新時期國有企業新型領導力建設路徑研究

陳 丹

（深圳市地鐵集團有限公司深圳地鐵教育培訓中心，廣東 深圳 518000）

一、我國國有企業領導力建設現狀

當前，國有企業領導層級普遍由四部分組成，分別是基層、中層、執行高層及戰略高層。其中，基層管理者多為業務部門的一線管理人員，管理崗位多，且跨度較大；中層管理者為部門經理、車間負責人等；執行高層由各業務模塊管理人員組成，中層管理者及執行高層均需要協調戰略制定與執行之間的關系；戰略高層則由領導班子或董事會成員組成，主要負責形勢判斷以及戰略制定，明晰企業的長期發展目標。

領導力，是個人或是組織帶領其他個人、團隊或是整個組織的能力，是企業組織內在的一種“生命能量”。現階段，國有企業領導力建設現狀呈現出以下特點：戰略高層僅關注戰略制定，而忽視戰略落地，缺乏根據戰略落地成效及時糾偏的機制；執行層如中級管理層、執行高層領導力區分為組織能力及崗位能力，從整體看，崗位能力建設良好，但組織能力有所欠缺，進一步影響組織執行體系及組織執行文化的建立；對于基層管理層，其在崗—新任—后備人才培養路徑需要強化，以強化基層領導層領導力培養，從而健全國有企業人才儲備建設體系。

二、國有企業新型領導力建設的重要性

1.有助于培育和提升管理者個體能力

領導力建設與個體能力之間存在一定的聯系，主要表現為：（1）身為管理階層，領導力的構建首要解決工作上遇到的各項挑戰，例如制定管理領域內的計劃、實施組織及人員管理、對內決策、跨組織的協調以及面向外部的溝通等各項挑戰，強化領導力建設，即為強化人員對各項事物決策水平及解決能力的培養。例如，面對因溝通不暢帶來的低效，可以研究人員溝通的作用機制，并具有針對性地采取如提升表達能力、規范溝通程序等方式解決問題，從而提升個體能力及內部管理水平；（2）當個人能力有所提升時，可以通過日常事項的有效管理，強化自身信心并對外構筑權威，進一步強化自身對領導力的運用與實踐。

2.領導力是企業成敗的重要影響因素

領導力成為企業成敗的重要影響因素，主要表現為：（1）提升領導力，有利于迅速察覺環境變化并進行信息交換。例如，戰略高層能夠迅速察覺環境變化，并且提升資源整合能力，但執行因果、執行成效多為中層管理者所熟知。因此，建立相關機制，強化二者信息交換，可以有效地提升戰略決策質量；（2）提升領導力，有利于協調組織穩定和變革的力量，提升戰略執行力。保持企業的相對穩定，有利于充分地調動相關資源完成企業的各項經營目標。但是，實施變革則有利于企業應對外界的各項挑戰，一般情況下，改革路徑自上而下，穩定路徑自下而上，這就導致戰略高層與執行層角色沖突及存在意見分歧，從而降低協調質量及戰略執行成效，因此，需要建立領導力機制，強化中高層對相關議題的溝通與協調，以減少由意見分歧帶來的組織內耗；（3）提升領導力，有利于提升信任力，以及加強溝通及協調，促進戰略制定和執行力量的提升。其中，若戰略高層對執行層采取低信任措施，可能會導致中層管理人員所掌握的異質類信息及執行因果信息難以被戰略高層獲知，因此，為了解決這一問題，戰略高層應提升領導力，促使雙方能夠共享各自隱性知識，同時從企業整體角度參與各項決策，共享各項信息與資源，實現企業的健康、高質量發展。

三、國有企業領導力建設中存在的問題

1.領導力培育意識淡薄，培訓形式與實干脫節

目前，國有企業面臨著前所未有的內外部競爭的復雜形勢，為了應對挑戰，人才的選拔以及管理層的能力培養尤為重要。但從整體看，國有企業領導力培育存在意識淡薄，且培訓形式與實干脫節的情況：（1）國有企業缺乏對基層管理者及中層管理者的必要關注，例如，部門企業并未有效梳理崗位需求及劃分所需能力層級，也未制定對應培訓課程，并因對基層管理者及中層管理者不夠重視，這嚴重影響上述群體工作積極性；（2）國有企業領導力培訓存在與后備干部選拔、任免、晉升全鏈條嚴重脫節現象，好干部需要精心培育，但現階段，多數國有企業領導力培訓多為溝通力、決策力等淺層培訓課程，而未對有效梳理不同層級干部能力構成，并對所需要的培訓體系予以區分，導致領導力培訓難以對干部選拔、任免、晉升全鏈條工作形成必要的支撐。

2.不同層級領導者培養目標不清晰，缺乏清晰的發展路線圖

當前，國有企業領導力發展存在著見樹不見林、缺乏深層次思考，并且進一步帶來不同層級管理者培育目標不清晰，且缺乏清晰發展路徑圖等問題。第一，人力資源部門缺乏對領導力層級建設內涵的理解，習慣性采取行政手段，以激進的方式進行領導力建設，導致建設路徑不得要領；第二，即使劃分不同層級領導者，并制定了相對應的培訓課程，但也因缺乏實際調研，無法梳理清晰各層級管理工作領導力能力要求等因素，使課程制定流于形式，無法產生實效；第三，不同層級管理者在同一層級期間，均包含新任期、在崗期以及后備期的成長路徑，培訓目標也應匹配成長階段，形成清晰的發展路徑圖，但縱觀國有企業全貌，部分企業在管理者成長階段并未匹配相應的培訓路徑圖，也進一步導致管理層在面臨管理挑戰時存在工作落實吃力等問題，進一步降低了國企的經營效益及管理效率。

3.不同類型管理者的管理側重點不明確

國有企業的部門區分為職能部門及生產業務部門，且依據工作內容不同，可劃分為制定工作計劃、分配工作任務、向上匯報與溝通、落實績效考核、營造團隊氛圍、激勵團隊成員、引導發展下屬、跨部門協作溝通及對內決策等項目，不同部門因其自身管理目標差異，管理者能力的側重點存一定的不同。例如，職能部門管理人員的側重點應在于計劃制定及溝通協調，通力合作上；而對于生產業務部門管理人員，其人員培育的側重點應聚焦于團隊管理與發展上。但是，人力資源部門并未有效分析、拆解不同部門的工作流程，導致該部門缺乏對職能部門及生產業務部門基礎工作內容的劃分。另外，即使有所劃分也并未意識到不同部門、不同階段培養的重點有所不同，從而造成培訓工作的低效，培訓工作雖然如火如荼地展開，但管理水平提升卻不明顯等問題。

四、新時期國有企業新型領導力建設路徑探討

1.增強領導力培養意識，設置領導力培養項目

為了解決領導力培育意識淡薄、培訓形式與實干脫節等問題，應采取如下措施：（1）建立健全培訓和績效考核體系，設置領導力培訓績效考核方案及指標，并與人員工資掛鉤。同時，建立有效的反饋機制，在培訓課程實施后，跟進管理者培訓成效，科學地對培訓課程實效做出評估，增強各層級人員領導力的建設意識；（2）為了促使培訓工作與干部選拔、任免以及晉升掛鉤，明確職級與崗位的變化，人員必須每年完成固定天數的培訓，且年底必須通過企業大學考核才能達到下一層及晉級要求，否則不予晉級轉崗；（3）在從課程設計方面，作為被培訓人員，可以根據自身或者部門發展需要，有針對性地設置下一階段培訓方案。同時，人力資源管理部門可以借鑒培養黨員干部的成功做法，例如，梳理干部選拔、任免以及晉升考核關鍵指標，并具有針對性地設置相應的培訓課程，以推動干部選拔、任免以及晉升工作質量、水平持續提升。

2.實施調研，梳理各層級管理工作領導力能力要求

為了解決不同層級領導者培養目標不清晰，且缺乏清晰的發展路徑圖等問題，應采取如下措施：（1）實施崗位梳理，人力資源部門應對各層級管理者完成調研訪談、召開典型工作任務研討會、發放調查問卷等工作，將各層級管理者典型工作任務能力進行梳理，明確各層級管理者發展重點；（2）組織能力提煉，如提煉戰略主題，并分析對各層級管理者的組織能力要求，確定各層級管理者組織能力培養重點；（3）實施學習活動設計及學習地圖構建，梳理各層級管理者不同階段工作特點，制定階段性學習計劃。例如，針對執行高層，在其新任職期間，將培訓項目定位為系統化提升本層級管理能力，將培養重點確定為強化思維方法、崗位任職及個人能力素養培養。結合學習活動，設計相適應培養項目，同時，依照管理者發展戰略，整合各層級、各階段培訓項目，構建領導力學習地圖。

3.根據領導層級，明確不同類型管理者領導力建設重點

不同領導層級所關心的核心事件不同，需要達成的管理目標各異，因此，為了強化領導力建設，應分析各類型領導崗位的具體要求，以明確不同類型管理者領導力建設重點。（1）實施調研，分析各類型領導工作重點，如執行高層的主要工作類型為制定工作計劃、知人善任、梯隊建設、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估等；而基層管理者工作類型主要為跨兩級溝通、爭奪資源、與其他部門協同合作、適當授權給下屬干部等；戰略高層的主要工作類型為權衡取舍平衡長短期利益，通過各種溝通方式激勵公司員工，團結一批業績出眾、雄心勃勃的領導人才并重要提拔他們，以滿足企業未來的發展方向和發展需求等。（2）根據梳理的工作側重點，進一步制定領導力建設重點，如不同層次領導者能力可抽象為三大主類，即技術性、人際性以及概念性能力，不同層級三種能力權重各有不同。其中，基層重技術性能力，中層重人際性能力，高層重概念性能力，因此，可以針對上述特點，制定相對應的領導力培訓課程，以促進不同層級領導者較好地履行自身職責。

五、新時期國有企業領導力建設的展望

現階段，對國有企業來說，新型、高明的領導，能夠幫助國有企業更好地面對各種各樣的挑戰，在未來的發展中，國有企業發揮著越來越重要的作用。市場經濟體制下，需要打造創新性、紀律性、執行性、隊伍性、戰略性的新型領導力，實現國有企業的進一步發展和轉型升級。

1.創新型領導力

創新是企業發展的源泉，也是在現代經濟市場中獨有的競爭力，因此，國有企業必須深化領導力的創新意識，加大技術革新、商業模式革新以及內部管理革新等，構建全面覆蓋的創新體系。轉換企業領導地位，將其從制度的跟隨者轉化成領導者、創造者，以此掌握市場細分后的行業方向。

2.紀律型領導力

無規矩不成方圓，紀律是國有企業生存、發展和高質量經營的基本保障。當前，國有企業為了追求更大的利益，開始采取跨行業、跨區域，多元化的經營發展模式，經營規模日益壯大。在這種情況下，企業面對的經濟環境也愈發復雜，其工作任務也愈發艱巨，必須要有嚴格的紀律進行約束，所以，必須強化企業全員的紀律和規矩意識，嚴格服從上級命令，以此提升企業領導力，從嚴治黨，緊抓作風建設，養成企業良好的風氣。

3.執行型領導力

國有企業的領導者，發揮著火車頭的作用，其領導力的展現主要從執行效果上反映出來。首先，企業領導者要做好表率工作，保持堅定的信念，在明確目標后，堅定不移地向著目標前進；其次，企業領導者要有擔當、有作為，勇于擔責，能夠總攬全局，發揮標桿作用，遇事波瀾不驚，穩定企業職員心態，更好地進行企業布局；最后，企業領導必須發揮自身的調節作用，充當團結和諧的調節劑，營造輕松、愉悅的工作氛圍，既集中又分散、既有紀律要求又自由，能夠有效地提升全員工作效率。

4.團隊型領導力

領導干部除了兼顧企業全系統運行、做好時間管理外，最重要的是發現人才、培養人才，建設人才隊伍，更新企業人才觀念。暢通人才成長、培養的渠道，做好引人、用人、育人以及留人等各環節工作，只有人才隊伍基礎牢固，上層領導力的作用才能夠充分發揮，企業才會越走越遠。

5.戰略型領導力

戰略掌控是企業發展的核心領導力，于國有企業來說，整體發展的大方向、大目標一旦確定，不得隨意更改，圍繞該戰略目標達成共識，堅定不移地朝著目標前進，尤其是企業領導者，必須具有較強的戰略管控能力，能夠真正將抽象的戰略目標量化成可實踐的工作，以此推動企業發展，提升企業經濟效益，更好地踐行國有企業的社會價值、經濟價值。

六、結語

現階段，國有企業在領導力建設領域仍面臨一定的問題，因此，國有企業應加強對領導力建設的重視程度，探究適合國有企業發展的領導力建設路徑。國有企業應充分意識到領導力建設在人才培養上發揮的作用，積極地進行資源傾斜，將自身打造成學習型的企業組織，并有效地提升不同層級人員的領導水平，以強化國有企業的綜合實力，推動國有企業健康、長遠地發展。