“一軸兩翼、雙發驅動”的數字化轉型模型與應用

劉淑媛，黃火灶（正高級經濟師）

一、引言

數字化轉型是指以數字化技術為基礎，以數據資產為核心，以產品創新、服務轉型及流程再造為手段，實現企業績效與競爭力根本性提升的一系列變革[1]。

企業進行數字化轉型的動因可以從內外兩個方面進行分析：從外因上看，源自于烏卡（VUCA）時代經濟形勢的變化與不確定性的增加。面對瞬息萬變的市場環境以及“百年未有之大變局”下的外部環境，原有的通過業務微調來適應計劃與實際的小偏差的管理方式已不再及時和有效，企業需要以更新的管理手段與技術把握市場脈搏、敏銳洞察新機會新方向、預知潛在危機與風險等，并做到快速響應、靈活應對，才能有效管控越來越多的大偏差事件。從內因上看，源自于同行業競爭的加劇和客戶需求升級對企業自身變革的需要。傳統的“千人一面”的供給方式越來越無法滿足客戶多樣化的需求，只有向客戶提供“千人千面”甚至“一人千面”的個性化服務，企業才能保持競爭優勢。在世界經濟不景氣的大背景下，市場需求縮減，企業利潤被攤薄，只有利用更新的數字化技術支持對內挖潛、提質增效和精益管理，對外整合、互利共贏和成本共擔，才能實現高質量、可持續發展。

面對多變、劇變的外部環境，要駕馭復雜的經營局面，只有充分運用數字化技術，挖掘數據背后的價值，實現高效的溝通，做出統籌全局的決策，才能助力企業從微調經營策略或調整業務模式等相對被動滯后的“小修小補”，轉變到全方位、全鏈條、全天候主動管理與駕馭風險的轉型變革中，從而培養并提高企業快速、高效、敏捷的戰略反思與業務重組反應能力，多樣化的客戶需求感知與響應能力，以及精細化的運營管理與柔性生產適應能力等，以應對VUCA時代環境變化的需要。基于此，本文結合當前數字化轉型新趨勢典型案例廈門航空公司（簡稱“廈航”）的實踐，利用航空行業特有的飛機構件元素，提出簡明直觀的“一軸兩翼、雙發驅動”數字化轉型飛機模型，闡述并解釋該模型的應用路徑與方法。

二、“一軸兩翼、雙發驅動”企業數字化轉型飛機模型構建

目前，有關企業數字化轉型的技術與模型，雖然呈現形式各異、內容不盡相同，也各有側重，但大體都可以分為六個層次（常用房屋模型來展示）：第一層即頂層（屋頂）是數字化轉型的戰略目標，或是數據應用的方向；第二層（房梁）是各業務條線的數字化轉型與業務平臺建設；第三層（樓層）是數據資產管理與數字化運營等；第四層（首層）是數字化的IT基礎設施建設、數字基建等；第五層（地基）則是文化組織升級、人才能力培養等；第六層（圍墻）則包括數字生態構建、創新與變革管理、轉型的內外動因等[2]。

本文參考現有企業數字化轉型的層次劃分，在梳理數字化轉型各要素之間關系的基礎上，結合民航企業數字化轉型的應用特征，構建了“一軸兩翼、雙發驅動”的數字化轉型飛機模型框架，如圖1所示。

圖1 “一軸兩翼、雙發驅動”企業數字化轉型飛機模型

圖1中的模型既能體現整體目標及相互關系，又能形象地表述主流的IT+DT“雙發”驅動數字化轉型思路，該模型具體解釋如下：

第一，“最終目標”是建立“智慧企業”，堅持價值導向，明確通過轉型“破解發展難題、拓展市場空間、提升競爭優勢”[3]的“飛行”目的地。

第二，“兩翼”是數字化轉型的主要內容。“左翼”是“業務數字化”，包括采購、生產、營銷、服務、保障、財務等各業務條線上的數字化轉型，實現業務對象、過程、規則的全面在線化與數字化；“右翼”是“數字業務化”，包括面向庫存、成本、市場、客戶、效益等各主題的數據應用分析與決策指導，實現從描述性分析向診斷性分析、預測性分析與決策性分析的躍遷。

第三，“雙發”對兩翼以至飛機整體（數字化轉型）提供動力支持，或是“兩翼”升力的實現方法。“左發”是“信息技術（IT）驅動”，通過系統架構優化與軟硬件系統升級，形成與業務流匹配的信息流，積累了大量的基礎數據，實現了業務操作（D）與檢查（C）層面的流程優化與效率提升；“右發”是“數據技術（DT）驅動”，通過數據架構梳理與數據底座建設（包括數據中臺和數據湖等），為數據應用與分析提供清潔、完整、一致的數據，進而有效支持業務的計劃決策（P）與轉型提升（A）。

第四，“中軸”是數字化轉型的系統整合、能力支持與路線指引，像“機身”一樣提供飛機的駕駛、載客、供油、通訊、導航等基礎功能支撐，整合利用“兩翼”“雙發”的飛行能力，共同完成飛行任務。具體而言，從飛機的構成來看，“駕駛艙”是“管理體系搭建”，明確企業數字化轉型的戰略目標、管理方式、理念制度等，決定企業數字化轉型的格局方略、路徑方式等；“客艙”是“組織文化升級”，通過建立更加柔性化與具有協同力的組織，營造數字創新的軟環境，為人才提供發揮價值的工作平臺，為客戶提供溫馨滿意的服務體驗，其中“機組成員”和“旅客、貨主”是數字化轉型的實施主體與服務對象，機組成員能力的提升有助于更好地服務旅客，良好的連接和互動有助于提升旅客滿意度，也會為企業創造更多的價值；“燃油”是企業的“數據資產”，有了燃油，“雙發”才能保持運轉，數據的質量與安全直接影響轉型的效率與效果；各種“電氣、導航、通信設備”等，則為數字化轉型提供技術平臺的硬件支持和上云服務的各種連接。

第五，飛機起飛依靠的“空氣升力”與“飛機重力”是企業數字化轉型的“外部支撐”與“內部能力”，即內因與外因，只有充分利用內外資源，化危為機，把握好空氣升力與飛機重力的平衡，才能“飛行”平穩并安全到達目的地，數字化轉型才能成功并創造價值。

三、“兩翼”齊飛：基于全量數據的價值創造能力分析

（一）左翼：業務數字化

業務數字化包括企業各業務條線上的業務對象、過程與規則的數字化，下文以民航收支業務為例進行具體闡述。

1.收入業務領域。航空企業最早進行數字化轉型的業務是客票銷售與結算業務，而與之相關的產業與生態伙伴也同步進行了數字化。

（1）對象數字化。2004年前后，各航空公司開始陸續推出電子客票，避免了繁瑣的客票印刷、傳遞與錄入環節。從2011年開始，國際航協（IATA）在全球范圍內推進航空公司聯運結算賬單等票證的數字化以及原始附件的影像化，統一了數據格式與標準，并通過IS-WEB平臺實現了賬單數據的交互與款項清算，有效提升了結算效率，也避免了紙質票證的遺失風險。2017年IATA又進一步在全球推廣新分銷能力（NDC）項目，擬建立航空公司與代理人、酒店、旅行社等航空業全生態伙伴之間的數據標準，以推進生態伙伴之間的數據連接與共享。2020年5月，廈航根據IATA提出的NDC標準，基于“大中臺，小前臺”理念與微服務技術，打造了一套企業級電商能力復用平臺，成為國內首批完全自主研發實現NDC 18.2標準并成功投產的航空公司，率先支持機票與附加服務組合銷售。

（2）過程數字化。除了客票、賬單、服務信息的數字化，每張客票或訂單的流轉過程也會被詳細記錄下來，從瀏覽搜索到出票、變更、簽轉、退票、換開或承運，每一步相關的操作都會記錄操作時間、操作人與具體的操作內容，并按操作結果同步更新票面信息。在后續的結算環節，可以通過對客票流轉過程的追蹤還原客票的全生命周期，進而在協議或運價適用等方面做出判斷。

（3）規則數字化。航空公司的國際聯運客票有一套復雜的運價計算與收入分攤規則。運價計算規則已被植入全球的代理人分銷系統，可以讓代理人輕松查詢出兩個航點之間的最短路線與最低組合票價等，供旅客自由選擇。收入分攤規則則被植入各航空公司的收入結算系統中，自動計算聯運航空公司之間客票收入的款項分配，將財務人員從復雜的計算過程中解放出來。

2.成本管理領域。近幾年航空公司開始在成本端推進數字化轉型，實現了“流程做減法，數據做加法，效率做乘法”的階段性目標。

（1）對象數字化。廈航財務共享系統群中的影像系統通過與外部供應商合作，引入OCR圖像識別技術，實現了增值稅發票、賬單掃描后的自動識別，替代了發票的人工傳遞與錄入。同時，廈航也在積極推進電子發票試點工作，擬通過OFD格式的發票數據下載與解析，進一步將人員從發票掃描中解放出來。以廈航較有行業特色的航材ERP管理系統為例，該系統管理的是航空專用的各種資產與耗材，以往的賬單、發票錄入與確認流程包括發票接收、發票錄入、發票復印、復印件蓋章、傳遞復印件、復印件簽字、系統確認、交回復印、檢查簽字、發起付款申請、推送報賬、報賬提單等12個節點，流程耗時耗力，效率很低，并且需要保管大量的紙質附件。在進行新航材ERP系統建設時，對流程進行了優化，復用影像檔案系統、稅務系統、往來管理模塊（集團賬務系統）的通用服務，接入發票掃描件替代紙質附件傳遞，并通過OCR圖像識別、電子發票解析等實現了境內發票的結構化，流程因此被精簡為發票接收、影像掃描、識別錄入、系統確認、提交集團賬務等5個節點，在流程效率大大提升的同時積累了大量可追溯的原始影像憑證。境外賬單雖然因為格式不統一等問題識別成本過高，仍需保留錄入環節，但以影像替代紙質傳遞，仍可實現流程的大幅精簡。

從人工錄入到影像識別再到數據解析，數據采集效率逐步提升，廈航的運營成本核算系統則向生態伙伴邁進了一步。通過系統對接直接獲取中航油的賬單數據，實現源頭數據的在線獲取與傳遞，進一步提高了數據的采集效率，有效提升了航油賬單的結算速度與質量。同時，運營成本系統前端的機組掃碼系統，通過與機組酒店的深度合作，以二維碼的形式讓機組成員掃碼就餐或住宿，自動生成賬單數據，并將審核規則植入業務前端，根據人員信息匹配航班信息情況判斷其是否符合條件，確保業務發生即合規，節約了機組、酒店的登記和信息傳遞工作，也提高了財務審核、付款效率。

（2）過程數字化。一方面，各ERP系統對所處理的發票、賬單等核算對象均建立起完整的發票臺賬，記錄發票從錄入、審核確認、引用付款到完成支付等環節的狀態變化以及支付金額等，以確保及時、合規地對外付款，避免重復付款；另一方面，在資產系統中建立了資產的全生命周期管理機制，在資產到貨后自動觸發建卡，生成可作為唯一識別標志的資產編碼，后續資產的折舊、維修、調撥、合并、拆分、盤虧、報廢、處置、出售等各類變動場景，均可在系統中進行在線審批（如需）與賬務處理（如有），資產管理員或財務人員可通過資產編碼在資產臺賬中查詢到各項資產的全生命周期變動明細記錄，以及具體的審批單據和賬務憑證、附件等。

（3）規則數字化。廈航以“六環相扣”[4]的財務管理理念為指引，落地了“財務采購一體化”戰略，將相關手冊、通告等管理規則植入一體化系統建設，實現了“戰略—預算—采購—合同—付款—績效”六個環節的全流程貫通與大財務管控。例如：預算執行審批后，信息會被推送到采購系統，聯動生成采購需求，確保需求金額符合預算審批額度，落地控制類預算的管理要求；采購合同簽訂后，采購下單需受控于合同中的品項、單價、條件等信息；常規存貨到貨驗收后，聯動生成（采購）入庫單，并將訂單信息、發票信息與入庫信息進行“三單匹配”確認，審核通過方可發起付款等。此外，廈航的財務共享系統群中的報賬系統、集團賬務系統作為對外付款的雙出口，已將手冊中各類費用開支的控制要點植入系統中，并實現了各類開支標準的自動帶出，例如差旅費報銷中的住宿、補貼標準的控制，駐外機構資產配置標準的控制，以及對財務開支審批權限的控制等。

綜上所述，在業務數字化的過程中，通過對象的數字化，提高了流程效率，也積累了大量的數據；通過過程數字化，實現了各類業務對象的全生命周期管理，為追溯審核提供了依據；通過規則數字化，為自動審核提供了判斷依據，確保業務發生即合規。

（二）右翼：數字業務化

數字業務化包括企業各業務條線上需要重點關注的庫存、成本、市場、客戶、效益等主題的數據分析與決策運用，分析的內容要從基礎的描述性分析逐步過渡到更能創造價值的診斷性分析、預測性分析與決策性分析，推動業務提質增效、轉型創新，如圖2所示。

圖2 四種數據分析類型

1.描述性分析。傳統的財務分析，基于財務報表數據，可以反映企業某段時間或某個時點的經營狀況與財務狀況，滿足投資者和債權人的基本信息需求，也可以讓企業的管理層了解公司的整體情況。廈航近期上線的生產經營分析系統，實現了各類常用經營分析報表的固化，有效替代了財務分析人員的數據整理、制表、制圖與分發等工作，提高了決策支持效率。同時，為了克服財務數據的滯后性，廈航進一步通過“經營隨手查”等小應用程序的建設，進一步支持公司領導在手機端實時獲取最新經營數據，并可通過關鍵詞交互式獲取相關圖表。分析人員利用BI等可視化工具，實現了對市場恢復情況與走勢的每日跟蹤，財務分析人員無需24小時待命，也可實現全天候的數據服務，為高層的經營決策提供了基礎信息支持。

2.診斷性分析。在描述性分析的基礎上，廈航組建了業財團隊，深入了解業務各個場景與流程，從財務后端向業務前端融合，引入了業務系統的數據，并對每個部門進行精細化成本分析和投入產出分析，挖掘收入或成本上升的驅動因素，找出現象背后的原因。例如，前期廈航對配餐部進行考核的時候，發現人均配餐成本下降了6.5元，配餐部也因此在考核中表現亮眼。后續業財團隊對配餐成本下降進行了細致的因素分析，發現了三大原因：一是自配餐食壓降原材料成本等自主措施，影響-0.84元/人；二是本期人均成本較高的國際外配航班大幅減少，影響-3.8元/人；三是賬務暫估與實際數的差異。也就是說，人均配餐成本下降的主要原因其實是航線和旅客結構變動，即受疫情影響的臨時性變動。從這個案例可以看出，診斷性分析在數據的廣度與分析的深度上更進了一步，對業務的洞察、效果的評價及業務的引導也會更加精確、精準。

3.預測性分析。通過診斷性分析雖然可以透過現象看到本質，但仍然是事后的分析，有些領域如代理人行為監控，“秋后算賬”的彌補成效遠不及提前制止的風險防范。廈航的財務安全團隊素有“黑貓警長”的美稱，打贏了若干場大勝仗。例如，曾經有一個機票銷售代理人拖欠國內各大航空公司票款達2億元，創出中國代理人欠款額之最，震驚了民航業，而廈航在該代理人欠款發生前4個月就通過平均票價、銷售增長率等指標，發現了該代理人大量突擊銷售頭等艙客票的異常行為，預測出該代理人存在卷款潛逃的風險，于是積極協同營銷采取了降低額度、加收保證金等一系列措施，使廈航的票款處在安全范圍，沒有被這場惡意欠款所波及。隨著技術的進步和算法模型的完善，“黑貓警長”團隊的監控范圍逐漸拓展，通過財務機器人實現了24小時的異常指標監測與預警，實現了對代理人舞弊或欺詐風險的預測性分析，快人一步，為公司創造了實實在在的價值。

4.決策性分析。當經營管理的各個細節實現數字化時，我們就有能力在數字世界中構建一個相對完整的虛擬管控對象，通過高速的模擬分析清楚地認識到不同決策的最終結果，從而實現科學、高效的經營決策。廈航建立起了不少智能決策支持系統與生產管理系統，例如，財務通過經營分析系統等實現航線變動成本預測，支持分航線、分機型、不同客座率等不同場景，并可以供智能排班系統和智能恢復系統直接引用，其中：智能排班系統可以模擬出短期內各種飛機連線模式產生的邊際貢獻，便于擇優落實；智能恢復系統可以模擬出大面積延誤時各種航班恢復計劃的最終延誤情況、賠付情況等，便于結合公司的經營目標選擇方案。再如，飛機健康管理系統可以實時收集和處理飛機在空中的運行數據，并通過系統自動對數據進行模擬分析，預測最優維修模型，進而提出對飛機系統和主要部件的維修任務和維修計劃，對相關維修工作提供規范指引。

綜上，在數據業務化的過程中通過描述性分析、診斷性分析、預測性分析與決策性分析的綜合運用，為公司經營管理與生產運營提供了“全過程、全方位、全天候”的決策支持。

四、“雙發”驅動：IT+DT驅動能力發掘與探索

“兩翼”業務數字化與數字業務化，是數字化轉型的主要內容（WHAT），也是轉型價值發揮的載體，而IT+DT“雙發”驅動是“兩翼”及整個飛機的動力來源，或者是數字化轉型的實現方式（HOW）。

以信息技術（IT）為重點的流程驅動階段，企業在標準化、流程化、系統化的基礎上，將一個價值鏈分解成一個個的流程節點，通過IT信息系統固化流程、提高效率，同時確保財務或業務的管控規則可以植入系統，實現自我控制；而基于數據技術（DT）的數據驅動是站在更宏觀的領域，從數據的維度去思考整個數據價值鏈，通過對數據的收集、整理和提煉總結出規律，形成一套智能模型，并通過算法模型做出最終的監測、判斷、管理和預測，驅動企業創新[5]。

數字化轉型需要IT技術和DT技術“雙發”驅動，IT是數據加工與流轉的基礎，同時也是效率提升的主要動力，DT是數據的應用與升華，助力企業決策水平的提升。

（一）IT驅動

1.系統架構管理。在推進數字化轉型的進程中，系統架構（應用架構）作為系統建設、升級的總體藍圖，需要結合企業的具體情況，做出相應調整。例如廈航作為一家正在進行數字化轉型的傳統企業（非數字原生企業），既要解決“企業大規模生產管理”的問題，又要解決“企業快速創新”的問題，因此，在系統架構設計上，選擇融合傳統ERP與業務中臺的創新理念，從“煙囪式”各自開發轉為“手掌式”一體開發，如圖3所示。

圖3 系統架構設計理念：從“煙囪式”到“手掌式”

“煙囪式”開發的ERP或一體化系統，包括業務數據處理、財務數據處理、付款審批、財務憑證生成等各類業務與財務功能俱全的系統，形成“小而全、緊耦合”相對獨立的“煙囪”。“十四五”期間，廈航在各業務條線應用系統建設的過程中，將統一對財務模塊進行瘦身，剝離往來管理、會計平臺、稅務管理等一系列通用系統功能，集中組建財務業務中臺，落地“大中臺、小前臺”的理念，更有利于應對市場與業務的變化。

調整后，財務業務中臺部分就像人的“手掌”，為各前端應用系統（“手指”）建設提供通用服務與能力支持，而各業務條線的一體化建設借助于手掌的支撐盡量向前延伸，深入業務并延伸至產業或生態伙伴。如果手掌中臺足夠強大，就能對前端的業財融合提供有力支撐，同時，整個手掌中的“血液”（數據）有效連接、自由流動，又能支持手指供氧與活動。

2.應用系統升級。具體到每個應用系統的建設，除了遵從架構調整做好功能設計，還需要逐步以數字化、智能化技術為依托，統籌全局，重塑業務流程，不再將數據看作流程的附屬品，而是視為一種重要的生產資料，從數據采集與流轉效率以及數據安全與質量出發，升級應用系統與服務。

以航材ERP管理系統為例，其管理的對象是航空專用的各種資產與耗材，其品類多、金額大，在通過大批量采購爭取優惠時，會出現到貨檢驗不合格或保修期內出現問題需向廠商理賠等場景，此時廠商會給予航空公司一種金額抵扣券，稱作“貸項單”（Credit Memo）。以往從業務分工的視角，因涉及有價證券，財務部門使用貸項單來抵扣采購款項，所以就由財務人員錄入和更新臺賬。這樣的流程分工有兩個弊端：一是貸項單從業務人員傳遞到財務人員，再由財務人員集中錄入，效率低且易丟失；二是財務人員了解并錄入的信息量不足，常常到要用的時候再請業務人員確認貸項單能否使用，容易出現問題。

從數據采集與流轉的視角再造這個流程，數據應該在源頭錄入，并且錄入的信息要盡可能多，因此，在新航材ERP系統設計時，擬建立業務和財務共享的貸項單臺賬，并將可獲取貸項單的多個場景進行細分梳理，明確信息源，要求各源頭處室在前端完成貸項單錄入，并且將錄入內容從基本信息擴展到使用要求、限制條件等。流程重構后，有效提升了數據采集效率、質量和完整性，拓展了數據內容，同時也通過業務財務的臺賬信息共享降低了反復溝通的成本。

此外，舊航材ERP系統在數據方面的主要“痛點”是前端業務數據過于靈活，即使在財務關賬后仍然可以變動，并且不會留下任何變動痕跡，全靠業務人員的自覺提醒與財務人員的手工調賬，因此較容易出現賬實不符的問題。所以在新航材ERP系統的設計中，應明確規范前端業務的原始憑證中與財務核算相關的字段，在財務關賬后不可以隨意變更，如需修改，必須在線生成調整單并聯動觸發賬務調整。通過對過程數據做加法，并強化數據的質量管理，確保賬實相符。

（二）DT驅動

1.數據架構管理。企業過去的數據架構（信息架構）建設主要是為了實現“信息化”，數據架構往往隱藏在IT功能下。其實，數據架構的價值不應局限于“支撐IT建設落地”，而是更好地管理企業數據資產，提升整個業務交易鏈條的效率，甚至基于數據架構重新審視業務邊界的劃分和整合[6]。

企業數據架構是描述企業運作和管理決策中所需的各類數據及其關系的一套組件規范，包括數據目錄、數據標準、數據模型和數據分布四個組件。其中：數據目錄通過分層架構表達對數據的分類和定義，用于厘清數據現狀、識別數據管理責任、避免重復建設；數據標準是業務定義的規范統一語言，用于消除歧義，為數據資產梳理提供標準的業務含義和規則，可確保數據一致性；數據模型通過E-R建模實現對數據及其關系的描述，指導IT開發，是應用系統實現的基礎；數據分布是數據在流程和IT系統上流動的全景視圖，可識別數據的“來龍去脈”，是定位數據問題的導航。

前文提到廈航將“六環相扣”的內控管理體系植入IT系統的建設中，通過引入同平臺的采購、存貨、資產、賬務系統，實現了系統間的信息傳遞與共享。但僅有信息傳遞的通道還不夠，如果采購同樣一種物資，預算系統中叫“電腦”，采購系統中叫“臺式機”，存貨系統中又叫“計算機”，那么信息就是割裂的，即使預算執行信息聯動生成了采購需求，系統也無法自動判斷品項的相符性，也就無法按品項匹配詳細的預算金額，只能控制總額。面對這一問題，廈航在一體化戰略落地的過程中，與采購、資產、存貨系統同期建設了物資主數據平臺。物資主數據遵從數據架構管理，先參照國標設置了4級分類，定義物資數據目錄，然后在全公司范圍內統一數據命名與定義標準，建立數據屬性模型（如規格型號等）與數據分布全景圖，此后，六環中的每一環均從主數據平臺引用物資名稱，實現了數據的同源復用與唯一性控制。

2.數據底座建設。在企業從信息化向數字化轉型的過程中，積累了海量的數據，但數據孤島、數據壟斷的存在，讓數據無法真正發揮價值。有了統一的架構和定義，企業還需要通過數據底座建設，實現數據的匯聚和連接，重建數據獲取方式和次序，讓數據“站起來、活起來、用起來”。

廈航的數據底座建設包含數據中臺與數據湖的建設。其中，數據湖實現了數據的基礎匯聚，包括物理入湖與虛擬入湖，將各應用系統的源數據按標準入湖。數據中臺大致可包括“主題聯接、算法模型、數據服務”三個層次，其中，前兩層的結構化數據處理功能固化在數據倉庫之中，倉內數據按主題進行聯接，建立算法與模型，并以數據寬表等形式進行呈現，比如廈航營銷與財務部門共同構建的十二張寬表，已涵蓋了上千個字段，實現了營銷和財務分析數據同源；第三層數據服務對應阿里的數據服務中間件，貼近業務需求，推出各業務條線的針對性數據產品與接口，建設了飛行、運行、機務、營銷等8個數據集市，并支撐數據消費層各類數據應用產品的建設，如營銷口的收益決策支持系統、網絡排班系統，以及面向公司層的領導駕駛艙、經營分析系統等，如圖4所示。

圖4 廈航數據底座建設思路

五、中軸：五維再造協同發力

企業的數字化轉型需要“人機數法環”五個因素協同發力，發揮中軸的能力支持與路線指引功能，就像客機飛行任務的完成，離不開“員工、旅客”“通訊、導航、電氣設備”“燃油”“駕駛艙”“客艙”等提供的各項基礎功能。

（一）“員工、旅客”（人）：數字人才

正如民航客機需要航空公司的機組員工來執飛和服務旅客一樣，企業的數字化轉型同樣需要人才來推進，要從“選人、育人、用人、留人”四個環節協同發力培養數字化人才，并將服務好客戶、提升客戶滿意度作為員工數字能力培養的“初心”與“使命”。

在“選人”環節：同時吸納技術類、業務類與財務類專家，有意識地培養有多崗位工作背景的復合型人才，建立企業的數字化人才庫，以及順暢的分層用工與人員進出流動機制，形成“能崗匹配”人員結構。

在“育人、用人”環節：業務積累與技術認知在數字化創新中的作用同樣重要的環境下，持續創新的人才管理方向將實現轉變，由“尋找人才”轉變為“賦能員工”，IT咨詢機構埃森哲指出“育人”的重要性甚至超過“選人”。建立數字化人才能力素質模型，通過專業培訓與項目歷練相結合，充分利用外部培訓機構、合作開發商資源，面向全員推廣數字化技術，并做好專業崗位的師徒帶教。鼓勵人才參與跨界項目，激勵業務與財務人員學習應用數字化技術，針對性提升員工知識與技能，加快培養數字化復合型人才。同時針對不同業務需求，對財務人員能力需求進行有意識地引導，比如業財崗位的人員要同時懂業務、精財務、會技術。

在“留人”環節：為數字化人才做好職業生涯規劃，建立定期溝通機制，以“心本管理”結合績效考核、崗位晉升優化內部獎懲機制，激發人才活力，實現人盡其才，使個人成長與業務相輔相成。

（二）“電氣、導航、通信設備”（機）：技術平臺

當前，大數據、云計算、人工智能、5G等新一代信息通信技術正在引發新一輪科技革命，聯網娛樂、全球衛星定位、空地實時通訊等先進技術的應用，讓飛行變得更加安全和舒適。企業中先進技術的應用與技術平臺的搭建，同樣為業務中臺、數據底座等提供了后臺技術服務支持，包括計算服務、存儲服務、網絡服務、開發服務、集成服務等。

廈航的底層技術平臺將遵循云原生的設計理念，采用微服務的架構模式，在云平臺的基礎上實現應用基于容器化的部署，運用DevOps方式實現應用的持續集成、自動化測試和快速迭代。技術平臺將打通外部業務中臺、數據中臺等，從而實現技術組件的復用及數據的實時智能分析、智能處理、智能運用等。

同時，當前社會為技術普眾已做好了準備，復雜如人工智能也不需要每個人都是算法專家，專業的公司為各種應用場景提供了易于調用的模塊。廈航也在明確自身發展所需的各種技術方向并引進對應的普眾技術，相對個性化的技術也可組織專業的團隊進行改造，從而打造一個員工“技術自由”的環境，讓業務人員可以簡單地建立技術思維，從而實現業務與技術的快速融合，促進數字化應用的持續創新，如帆軟BI推廣競賽就引發了全公司范圍內的大規模數字化創新熱潮。

（三）“燃油”（數）：數據資產

優質、安全的燃油，是“雙發”持續運轉的保障，同樣，企業的數字化轉型也需要對數據進行資產化管理，以保證數據的質量與安全。

1.數據質量管理。數據質量管理包括定義數據質量度量方法、規范數據質量問題處理流程等，以促進數據質量的持續提升［包括數據的架構設計質量和數據執行質量（完整性、及時性、準確性、有效性、唯一性、一致性）的評估］。通過設置質量評級標準，每季度對數據質量打分，并反饋到數據責任單位，推進數據的PDCA閉環監控與改進。投入試運行的數據質量管理系統已嵌入10類質量校驗規則，后續新增了系統強制要求，存量系統按重要程度逐步推進。

2.數據安全管理。需根據數據泄露對公司和個人利益損害的程度，劃分數據敏感等級，制定必要的保護措施，以保障數據安全，促進數據共享。通過對整體內外部安全隱私管理政策的解讀，將內部信息按密級維度分類，要求組織間共享信息時一致遵從，具體從數據存入、取用幾個環節進行規范。一是“管入：數據分級管控方案”，在公司科信委指導下，與各領域業務專家共同制定統一的安全隱私分類分級標準、加工規則、保護要求，并制定相應的流程，確保執行到位；二是“管存：數據分級存儲架構”，提供脫敏、加密等技術，實現分級存儲架構，滿足內外合規對數據保護的基本要求；三是“管出：數據組織授權方案”，制定融合了各領域管控要求的數據授權流程，支撐按需切片授予，實現數據最小化訪問；四是“管用：自助分析安全方案”，包括報告分級管控，兼顧安全與效率。

（四）“駕駛艙”（法）：管理體系

飛機駕駛艙中的飛行儀表與控制系統為駕駛員提供了駕駛飛機的主要工具，管理體系的搭建也同樣為企業數字化轉型提供了格局方略與路徑方式。數字化轉型需要綜合技術視角與管理視角，技術變革與管理變革融合并進。只有完成管理理念的轉型，確定目的、厘清關系、明確定位及作用，才知道怎么建、從哪里入手、需要哪些技術和數據。清晰的指導思想可以讓數字化轉型事半功倍。

廈航從2018年開始提出要著力構建四大財務管理體系：一是“戰略—資源—績效”SRP戰略管理體系，像人的大腦，要能把握公司發展方向，做好頂層設計和核心資源配置，促進中長期戰略落地；二是“規范化—精細化—人文化”SRP價值管理體系，像人的四肢，要能推進戰略落地，業財人員要深入業務，建立良好的效益管理機制，靈活應對經營變化，在保證安全、提升服務的同時，促進價值創造和效益提升；三是“六環相扣”（戰略規劃—預算管理—采購監管—合同會簽—付款審核—執行評價）內控管理體系，像人的免疫系統，要能及時發現經營和法律法規風險點，避免損失，杜絕舞弊，搭建具有航空特色的財務安全管理體系（FSMS）；四是“三全”（全過程、全方位、全天候）決策支持體系，像人的神經系統，要能運用大數據技術，做好“事后精準分析—事中有效控制—事前決策指引”的延伸，力爭創造行業領先的決策管理水平[4]。四大體系的管理思想有效指導了IT與DT技術的運用，既可以成為業務流程優化的指引，也可以成為管理決策模型構建的依據。

廈航大財務管理體系以財務系統建設為抓手，提出了“自主化”“一體化”“集團化”“數智化”四個提升發展方向，同時，以管理體系拓展方向為縱軸，以技術視角與管理視角為左右橫軸，提出了大財務管理體系生態彩虹圖，如圖5所示。

圖5 廈航大財務管理體系生態彩虹圖

圖5中右象限：管理視角坐標軸強調財務管理的關注點與治理范圍的拓展面，發展視角縱軸表示管理體系拓展方向及財務系統聯動與拓展范圍，融合交叉點強調了每個層面上的管理要點，并且在關注范圍不斷拓展的同時，精細化管理的范圍也逐漸拓展，要在更廣闊的領域做精細管理。例如，小財務層面要做好財務的本職工作，如具有廈航特色的財務共享服務與收入結算業務的回收、集中處理；大財經層面要做好企業的內控管理、各部門的精細成本核算，并通過業財BP深入業務支持各部門的決策與發展；大財務層面要做好全集團的戰略、資源、績效管理與決策支持工作，整合組織職能，發揮協同作用；大財治層面要做好全產業、生態的全局綜合治理。

圖5中左象限：技術視角這一坐標軸強調的是系統部署范圍的擴展，與縱軸發展視角結合，得出每一個圈層的技術要點，也是數智化的關注要點。例如：財務域內，希望實現核心系統的自主研發或運維服務；拓展到公司范圍，要爭取與業務系統同平臺建設并打通主數據，同時推進數據入倉；拓展到集團范圍，要在各子公司實現系統功能的復用，建設集團范圍內的數據與能力等資源共享；再拓展到產業/生態，通過與外部合作伙伴的平臺對接、數據標準統一與聯通，或給供應商協作端口等方式，實現生態協同。通過上述管理與技術兩方面的協同發展和范圍的不斷延展，推進財務數字化轉型并促進企業數字化轉型。

（五）“客艙”（環）：組織文化

客艙是客機中為旅客提供服務的主要場地，溫馨的客艙環境、熱情的服務文化、有序的服務分工有助于提升旅客的乘機體驗，也可助力乘務人員提升服務水平。企業的數字化轉型同樣需要數字化的組織升級與文化建設，體系化地開展相關工作，落實相關責任，保障轉型成效。

1.公司高層掛帥推進。數字化轉型離不開公司的“一把手”支持，離不開高層管理者的堅定信念與有力推進。要建立高層主導、各核心業務板塊管理者深度參與的變革委員會，自上而下嚴抓重難點項目的落實，帶動全員轉變觀念，積極投入。

2.健全數據管理機構。數據管理機構至少應包括體系建設者、能力中心、業務的數據伙伴及文化倡導者等幾個角色。其中：體系建設者負責數據管理的戰略、規劃、政策、規則的制定，以及數據管理體系的建設；能力中心負責構建數據管理的方法、工具、平臺，牽頭相關專業能力開發建設，包括數據架構、數據分析、質量管理等；業務的數據伙伴面向業務，提供數據解決方案，解決業務數據“痛點”，并通過標準化的數據服務支撐業務數據需求；文化倡導者在公司范圍內建設“數據質量、人人有責”“數據賦能”的數據文化。

3.打破組織縱橫壁壘。要著力打造“平臺化”“協同化”“柔性化”的創新型組織，創造能充分激發員工創新、創造活力的組織環境。要不斷打破組織邊界，讓企業逐步轉型為一個匯聚技術、市場、資金、人才等多要素的平臺，甚至可以整合打通政府機構、科研院所等企業邊界之外的資源；要充分推進企業各部門之間的協同配合，讓相關單位在企業經營中深度融合、聯合作戰，發揮各自優勢，專項突破轉型中的重、難點問題[7]；要充分利用各種小型化、靈活化、自主化的微型組織或團隊，對員工充分賦能，“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”。

4.塑造數字創新文化。建設“愛拼會贏”勇于創新的企業文化，營造全員創新的工作氛圍，以數字化創新專項激勵等形式，鼓勵在日常工作中對新技術、新工具的應用，從成果與個人兩個方面分層激勵、重點傾斜，鼓勵全員“自主進化、自主生長、自我修復、自我升級”。

六、結束語

本文各要素分模塊介紹，實際上它們不是孤立的，而是相互協同的，要聯動才能共同助力企業數字化轉型。利用“一軸兩翼、雙發驅動”飛機模型來闡述數字化轉型這項系統工程，是一種新的提法，也是一種新的嘗試和摸索，難以一一對應或一應俱全，只是想更直觀地表述數字化轉型工作。數字化轉型沒有統一的路徑，也不能生搬硬套，要結合企業自身的實際情況和發展基因，借鑒成熟企業的先進經驗，尋找適合自己的發展道路與轉型模式。廈航從財務領域的共享審批、經營領域的數據倉建設、生產領域的維修決策幾個方向上突破創新，取得了一些階段性的進展，但距離“智慧企業”的目標仍有很長的路要走。通過IT+DT“雙發”驅動，業務數字化與數字業務化“兩翼”齊飛，“人機數法環”的主軸打造，將最終實現“智慧企業”目標。