企業全面預算管理問題研究

李素梅

摘要：企業全面預算管理是企業內部管理調控的方法和手段，對于提高企業內部的經營管理起到了尤其關鍵的作用，必將成為現代化企業不可或缺的重要模式和管理。企業全面預算管理也是實現企業戰略目標的重要管理措施，要想發揮其在企業管理中的關鍵作用，就要充分理解預算管理的含義、特點、體系、內容、編制方式及方法、作用。本文分析了目前企業全面預算管理模式存在的問題，提出強化預算執行能力的措施，進而強化企業的全面預算管理水平，通過一系列的控制管理手段提升企業的運作效率和市場競爭力。

關鍵詞：全面預算管理;經營決策管理;戰略管理

企業全面預算管理應以企業目標利潤為導向，以銷售指標體系預測為出發點，從而對加工生產、成本以及資金收付等方面進行分析測算，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來時間段的財務指標狀況和經營收益。企業全面預算管理的特點是對未來指標狀況的準確籌劃，把加強企業整體目標效益為出發起點，以企業價值形式為主導，以企業全員參與為保障，以及以財務預算編制管理為核心。

一、全面預算概述

（一）全面預算概念

預算不同于預測。預測是一種事先的估計，可以是口頭的，也可以是書面的，程序化不明顯。而預算是從幾個方案中選擇一個最好的方案，必然是程序化的而且是書面的形式。因此，企業全面預算既是由企業各部門分項預算組成的責任預算，又是企業的整體預算。

（二）全面預算管理的流程

第一，明確公司戰略規劃和年度經營計劃。第二，預算編制、上報、審核、批準。第三，將預算、核算劃分為最小單位，劃分到具體崗位，劃分到個人，細分目標和責任。第四，確定各級各部門各崗位各人員的責任預算以及責任目標。第五，有計劃有目標準確認真地編制預算，預算指標數值要接近實際，不可盲目夸大或盲目縮小，要切合實際。第六，國家政策、經營條件，以及企業生產經營狀況發生變動或重大變動時，會導致預算執行結果有偏差或者重大偏差，這時可以適當調整預算指標計劃，從而使預算指標更加切合實際。第七，編制預算分析表時，表與表之前的勾稽關系要合理，要切合實際，與實際相結合，不能盲目編制。第八，預算管理的最后一個階段就是預算考核，通過動態和靜態指標的預算分析和考核，便于發現企業經營過程中存在的問題，及時采取各種糾偏補救措施和方法，為企業預算目標的管理實現提供科學合理的保證。這些預算業務環節相互影響相互關聯、相互銜接，促進預算指標的考核。

二、全面預算管理的意義和作用

面對市場的變幻莫測，企業進行全面預算管理是順應市場現狀，提高競爭力的必要途徑。第一，企業進行全面預算管理可以有效地加強企業戰略目標的落地。通過企業進行全面預算管理的方式使企業戰略思想目標得以固化和量化，預算的執行過程即為企業戰略管理的過程。第二，企業進行全面預算管理可以達到對企業經營業務有效的監管和控制的效果。預算的編制過程給公司提供了合理的業績指標，預算的執行結果可作為公司業績考核的重要指標，有效的對比為企業管理者提供了良好的監控途徑。第三，企業進行全面預算管理有利于企業高效使用資源。預算管理可以反映不同部門對資源的需求程度以及現有資源的使用狀況，從而企業可以對有限的資源做最優化的配置，避免資源的浪費和低效使用。第四，企業進行全面預算管理可以有效避免某些經營風險。預算管理可以使有些問題提前暴露，發現潛在的風險和漏洞，并事前積極的采取預防措施。第五，企業進行全面預算管理可以做到提高收入和控制成本。編制預算的過程也是對企業收入、成本關注和監控的過程，迫使執行者提升應對市場和控制成本的水平，保證企業收入增長和控制成本的可行性。

三、全面預算存在的問題

（一）全面預算脫離戰略目標

全面預算的編制脫離企業的長期戰略目標，只注重眼前短期預算活動。一把手和參與者都沒把預算管理當回事，每年做預算時，各級管理者并沒有真正重視，大多數是由財務人員來做，純粹淪為數字游戲。企業戰略與業務規劃脫節，預算只是基于業務規劃，與發展戰略關聯度不夠，導致預算并不是真正意義上的全面預算。

（二）全面預算編制方法單一

目前狀況是全面預算編制方法單一，即在以往實際發生的數據的基礎上，根據制定的預算指標，調整有關數據確定預算表格，根據其他已有的項目歷史數據做參考，不能滿足企業發展的需要。

（三）全面預算編制與企業實際情況不符

隨著我國社會主義市場經濟體制的完善和發展，收付實現制已經顯露出若干重大缺陷。它無法全面、正確地記載和正確反映企業的財務經營情況，不能以真實、詳細準確地反映成本消耗與效率水平，與實際情況不符。編預算的是財務人員，干業務的是業務人員，兩線作戰，業財不能有效融合。業務運作過程中資源不足時才來找資源，使得業務規劃缺乏保障。預算編制往往頭重腳輕、虎頭蛇尾，為了預算而預算。重編制輕執行，脫離實際，將預算管理過程簡單化、形式化、表面化、理想化。預算是企業對預期經營管理的調控和整體安排，各級主管部門和職能部門都應該編制切合實際、切實可行的預算。然而在實際工作中，就會表現出現急功近利的情況，預算失真。

（四）全面預算執行不到位，缺少必要的監督

企業預算編制與預算執行存在較大差異，預算與工作計劃相互脫節，與實際不符。一些支出費用超出標準，而另一些支出項目卻有結余，預算執行分析僅僅只是停留在簡單的數據加總上，沒有實現預算與執行分析相結合。不能為領導和決策層提供準確科學的參考依據。預算管理做得不好，會形成“水多加面，面多加水”的局面，管理者會令自己陷于被動狀態。所以事先做到心中有數，做好全面預算管理并真正執行到位，就不會形成這種被動局面。

缺乏預算監督意識，只是做了預算編制，缺乏具體監督審核，無法在實務層面上發揮作用。全面預算缺少必要的監督，管理報表偏重于與歷史情況進行比較，缺少與同行業的橫向比較。或者監督審核時間匆忙，使監督審核工作不能從形式上檢查向實質性檢查進行轉變。

（五）全面預算考核指標體系不完善

對于預算管理的考核主要是以短期目標為主，管理層激勵直接與利潤掛鉤，對戰略和預算的驅動不足。預算考核指標的設定沒有與戰略目標相匹配，沒有對戰略目標的實現發揮積極的作用，甚至會產生相反的作用。預算考核是全面預算的最后一環，也是邏輯閉環的關鍵，但往往存在不符合預期的問題。

四、全面預算存在問題的解決對策

（一）全面預算應與企業戰略保持一致

預算指標應是企業實現預計目標和業績考核的依據。各級主管部門、企業職能部門的長遠目標應是統一的，預算執行的預算單位之間關系也應該是密切相關協調統一的，自始至終圍繞企業整體的預算戰略指標，通過企業預算價值鏈條將提升收入、降低成本、預防控制風險、考核績效等串聯起來，保障預算編制的客觀性、準確性、有較強的操作性。

（二）全面預算編制方法可根據企業需要組合選擇

除了增（減）量預算，還應該結合實際情況使用零基預算、滾動預算和彈性預算。零基預算適用于雖然過去一直發生，但未來可以不發生的費用，幫助企業改變思路，跳出歷史經驗來重新考量預算，可以節省成本費用。滾動預算能夠進一步提高預算的準確性。如今企業所處的環境瞬息萬變，可能每個季度都要對以前的預算進行重新的測算，如果一年只編制一次預算，會使企業不能快速適應環境的變化，在激烈的競爭中不能及時止損。彈性預算要求對企業的經營情況進行多種情況的考慮，不能一成不變，同時也可保證績效考核的公平和公正。總之，為了讓全面預算更加準確，在編制預算時可以使用多種方法，取長補短，保證預算作用的充分發揮。

（三）全面預算編制應符合企業的實際情況，加強預算控制

企業在運用預算時不應過分夸大預算的功能，只有在充分了解自身需求的基礎上，正確認識預算對企業的作用，才能夠建立起一套行之有效的預算系統，并在企業管理中發揮其最大功用。企業在編制預算時要嚴格按照全面預算內部控制的過程推進，進而保證編制的預算與實際情況相符。要針對全面預算風險評估的結果，確定全面預算的一般控制點和關鍵控制點，并編制全面預算控制要點表。

第一，設計關鍵控制點。企業在構建與實施全面預算內部控制過程中要針對全面預算風險評估的結果，確定全面預算的一般控制點和關鍵控制點，并編制全面預算控制要點表。

第二，設計控制目標。全面預算控制目標就是要保證全面預算合法、安全、有效、可靠，從而有效控制全面預算中可能存在的各種風險。實際工作中，應根據識別出來的全面預算具體風險來設計，不能固定化、模式化。

第三，設計控制措施。企業在構建與實施全面預算內部控制過程中，要強化對全面預算控制點、尤其是關鍵控制點的風險控制，并采取相應的控制措施。企業全面預算控制措施要與全面預算相融合，嵌入全面預算流程當中。

第四，按照《全面預算指引》的要求，企業應當提高全面預算工作的組織、管理、協調。各預算執行管理單位的責、權、利應明確、授權批準程序和工作協調機制等。企業應當設立、組織編制和平衡預算草案、下達經批準的年度預算，企業還應下設預算管理工作的組織構架履行日常業務管理職責，一般設在財會部門。

第五，設計控制證據。為了全面預算制度的有效實施，需要制定必要的表單，作為全面預算制度的附件，為全面預算過程留下控制證據。全面預算相關文件資料很多，包括預算目標、預算政策、預算草案、批準預算文件、預算分析報告及預算考核記錄等。

第六，優化控制制度。企業需要建立一系列制度體系和保障機制，促進全面預算的作用得到有效發揮。全面預算控制制度不是新建的一套獨立制度，而是將內部控制思想嵌入全面預算制度中去。全面預算制度到底制定多少個，內容到底包括哪些，因企業而有別，從務實角度考慮，不宜過多，可制定一套統一的全面預算控制管理制度。

第七，繪制控制流程圖。全面預算控制流程圖要根據全面預算流程、風險點、控制點及其相關的控制措施，結合具體單位的實際情況來繪制。特別要強調的是，應把全面預算內部控制流程和全面預算流程整合在一起，并在圖中標示風險點和控制點。

第八，編制控制矩陣。全面預算控制矩陣是對全面預算流程圖中風險點、控制措施和控制證據等要素的詳細說明與描述，是全面預算內部控制設計結果的集中體現，也是企業內部控制管理手冊的重要組成部分。

本階段設計工作成果是形成《全面預算控制要點及關鍵控制表》《全面預算內部控制目標表》《全面預算內部控制措施表》《全面預算控制證據表》《全面預算制度完善建議表》《全面預算控制流程圖》《全面預算控制矩陣》等。

（四）全面預算執行要到位，加強預算監督力度

加強全面預算的監督環節預算的監督是企業對未來整體經營規劃的統籌安排，它有助于領導者科學決策。

第一，建立預算支出進度評估制。在對納入投資評審范圍的項目進行評審時，對項目支出進度進行科學評估，明確項目實施的時間進度，提高預算執行的科學性和可操作性。

第二，建立專項資金限時辦理制。對本級預算安排的專項資金，除應急性支出以及據實結算的項目支出外，一般要求上半年落實到預算單位。

第三，建立預算執行責任制。對每月支出進度進行層層分解，要求各部門將預算執行進度落實到具體科室，科室支出進度落實到具體預算單位。每月對支出進度進行調度考核，對預算執行不力的部門和單位，采取通報、約談等方式，督促其加快預算執行進度。

第四，建立預算執行督查制。加強“三督促”，一是督促項目實施部門盡快落實預算編制的執行;二是督扣部門各科室協調相關單位，對預算執行進行監督、檢查、驗收;三是根據預算執行體制，結合各部門實際情況，督促相關預算單位預算執行進度，確保預算指標的完成。

（五）完善全面預算考核指標體系

全面預算管理根據表述清晰的預算目標，使員工能夠清楚了解企業的未來發展規劃，使其保持高昂的戰斗力和士氣，從而為實現預算目標而努力。在經營期末，預算還可以作為業績評價的標準，因為預算代表了在預算期間內對企業員工和部門行為結果的期望和要求，企業管理者可用此來評價實際經營狀況和經營成果的業績，并根據預算進行考核，利用必要的獎懲措施來引導員工對建立預算管理體系給予足夠的重視，并愿意嚴格執行，要求預算總額一般不能超過預算額度。根據戰略目標，構建合理的績效考核指標體系，包括財務指標和非財務指標。通過績效考核引導員工朝著一個目標前進，實現資源的優化配置。

五、結束語

綜上所述，全面預算有助于企業長遠目標的分解和落實，有助于部門與部門之間、上層與下層之間、員工與員工之間相互理解、配合和認同，對績效考核的執行起著助力的作用。全面預算管理有利于資源優化分配，可以及時發現企業的漏洞和不足，降低風險，有利于控制費用，降低成本。但如果全面預算缺乏靈活性，寬嚴把握不當，與長期戰略脫節的缺點也就十分明顯。由于全面預算管理至今已有近百年的時間，有很多地方已不適合當今社會的管理要求。實踐中，以管理會計為基礎發展起來的新的全面預算要更符合實際，更有效率。圍繞預算目標編制預算體系，對采購、差旅、項目等各項業務的費用支出進行流程審批監控，結合移動報銷、票據管理、記賬等多種功能，讓預算執行情況看得見，費用管控更精準。在市場經濟激烈的競爭中，企業首先要明確自己的戰略目標，然后按照戰略科學編制和運用全面預算，這樣才能使企業不斷提高經濟效益，真正成長為現代化

的企業。

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