加強(qiáng)國有企業(yè)董事會建設(shè)的有效策略探討

苗 舲

（寧波交通工程建設(shè)集團(tuán)有限公司，浙江 寧波 315010）

近年來，在我國社會經(jīng)濟(jì)全面發(fā)展的背景下，國有企業(yè)體制改革逐漸深入，董事會建設(shè)得到了社會各界的高度重視，在深化改革發(fā)展中取得良好成果。但是，國有企業(yè)在董事會的建設(shè)和運(yùn)行中，因受到內(nèi)外多種因素的影響，也出現(xiàn)了一些問題，使董事會建設(shè)流于形式，無法真正地發(fā)揮實(shí)際價(jià)值和作用。為了改變這種狀況，需要給予董事會建設(shè)工作充分重視，結(jié)合國有企業(yè)改革發(fā)展要求，優(yōu)化董事會機(jī)制建設(shè)，合理調(diào)整董事會決策職能，讓董事會作用得到充分發(fā)揮，促進(jìn)國有企業(yè)的健康、長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、加強(qiáng)國有企業(yè)董事會建設(shè)的意義

要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，需要完善的管理體系作為保障，并通過不斷的改革與優(yōu)化，逐漸增強(qiáng)董事會在企業(yè)的核心作用，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的發(fā)展目標(biāo)。從國有企業(yè)董事會職能定位角度來說，董事會的作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是董事會通過戰(zhàn)略分析和科學(xué)決策，采取一系列有效措施領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化，精準(zhǔn)把控企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，確定發(fā)展計(jì)劃，增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力，保證國有企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展；二是通過任免高層管理人員，對高層管理人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)績效綜合評價(jià)和考核，制定有效的激勵(lì)對策，充分挖掘管理人員工作潛力，提高企業(yè)整體管理水平[1]。由此可見，國有企業(yè)加強(qiáng)董事會建設(shè)，使董事會履行好工作職責(zé)，能夠幫助企業(yè)節(jié)約經(jīng)營成本，提高企業(yè)整體效益，為國有企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。

二、國有企業(yè)董事會建設(shè)中存在的問題

（一）董事會職責(zé)定位不夠清晰

精準(zhǔn)界定董事會在企業(yè)治理中的職責(zé)和任務(wù)是保證董事會工作順利進(jìn)行的重要條件。現(xiàn)階段，國有資產(chǎn)出資人責(zé)任和國有企業(yè)董事會職責(zé)沒有科學(xué)劃分，董事會屬于決策部門，但是，履行決策職能的能力不足，通常流于形式。部分國有企業(yè)干部管理機(jī)制不完善，黨管干部原則與市場化選聘制度要求沒有充分結(jié)合，董事會選人用人權(quán)逐漸弱化。部分企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致董事會、監(jiān)事會等之間權(quán)責(zé)分配不明確，無法協(xié)調(diào)運(yùn)行。

（二）董事會人員結(jié)構(gòu)不合理

合理的董事會成員結(jié)構(gòu)能夠促進(jìn)董事會效能的發(fā)揮。當(dāng)前，大部分國有企業(yè)董事會成員主要是企業(yè)內(nèi)部人員，歸屬董事會領(lǐng)導(dǎo)，使董事會決策往往是由董事長一人說了算；部分國有企業(yè)董事會和經(jīng)理層成員高度重合，決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)沒有做到充分分離；一些企業(yè)董事會成員中外部董事人員數(shù)量少，甚至沒有外部董事；部分企業(yè)董事會成員中缺少經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、管理等專業(yè)人才，在決策中容易發(fā)生知識短板[2]。

（三）董事會職責(zé)難以落實(shí)

董事會職權(quán)能否順利落實(shí)，對給國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度有重要的影響。在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中，董事會的主要職權(quán)表現(xiàn)在戰(zhàn)略決策制定和經(jīng)理人選聘等方面，但在實(shí)際中，董事會這些職權(quán)未能充分落實(shí)。第一，部分國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)依然需要得到政府部門的審批和監(jiān)管，所以，對于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、重大投融資、新項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)等戰(zhàn)略決策，國有企業(yè)會受到政府部門的行政干預(yù)，通常需要按照政府部門提出的要求履行相應(yīng)職責(zé)；對于政府或者國有大股東許可的項(xiàng)目，董事會通常無法決策，在這種情況下，董事會自主投資決策權(quán)將無法實(shí)現(xiàn)。第二，《公司法》賦予董事會選聘經(jīng)理人的職責(zé)在實(shí)際中沒有充分落實(shí)，例如，大型國有企業(yè)的總經(jīng)理由國資委或者相關(guān)部門任命，在這種情況下，會使經(jīng)理層和董事會一同向上級部門負(fù)責(zé)，董事會無法利用市場化選聘方式享有選人用人自主權(quán)，更不能對經(jīng)理層組織開展的各種經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行監(jiān)管。

（四）董事會內(nèi)部考核機(jī)制不健全

董事會決策是否專業(yè)與規(guī)范，對于國有企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展具有直接的影響，而完善的考核機(jī)制，能夠?yàn)槎聲氊?zé)的充分落實(shí)提供支持。但是，當(dāng)前一些國有企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中，董事會職責(zé)流于形式，并沒有將其落實(shí)到位，這其中的主要原因就是缺少專業(yè)的董事會考核機(jī)制，不能對董事會制定的各種決策進(jìn)行評價(jià)和考核，無法對一些違規(guī)的董事會進(jìn)行有效約束。受到委托代理理論影響，董事會和股東會之間常會存在利益矛盾，如果沒有建立規(guī)范化的考核和激勵(lì)機(jī)制，董事會則無法順利履行自己的工作職責(zé)，更不會對經(jīng)理層工作進(jìn)行追蹤和監(jiān)管，最終會讓企業(yè)遭受一定損失，影響國有企業(yè)的健康發(fā)展[3]。

（五）董事會建設(shè)與集團(tuán)管控難以融合

從本質(zhì)來說，董事會存在的意義是通過落實(shí)董事會職責(zé)建立完善的管理體系，推動國有企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu)；而集團(tuán)管理的意義在于，通過完善的管理體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)規(guī)范化管理，有效提高企業(yè)管理水平。根據(jù)《公司法》，上級公司應(yīng)通過股東會和股東委派董事對子企業(yè)進(jìn)行影響和管理，而非制度的直接灌輸。但是，在實(shí)際中，董事會建設(shè)更多體現(xiàn)在集團(tuán)層面，缺少對集團(tuán)管理模式的充分結(jié)合，兩者之間往往難以融合。

三、加強(qiáng)國有企業(yè)董事會建設(shè)的有效策略

（一）理順董事會與經(jīng)理層的關(guān)系

在新時(shí)代背景下，為了加快完成國有企業(yè)董事會建設(shè)工作，需要理清董事會和經(jīng)理層之間的關(guān)系，真正做到?jīng)Q策權(quán)與執(zhí)行權(quán)的分離。一方面，確定董事會在國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的決策價(jià)值，嚴(yán)格按照《公司法》要求賦予董事會相應(yīng)的權(quán)限，對于重大事項(xiàng)進(jìn)行科學(xué)決策。另一方面，董事會應(yīng)對經(jīng)理層賦予相應(yīng)權(quán)限，保證經(jīng)理層有權(quán)獨(dú)立處理企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)；經(jīng)理層需要及時(shí)調(diào)整思想理念，對董事會負(fù)責(zé)，全面落實(shí)日常經(jīng)營管理的執(zhí)行權(quán)。除此之外，董事會需要對經(jīng)理層進(jìn)行定期評價(jià)，完善評估制度，加強(qiáng)對經(jīng)理層監(jiān)督管理，保證經(jīng)理層嚴(yán)格執(zhí)行董事會決策，真正做到董事會決策權(quán)和經(jīng)理層執(zhí)行權(quán)的高度分離，兩者各司其職，防止職責(zé)交叉，有效提高董事會建設(shè)水平和運(yùn)行水平。

（二）優(yōu)化外部董事構(gòu)成

外部董事是董事會結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，合理的董事會結(jié)構(gòu)中要求外部董事構(gòu)成也要做到規(guī)范合理。通過優(yōu)化外部董事構(gòu)成，可以更好滿足董事會履行決策、監(jiān)管職責(zé)的基本要求。在調(diào)整外部董事構(gòu)成過程中，需要注意兩方面：一是外部董事專業(yè)水平和綜合素養(yǎng)，也就是個(gè)人素質(zhì)：二是群體有效性，也就是決策良性制衡。比較來說，后者更加表現(xiàn)出結(jié)構(gòu)的合理性。要想優(yōu)化外部董事構(gòu)成，應(yīng)該調(diào)整來源結(jié)構(gòu)，在對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層情況有充分了解的情況下，積極拓展其他領(lǐng)域資源，其中包含民營企業(yè)、外資企業(yè)等專業(yè)人才。同時(shí)，要積極引進(jìn)管理人才、經(jīng)營人才及財(cái)務(wù)人才等，專業(yè)結(jié)構(gòu)應(yīng)滿足國有企業(yè)特色化發(fā)展要求。在優(yōu)化外部董事構(gòu)成中，應(yīng)該調(diào)整年齡結(jié)構(gòu)，不同年齡段的董事對信息收集、整理、分離的能力，是決定董事會決策質(zhì)量的主要因素，所以需要結(jié)合董事個(gè)體差異，成立專業(yè)的董事會，科學(xué)分工，最大限度地保證董事會職能順利履行。

（三）充分落實(shí)監(jiān)督責(zé)任

首先，建立董事會報(bào)告制度。董事會需要定期向股東會匯報(bào)上年度工作情況，將董事會年度工作報(bào)告如實(shí)反饋給股東會，報(bào)告中涉及的內(nèi)容有董事會運(yùn)作情況、企業(yè)經(jīng)營成果、內(nèi)部管理、重大決策、發(fā)展計(jì)劃等。其次，完善董事會和董事考核評價(jià)機(jī)制，對董事會考核重點(diǎn)在于董事會運(yùn)行的專業(yè)性和規(guī)范性，考核董事會成員職業(yè)操守、工作履行、工作績效等，根據(jù)考核結(jié)果，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，將其當(dāng)作崗位調(diào)整、解聘或者續(xù)聘的依據(jù)。此外，履行工作職責(zé)，董事對行使職權(quán)結(jié)果負(fù)責(zé)，委派董事在董事會會議上發(fā)表意見前需要通過委派單位內(nèi)部審議前置流程，確保董事會決議體現(xiàn)公司意志而非個(gè)人意志。對由于個(gè)人失職而造成重大決策失誤的人員需要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，如果違反國家法律要求，可以追究其法律責(zé)任。如果董事會制定的決策違反相關(guān)要求，導(dǎo)致企業(yè)遭受嚴(yán)重的損失，可以要求董事個(gè)人承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，如果存在嚴(yán)重的過失，可以免除其職責(zé)[4]。最后，加強(qiáng)監(jiān)督問責(zé)制度建設(shè)。通過構(gòu)建監(jiān)督工作會商制度，整合出資人、紀(jì)檢部門、監(jiān)事會等多方力量，對董事會和董事履職情況進(jìn)行追蹤和監(jiān)督，規(guī)范董事成員行為，避免出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)或者造成國有資產(chǎn)大量流失，維護(hù)企業(yè)及國家利益。

（四）發(fā)揮外部董事的作用

在新時(shí)代，要想加快國有企業(yè)董事會建設(shè)，應(yīng)該及時(shí)調(diào)整董事會結(jié)構(gòu)，將外部董事的價(jià)值充分發(fā)揮出來。一方面，保證董事結(jié)構(gòu)的規(guī)范性和科學(xué)性，根據(jù)國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，確定國有企業(yè)董事會在專業(yè)方面的要求和條件，例如財(cái)務(wù)、法律等方面才能。按照《公司法》相關(guān)要求，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和發(fā)展水平，確定董事會人員數(shù)量和規(guī)模，適當(dāng)增加外部董事在董事會成員中的占比，讓董事來源更具多樣化，形成相互制約和監(jiān)管的格局，防止發(fā)生“內(nèi)部人控制”的狀況，保證董事會制定的各種決策規(guī)范、客觀。另一方面，逐步完成外部董事朝著專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的轉(zhuǎn)型，將外部董事在董事會決策中的價(jià)值全面發(fā)揮。國資委在選派外部董事過程中，除了其需要對國有企業(yè)工作需求有思考之外，還要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，側(cè)重選派投資并購、經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)管理、法律專業(yè)等優(yōu)秀人才作為外部董事，讓國有企業(yè)董事會結(jié)構(gòu)展現(xiàn)出多樣化特點(diǎn)，有效提高董事會決策水平和質(zhì)量。

（五）完善董事會激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制

在新時(shí)代背景下，國有企業(yè)要想引導(dǎo)董事會成員更好地履行職能，需要結(jié)合實(shí)際情況，科學(xué)地構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制，規(guī)范激勵(lì)措施。一方面，通過建立長效的董事會薪酬機(jī)制，科學(xué)設(shè)計(jì)現(xiàn)金薪酬、股票期權(quán)等多種薪酬方法，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，讓董事會成員薪酬收入和企業(yè)短中長期發(fā)展績效相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對董事會成員的有效激勵(lì)，挖掘董事會成員工作潛力，調(diào)動成員工作積極性。另一方面，針對外部董事，可以采用聲譽(yù)激勵(lì)方式。外部董事通常是由行業(yè)專家或者相關(guān)學(xué)者組成，通過勤勉盡責(zé)、履職獲得良好聲譽(yù)。將目前重視聲譽(yù)的社會環(huán)境作為外部董事的激勵(lì)方式，以此督促外部董事根據(jù)國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r提出可行性的意見，實(shí)現(xiàn)董事會決策的專業(yè)性和可行性。除此之外，建立對國有企業(yè)董事會進(jìn)行考核的問責(zé)機(jī)制，也就是對董事會及成員行為進(jìn)行規(guī)范約束。重點(diǎn)在于對董事會成員是否認(rèn)真履責(zé)和規(guī)范完成董事會工作，對董事會決策貢獻(xiàn)率、是否在工作中做到盡職盡責(zé)、其專業(yè)能力是否滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求等進(jìn)行多方面考核，科學(xué)評定董事會成員工作情況和質(zhì)量，防止出現(xiàn)“花瓶董事”狀況，讓國有企業(yè)董事會認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)[5]。針對違反要求的董事，應(yīng)該建立誠信檔案，結(jié)合實(shí)際情況，要求相關(guān)人員承擔(dān)對應(yīng)責(zé)任，加強(qiáng)對董事會成員違規(guī)違法行為處罰，適當(dāng)增加違規(guī)成本。

（六）構(gòu)建董事會治理與集團(tuán)管控一體化模式

國有企業(yè)應(yīng)深入了解集團(tuán)管控的意義，并逐步建立董事會治理和集團(tuán)管控相結(jié)合的一體化管理模式。在該模式下，集團(tuán)母子公司管控模式將會在集團(tuán)母公司的董事會治理中展現(xiàn)，集團(tuán)母子公司管控模式將會給集團(tuán)子公司董事會治理帶來一定影響，層層細(xì)化，相互作用。國有企業(yè)要想建立專業(yè)的董事會治理和集團(tuán)管控一體化模式，需要明確董事會是集團(tuán)管控的主要抓手，通過樹立正確的思想理念，了解董事會治理和集團(tuán)管控之間的內(nèi)在關(guān)系，不能只是把集團(tuán)管控當(dāng)作管理層的工作，同時(shí)還要將其當(dāng)作治理層的職責(zé)。一體化預(yù)示著治理中傳承管控，管控中展現(xiàn)治理。國有企業(yè)通過對管控模式的改革創(chuàng)新，讓其給董事會傳遞所需的各種信息，便于董事會戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部細(xì)化和全面落實(shí)，幫助董事會更好地防控企業(yè)運(yùn)營發(fā)展中存在的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)處理出現(xiàn)的問題。

四、結(jié)語

國有企業(yè)是促進(jìn)我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱，而董事會則是企業(yè)的決策中心，因此，必須加強(qiáng)董事會建設(shè)及提高運(yùn)行質(zhì)量，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想理念，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)及方法，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，建立完善的約束和激勵(lì)機(jī)制，將董事會效能充分、全面地發(fā)揮出來，讓董事會成員盡職盡責(zé)，為促進(jìn)國有企業(yè)改革發(fā)展提供有力支撐。此外，在實(shí)際工作中，國有企業(yè)管理者應(yīng)該明確董事會建設(shè)的價(jià)值，結(jié)合實(shí)際情況，優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)，把外部董事引入其中，充分發(fā)揮外部董事的作用，對國有企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展進(jìn)行有效的監(jiān)管，及時(shí)找到潛在問題，調(diào)整決策，引導(dǎo)國有企業(yè)朝著正確的方向發(fā)展。