企業管理制度有效性問題研究

史俊剛 宋喜全

（大連華銳重工集團股份有限公司，遼寧 大連 130031）

企業如果想取得較好的生產經營結果，并且能夠實現持續發展，其重要的保障因素之一就是具有較強的企業管理能力，而提高企業管理能力的重要手段就是提高和保障企業管理制度的有效性，也就是提升企業管理執行力。

一、企業建立管理制度的目的和意義

企業作為一個基本組織，想要發揮作用，就必須統一思想、統一原則，統一做事的方法和路徑，即建立企業管理制度，所謂“無以規矩，不成方圓”。一個好的管理制度可以推進戰略落地，提升企業運行效率、保證企業的經營績效；而一個差的管理制度，則會增加內耗，成為企業內推諉扯皮、敷衍了事的溫床。

二、當前企業管理制度有效性存在的主要問題及原因分析

管理制度存在于所有企業中，企業管理制度構成企業管理的一個重要組成部分。從實際效果看，很多企業的領導者和管理者對于企業管理制度的認識存在一定偏差，認為企業管理制度就是一大堆條條框框，用來約束人的，除了約束別人，還約束了自己。于是，很多企業的管理層習慣于發布指令，要求按照指令行事，或者通過會議紀要來推進管理工作事宜。當指令過多時，企業管理就會整體性“失調”，各部門或崗位就會無所適從。從總體上分析，企業管理制度有效性差，主要有四個方面的原因：

一是管理制度缺乏系統性。歸口部門未能搭建起適宜的管理制度架構，未能用“過程方法”對管理制度進行統籌策劃，導致產生一系列的“先天性”問題。很多企業的管理制度實現路徑是先有業務，再有部門，然后才有崗位，最后依據部門和崗位編寫制度和流程。這種路徑的最大缺陷在于，當部門或者崗位設置不合理時，制度和流程仍然需要為了適應這些部門和崗位，就會產生很多的推諉扯皮和“三不管”地帶。在此情況下，制度本身就缺少了可操作性，講職責和提要求的多，具體的操作方法和工具應用的少，流程不明確，遇到特殊情況無法處置，制度重復、交叉、矛盾的地方較多，執行制度的人往往只能靠“猜”。于是，企業管理制度變成了一個個“不愿看、不可用”的“條條框框”。

二是管理者的指令未能實現與管理制度的兼容和整合。企業的指令分為三種，分別是紅頭文件、會議紀要和臨時通知。無論哪一種，其針對性都非常強。在較短的時間內，這些要求都能被很好地執行，因其缺乏系統性，所以，經過一段時間后，其執行效果就難免會變形或消失。而且，這些并未經過系統策劃的指令，會產生新的管理矛盾和爆發點，屬于“按下葫蘆起了瓢”的狀態。

三是企業員工意識和素質對于管理制度有效性產生一定的影響。再好的管理制度，都需要人員去執行。人的意識和素質與管理制度要求不匹配時，管理制度的有效性就失去了載體。很多企業在管理制度的實際運行中，把員工意識、素質與管理制度要求割裂開來，并且認為是兩件事。對管理制度的要求一般是“盡善盡美”的，所以管理制度是圍繞“理想”目標和狀態進行設計與編制的。而對員工意識和素質的要求，卻是接受現狀，“人”在很多企業被作當作“成本”，而不是“資源”。

四是組織和崗位的績效評價與管理制度要求存在錯位。很多企業在生產經營過程中，營銷和財務指標被放在最核心的位置，這是無可厚非的，但管理績效指標因其不易衡量、不易量化而被忽略。所以，在開展組織和崗位的績效評價時，經常會因為管理績效指標的缺位，而變成“形而上學”的東西。于是，管理制度的有效性自然就缺少了有效載體和制約機制。

三、企業管理制度有效性問題的解決思路與策略

（一）解決思路

企業管理制度有效性的解決思路有兩條主線。第一條主線是以“過程方法”對企業管理制度進行頂層設計，按照“先有業務，再有過程，過程中設崗位，依據崗位設部門”的邏輯，可以實現業務流程的最短路徑和最優資源配置，也可以避免“因部門的隨意設置和調整，打斷業務流程”的情況出現。第二條主線是圍繞業務指標的實現，以提升員工的意識和素質為主線，建立相應的管理績效指標體系，實現與管理制度的有機整合與匹配。

（二）解決策略

企業管理制度體系有其固有的內在邏輯、實施步驟和編制要領。建議采取《ISO9001：2015 質量管理體系要求》中的系統思維、風險思維和過程方法，具體如下：

（1）實施步驟

①明確制度制訂、修訂、運行監測的原則和基本方法，要重點結合企業主要業務的特點、企業文化與價值觀的要求，以及企業員工的基本素質。

從功能的角度，管理制度分為五種：一是職責分工類，側重于組織結構設置及部門、崗位的責任分工；二是公司治理類，涉及公司章程、產權結構設計、投資融資等；三是政策約束類，涉及企業管理的機制、政策、原則等；四是管理方法與業務流程類，涉及具體業務的概念、范圍、類別和工作程序，有的可以繪制工作流程；五是操作規程類，涉及具體的操作步驟、工作手冊等。

從管理制度的權威性層級，可以分為三種，分別是管理標準、紅頭文件、部門類通知/紀要等，其相互之間存在從低到高的遞進關系，一般是不成熟的管理方法或要求、管理顆粒度較小的管理內容，先以部門通知或會議紀要的名義下發執行，待試運行有效時，轉為紅頭文件或者管理標準，一般最長不超過兩年。涉及管理業務的紅頭文件類管理制度，在其運行兩年后仍無重大修改必要的，轉為管理標準，并作為企業長期執行的管理制度。

②建立管理制度的遞進機制和動態調整機制。企業管理制度除了初始建立以外，大致來源于三類：公司領導的“施政思路”與擬推進事項；各個環節出現問題后的解決措施固化；政府、社會、顧客、員工等相關方提出的必要要求。這三類事項最初以紅頭文件、會議紀要和臨時通知的形式出現，但要建立將其轉化為管理制度的機制，即每年進行一次管理制度的修訂和清理，將其納入“體制”內，通過組織機構調整、崗位職責調整、業務流程優化等進行消化，從而讓管理制度更加權威和高效。

③建立對管理制度有效性的運行監測機制。這種機制可以分為各系統自評和公司統籌的系統復盤評價，評價原則是便捷性、高效性、經濟性和風險可控。評價結果和評價過程中發現的問題，將作為每年管理制度修訂的主要依據。

④采用信息化手段，將企業管理制度的思想和流程體現在實際業務的信息化系統中，并實現閉環管理。各崗位在開展業務時，必須通過信息化系統操作，其業務執行的結果會產生各種必要的數據統計和分析，為識別問題點提供有效支持，管理制度的規范性和有效性均能夠得到有效的保證。

（2）撰寫要領

①要素。制度的內容要素，一般包括編制目的、適用范圍、編制依據、職責分工、業務流程圖及具體方法、相應記錄等。對于存在分類規則的，規則分類表最好以附件的形式單獨編制，尤其編號規則，應堅持分類分等原則。對于存在工作程序的，以是否可以畫出合規的業務流程圖為合格的標準。對于需要畫業務流程圖的，流程圖內應包括以下事項：部門及崗位的區分、流程中每個事件的處置時限，與其他流程的接口，流程關鍵節點的重要提示以及每個業務節點所需要的記錄。對于操作規程類的，要充分與員工素質相匹配，多用圖片、流程、數據，運用防錯原理，設置必要的檢查表和確認清單，確保執行不走樣。

②起草。在起草管理制度時，一般遵循質量管理體系的過程方法原則，并采取“過程總負責制”，即每個完整的業務過程，由一個部門總歸口，這個部門對這個過程涉及的全過程活動進行策劃、設計、控制，并對其有效性負責。在制度起草時，關注過程輸入輸出的完整性、合理性、有效性和風險可控，要保證過程的所有輸入均來自其余相關過程的輸出，過程的所有輸出均作為其余相關過程的輸入。

③討論。在討論管理制度時，應充分遵循相關部門意見，對意見相左的，由企管部門進行仲裁，并根據實際情況調整部門職責、崗位定員、業務接口和資源配置，盡量減少部門間的利益沖突或界面不清。

④發布。管理制度的發布，應該采取正式渠道，公文流轉、電子郵件、標準化系統等均可，但其核心原則是方便使用的人可獲得。另外，應確保制度修訂時，作廢的制度可全部回收。

⑥監測。管理制度的監測是隨著日常業務開展同步進行的，監測主體是各業務部門，各業務部門負責各自所轄的管理制度。企管部門負責企業整體的管理制度有效性監測，重點監測橫向溝通、制度與制度的接口。監測的結果，將作為下一年度制度修訂的主要依據。

⑦修訂。管理制度的修訂，一般在每年三月以后。在這個時間節點，企業的全年工作部署完成，方針目標基本確定，在修訂管理制度時，考慮的因素也比較周全。管理制度的修訂內容，一般包括上一年度的紅頭文件、會議紀要、臨時通知，上一年的制度監測結果，以及公司決策事項。

（3）注意事項

管理制度應該緊緊圍繞戰略需要、生產經營實際，應采取過程方法，并基于“PDCA循環”和“風險思維”，確保管理制度簡潔、高效、防范風險。

績效評價體系既是管理制度體系中的一個部分，也是管理制度體系的“靈魂”。績效評價體系的科學與否，與管理制度體系的有效性有直接關系。建立績效評價體系的核心內容如下：

（1）理順部門與崗位的“責、權、利”

4）網絡通信、圖形繪制等函數大部分是在Windows API或MFC基礎上自行編寫，增加了編程調試時間，也影響了不同設計者間的協作，從而降低軟件開發效率。

按照“過程總負責”原則，建立部門的過程績效指標，實現過程績效指標與生產經營主指標的關聯，并將過程運行中各個崗位的關鍵環節進行識別，依據崗位的技能、重要度設置崗位績效指標，崗位績效指標的合理，即為崗位績效的總衡量標準。以此為基礎，核準其崗位權限和薪酬標準，實現崗位“責、權、利”匹配。當業務發生變化時，過程會發生變化，崗位的“責、權、利”要及時做出相應調整，以確保崗位績效與公司主業務指標績效保持高度一致。

（2）搭建提升員工意識和素質的渠道

員工意識既要適應企業文化，更要靠企業文化影響和塑造員工意識。企業文化“落地”的具體方法就是管理制度，靠制度的“疏”和“堵”來引導員工意識的統一。提升員工素質的渠道，則可以從三個層面實施。

第一層，建立崗位技能需求和公司知識的矩陣。基于現有崗位設置，從崗位說明書中提取并列出公司所需知識和技能的最小單位，建立崗位的知識和技能矩陣，并列出各個知識和技能的獲取渠道和方式，滿足員工技能“從無到有”，從“不勝任到勝任”的需要。

第二層，建立員工職業成長渠道。對員工各個崗位進行梳理，建立管理類、技術類、操作類三個類別內部之間的互聯互通，讓員工在企業成長的過程中，享受到個人成長帶來的“紅利”。

第三層，建立與崗位、職級相匹配的激勵機制。除了薪酬激勵外，精神激勵、事業激勵等有助于培養員工的歸屬感和責任心。

（3）建立管理績效指標體系

根據企業的業務指標體系，建立基于過程績效的管理績效指標體系，讓公司總目標、部門績效目標、崗位績效目標與實際員工利益產生強關聯。同時，要將這條主線作為管理制度有效性衡量的主要依據，依靠崗位績效實現部門績效，進而實現企業績效，則企業的制度有效性就能體現，企業也自然會取得好的業務結果。

（4）衡量管理制度有效性

衡量管理制度的有效性，除了管理績效指標外，還應考慮管理指標剛性背后的柔性部分，即管理制度的運行效率與管理指標未能包含的部分。管理制度運行效率，應該采取定期或不定期的自我評估與第三方評估。管理指標未能包含的部分，主要包含管理創新與技術創新帶來的不確定性，要有適當的“容錯”機制予以保證。否則，績效指標的剛性會在某個臨界點上“拉斷”企業。

企業管理制度要想發揮作用，就必須理順與領導作用、企業文化、員工素質的關系。

企業領導作為企業運行的大腦，其領導作用的發揮和經營意圖的實現，需要依賴于企業管理制度，同時也會深入影響到企業管理制度的有效性與制度變遷。所以，確保企業管理制度有效性的原則之一即為適應領導。

企業文化對管理制度也頗具影響，企業文化形成企業價值觀，進而影響員工的行為習慣和判斷準則。所以，確保企業管理制度有效性的原則之二，即適應并引導企業文化。

企業的員工素質越強，技能類、方法類的管理制度文件可以越簡單、高效，在制訂管理制度時重點關注職責分工與流程順序即可。所以，確保企業管理制度有效性的原則之三，即與員工素質相匹配。

四、結論

管理制度是實現企業領導力的重要渠道和方法，是企業執行力的重要保障。提高企業管理制度的有效性，有助于提升企業的管理效率和營運能力。建立企業管理制度體系的自主新陳代謝機制，是企業管理制度能夠長期適應企業變革、保持制度長久生命力的保證。當企業的底蘊足夠深厚時，大多數的企業管理制度將內化于員工的工作習慣和企業價值觀，這比管理制度本身的有效性更加重要，這也是企業管理制度的最高境界與最高追求目標。