽等方面，低資金成本和低機制運行成本的優勢逐漸顯現。

2.司庫管理體系構建。參考ITSM成熟度模型進行判斷，管控型司庫的管理體系、制度和機制建設處于起步階段。一方面，企業開始對資金管理流程進行梳理，但可能并不全面，仍然存在新的業務沒有進行制度規定、只能根據管理經驗進行處理的情況。當產生重大缺陷時，采取的解決措施具有“臨時性”“救火式”特征，即只有在出現問題之后，才會被動地解決問題。另一方面，企業缺乏對司庫管理體系業務架構的頂層設計，集團總部與各類資金管理部門或組織沒有做好職責面板切分，也沒有厘清各自職責與管理重點，存在職能真空的“缺位”現象和職能重疊的“越位”現象，難以形成統一有效的集團資金運營能力。對于成立了財務公司的集團而言，未能準確定位財務公司在集團整體管理架構中所在的實際層級，與集團管理中樞、相關職能部門、其他金融機構或類金融機構、財務共享服務中心之間如何劃分職責、實現共同發展仍有待進一步探索。

3.信息系統建設情況。管控型司庫基本建立了資金集中管理信息化平臺，將資金業務流程和標準嵌入信息系統，實現預算、結算、監控、分析等資金集中管理工作的在線化、高效化。具體而言，司庫管理體系在集團內部實現資金集中管理平臺與其他信息系統的初步集成，融合資金流與業務流；對外與各個銀行、第三方支付等金融機構實現聯通，通過統一平臺、銀企直聯的方式實現交易自動處理。

但是相對而言，受數據標準的統一程度、信息系統的集成程度以及新興數字技術運用程度不足等限制，管控型司庫的分析與計劃能力有限，提供的資金預算、使用計劃和效益分析維度、精細度以及深入程度不足。同時，資金風險管理也只能根據預設指標進行被動監控，實現基本的提示和報錯功能，難以做到前瞻性的分析和預測。

（三）穩定運行的運營型司庫

1.適用范圍、目標與核心功能。運營型司庫是司庫管理體系從資金交易轉向價值創造、從被動管理轉向主動和前瞻性服務的重要過渡階段，主要適用于進入深度運營期的企業。此時企業為了降低管理成本、進一步提高資金使用效益、提高集團整體資源的整合價值、克服“大企業病”現象，開始通過流程再造、調整集團和財務組織架構的方式實現管理優化，司庫管理體系也不例外。

運營型司庫的核心目標是通過流程再造和制度體系的完善，降低司庫管理體系的運營成本，轉變資源投入方向，將用于經營操作的資源逐漸轉向實現企業財務資源的保值增值，以服務于企業經營發展戰略。一方面，對所有資金管理活動實行流程再造和數據管理，明確業務、財務和IT部門的業務流程和數據流轉方案，提高業務執行效率、資金流轉速度和數據標準程度；借助流程再造和標準化大大提升企業財務流程效率，從而解放出更多司庫管理人員來從事具有更高附加值的工作，促進司庫管理職能的轉型。另一方面，在流程標準化的基礎上完善司庫管理體系框架，推動各關鍵要素的建設，包括戰略目標、職能定位、管控模式、流程規范和政策制度等。

2.司庫管理體系構建。在ITSM成熟度模型的穩定運行等級中，組織已經定義了IT服務管理標準化的條例和基本制度，并根據組織目標明確了組織架構、流程角色和職責。在運營型司庫等級，企業已初步形成三層司庫管理體系。其中：集團總部位于決策層，主要職責是設計司庫管理體系整體架構，制定相關的流程規范、管理制度，對重大事項發揮管控、監督、決策的作用；各類資金運作平臺位于運營層，作為集團內各類機構進行資金結算、融通以及票據管理的統一平臺；分子公司位于執行層，執行集團的業務流程與管理制度，對自身的資金安全、使用效益等負責。但與此同時，集團對司庫管理體系的控制機制仍有需要完善之處，特別是匯報和考評機制。集團對資金運作平臺實施間接的管理和監督，管理特點仍是間接的、事后的、被動的，考評體系尚未建立，也沒有與薪酬掛鉤。

3.信息系統建設情況。從應用功能上看，一方面，運營型司庫基于統一的資金集中管理信息化平臺，實時在線監控各分子公司的資金結算、調度、票據管理、投融資等業務，并實現各類賬戶數據的自動稽核。根據ITSM成熟度模型穩定運行等級要求，系統應滿足“持續的數據采集，有報警和閾值監控”的要求。因此，運營型司庫還能夠通過數據采集實現對異常資金信息的監控分析，并根據設定指標的實現情況自動執行風險控制。另一方面，受職能發揮的局限性，企業司庫管理系統缺乏部分與金融管理相關的職能，例如對有價證券、應收賬款、擔保等金融資產的管理，以及對企業融資有重要影響的銀行管理、信用評級管理等職能。同時，ITSM成熟度模型穩定運行等級要求信息系統應能夠“保存并使用整合的數據進行計劃、預測和趨勢分析”。因此，運營型司庫在流程升級的基礎上，開始注重對數據要素的管理與應用，逐漸探索挖掘系統中司庫管理數據的價值，以經營成果分析、趨勢預測分析等形式參與到集團決策管理中。

從系統集成上看，運營型司庫在信息系統建設上與業務運營系統步調仍不一致，相對滯后。且不同的功能模塊建設時間不同、合作廠商不同、數據接口標準不同，集成度仍然不足。這種問題同樣存在于與外部金融機構、第三方工具等系統的集成中。

（四）主動服務的金融型司庫

1.適用范圍、目標與核心功能。金融型司庫一般適合轉型發展期的企業集團。轉型發展期的企業集團經過管理升級和戰略調整，開始在規范運營的基礎上靈活調動內外部資源，以尋求新的業務發展增長點。業務發展需求促使企業司庫管理改變重點，轉向實現金融資源統籌管理、加強內部控制和風險管理建設上來，以支撐業務運營和集團戰略。另外，金融型司庫強調發揮金融資源的規模效益，甚至成為企業的利潤中心，因此也需要企業集團具備一定的資金體量。

整合與配置企業金融資源是金融型司庫的主要目標。企業需要借助金融型司庫統籌調配所有金融資源，進一步降低資金成本，提高資源使用效益。參考ITSM成熟度模型主動服務等級特征，金融型司庫相對于低成熟度等級的司庫具有以下功能特征：

（1）司庫管理的職能進一步擴展，以提供金融服務為中心，出現更多的投融資模式和途徑。企業資金管理不再局限于賬戶集中、基礎交易以及短期流動性管理，而是進一步向確保運營質量、提高運營與投資效益、降低融資成本、控制資金風險等方面發展，因此司庫也延伸出投融資、供應鏈金融、金融機構關系管理等職能。

（2）從被動管控轉向了更具主動性和前瞻性的金融服務。在金融型司庫中，企業可充分發揮數據的作用，通過構建數據模型的方式實現資金運營的主動預測，并根據經營數據、預算數據、宏觀環境的變化實時調整，預測各種期限的資金需求和頭寸情況，實現前瞻性管理。

（3）加入了風險控制框架，包括財務公司層面的內部控制和風險管理機制，以及企業集團對財務公司采取何種管理控制模式來對其風險進行管理和控制[2]。并且配備專職崗位進行管理，有系統的規章制度與量化考核體系，工作開展和業務運行都能夠通過合理的評價體系給出相應的量化結果。

2.司庫管理體系構建。為了提高對金融資源的整合和配置能力，金融型司庫實際上合并了原有的財資管理職能以及集團其他金融板塊的管理，并劃分司庫管理的基本職能和高級職能。當然，建成這樣的全面司庫管理體系并非一日之功，需要處理好發揮金融職能的財務公司與集團內金融機構及類金融機構的關系，為建設金融型司庫奠定基礎。

從戰略定位上看，金融型司庫中財務公司與集團內其他金融機構在戰略上是協同關系，采取高度統籌的管理模式。兩者通常置于集團統一規劃之下，具有清晰的頂層統籌設計和戰略分工，可發揮各自專業化服務能力，關系較為順暢。具體而言，可分為以下兩種情況：一是集團為金融產業的統籌管理主體，依據其各自優勢業務資質將兩者設立為并列職能，且對各金融機構職能劃分清楚，將其定位于服務產業，企業集團內金融機構之間能夠實現有效協同。二是集團將財務公司作為金融服務產業的核心，高度聚焦產業服務，以此構成以財務公司為主體發展或孵化金融業務的模式。此外，根據集團戰略定位的不同，財務公司與集團內其他金融機構還會存在相互協同、股權管控和委托管控等多種關系。

3.信息系統建設情況。根據ITSM成熟度模型，在主動服務等級中，強調“IT作為服務提供商”，對于信息技術的部署更多地考慮如何為客戶提供更好的服務以及提升自身服務能力上。應用到司庫成熟度評價中，司庫管理系統無論是在架構設計還是在應用功能上都更加突出服務的特征，具體而言：

從架構設計上看，金融型司庫系統架構的靈活性較強，可以在環境復雜度高、業務成熟度不一、場景變化快的情況下滿足業務需求，強調“微服務”與“松耦合”的設計理念，不同功能的系統模塊可以獨立運行，也可以與其他模塊協同集成；在將新的功能與現有模塊進行對接時所耗費的時間與成本都較小，能實現快速更新迭代。

從應用功能上看，金融型司庫開始嘗試根據金融資源配置的目的部署相應智能技術，例如搭建多場景資金預測模型，對資金進行動態、前瞻性預測，輔助管理層排布行動計劃；或者基于風險敞口預警模型，對各種風險進行計量和定量分析、定量測試，當風險指標超過預警閾值時，可以實現自動報警和控制等操作。

（五）價值驅動的戰略型司庫

1.適用范圍、目標與核心功能。戰略型司庫是企業司庫管理體系成熟度的最高級，對應業務和管理成熟度較高、信息化程度較高以及具備全球化資源配置能力的大型集團公司。根據ITSM成熟度模型，戰略型司庫實現了價值驅動，作為集團的戰略業務合作伙伴，將司庫管理體系建設和戰略發展目標有機結合，其最終目標是推動集團戰略目標的實現和價值管理。

戰略型司庫基本覆蓋上述所有司庫管理職能，并且特別突出戰略決策支持與信息管理職能，進一步提升了司庫對業務決策的支持能力。戰略型司庫可以實現業務流程與數據雙輪驅動，在業務上重點關注資金運營、投融資管理、風險控制等職能，采集并治理司庫運作過程中的業務和財務數據，構建數據動態分析體系，不僅可以實現對基本運行情況的可視化展示，更能夠自動輸出業務決策，提升管理效益。同時，戰略型司庫可能會出現一定程度的外包，使司庫管理體系專注于戰略方面的工作，而將運營問題完全交給服務提供商。

2.司庫管理體系構建。戰略型司庫作為最高成熟度等級的司庫管理體系，應明確司庫管理的職責界面劃分，按照“統一部署、集中管理、垂直管理”理念，結合司庫管理總體目標，采用“一套體系、一個中心、兩個平臺”（1+1+2）架構進行布局，即在集團司庫管理委員會的集中領導下，統一司庫管理體系建設，設立司庫運營管理中心并搭建境內和境外兩大資金管理平臺，采用自上而下的垂直管理模式。

在職能結構上，戰略型司庫管理體系與集團財務管理部門形成各司其職又相互聯系的雙主線財務管理局面，企業司庫管理體系與財務部門呈平行關系，但二者的側重點不同。司庫管理體系側重于優化傳統資金管理效率，在此基礎上管控企業金融資源，提高資金主線的管理價值；財務部門則從信息決策的角度發揮決策信息支持和信息反映職能。雖然司庫平臺與財務部門各司其職，但二者又存在協同關系，司庫管理體系需要利用好財務共享服務中心以釋放從事操作層面工作的人員，然后再利用管理會計的預算管理、財務報表分析、績效評價等工具來正確發揮、優化司庫管理的決策功能，增強司庫在戰略層面的價值。

在治理結構上，要形成“集團司庫管理委員會和司庫運營管理中心——境內外資金管理平臺——集團各產業集群（所屬各級公司）”三位一體的司庫管理組織。集團司庫管理委員會負責確定司庫管理戰略方向，制定相關政策，協調整個司庫管理體系的運作，并開展管控監督和績效評價；境內外兩大資金管理平臺作為主要運行平臺，負責向全集團提供統一的資金歸集、結算和各類金融服務，并起到動態監控作用；產業集群在集團統籌下，具體運用自身所擁有的各類金融資源。上述結構分別對應總部統籌、平臺實施和基層執行三個層次，如圖3所示。

圖3 戰略型司庫管理體系架構

3.信息系統建設情況。根據IT服務管理的理念，企業的IT建設應從“以技術為中心”轉向“以服務為中心”，從“功能導向”轉向“價值導向”。對于戰略型司庫的信息系統建設，在新興技術和內外部數據的賦能下，從主流資金管理信息系統轉向了智慧司庫解決方案，提升信息系統在支持管理決策和提升風險管控上發揮的價值，降低規范業務流程所占用的系統資源，如圖4所示。

圖4 戰略型司庫信息系統建設理念

基于該理念，戰略型司庫信息系統應實現高度的集約化和一體化，滿足流程暢通、管控有力、功能覆蓋、風險可視、分析實時等要求。首先，企業應在司庫管理系統與其他信息系統相互聯通的基礎上，推進數據貫通，納入企業統一的“大數據中樞”。在此基礎上，充分部署數據挖掘、AI、機器學習等智能化技術，發掘業務數據與司庫數據的內在聯系和價值點，形成數據驅動的管理模型，例如投資分析決策模型、風險監控與控制模型等。這類模型可以通過導入環境影響數據、輸入執行結果數據，自動進行模型調整和優化，自動輸出業務決策，從而提高分析及時性、精細度，實現司庫管理體系更高級的戰略決策支持職能。

四、結語

本文基于ITSM成熟度模型構建了企業司庫管理體系建設的成熟度模型，將其劃分為初始運作的交易型司庫、被動管理的管控型司庫、穩定運行的運營型司庫、主動服務的金融型司庫和價值驅動的戰略型司庫5個等級，為企業判斷自身司庫管理體系所處的成熟度等級以及如何提高成熟度提供參考。

未來，可進一步結合能力成熟度模型的定性和定量方法，考慮企業司庫管理體系建設的其他關鍵要素，使成熟度模型的等級劃分更加完整和細致，并采用定量指標評價、問卷評測、模糊綜合評價等方法，多角度評價企業司庫管理體系的成熟度，制定進一步優化方案，加快完善企業司庫管理體系，助力世界一流財務管理體系的建設。