基于“多元引進”策略的電力施工企業技能人才隊伍建設路徑探討

楊曉軍 王明松

（國網甘肅省電力公司，甘肅 蘭州 730000）

隨著“碳達峰、碳中和”行動方案的推進，能源行業加速“減碳”計劃的實施工作。“十四五”期間，電網企業將不斷聚焦特高壓、充電樁、數字新基建等領域，電網及相關產業投資規模將超過6萬億元，市場空間巨大。電網的智能化轉型速度加快，數字化、智能化的發展將加快推動公司勞動用工的機械化替代進程，智能化設備的使用和維護也對人員知識技能水平、用工隊伍結構不斷提出新的要求。因此，在國家加快西部開發、能源轉型等戰略機遇背景下，電網企業要積極適配市場拓展和業務發展需要，挖掘現有市場潛力，積極開拓電建市場。關鍵在于配齊配強“關鍵點、關鍵人”，持續提升企業人才競爭力，在競爭激烈的施工市場搶占先機。

一、電力施工企業用工現狀與存在的問題

首先，電力施工企業普遍存在現有用工結構不平衡的問題。當前，施工企業技能人才隊伍老齡化、結構性缺員問題突出。職工平均年齡在40歲以上，優秀項目經理、項目總工、大型施工指揮等關鍵人才儲備不足；技術骨干、“藍領”技術工人存在“斷代”隱患；員工主動學習、自我提升動力不足，人才培養“兩頭”薄弱；“三項制度”改革后流動到一線人員技術技能水平不佳，無法快速勝任崗位。針對深化基建隊伍改革和運維業務規模擴大的現實需要，“項目部關鍵人培養、作業層骨干補充、運維班站人員補充”等亟須強化。

其次，高水平技能人員穩定性差。電力施工企業技能人員一方面存在工作環境差、工作單一等先天吸引力弱的劣勢；另一方面，受“身份”和薪酬待遇雙重制約，工作崗位吸引力不足，技能人才“招不來”“留不住”問題突出。在市場化競爭中，技能人員通過公司內部培養到能夠在業務上獨當一面時，容易被同行以薪酬優勢挖走，為他人“作嫁衣”。

最后，現有招聘方式匹配性差。在現有制度體系內，電力施工企業從外部補充員工可通過應屆高校畢業生招聘和社會化招聘兩種方式進行，但現有模式難以適應公司的發展需求。一方面，對員工技能的要求高于學歷層次要求。電力施工企業業務注重實踐，對于一線施工、運維人員，更多地需要積累在學校理論學習不到的施工工藝、工法等技能，對從業一線技能人員的踏實苦干品質的需求高于學歷學識的要求。目前，現有的大批技能骨干學歷不高，相較高校畢業生穩定性較好且能勝任崗位工作；另一方面，對技能人員招聘引進缺乏制度支撐。一線技能崗位并非統一招聘的高校畢業生最終培養方向，新進員工難以有效補充技能力量。現有的社會化招聘面向市場化單位業務發展，且在系統內部難以調劑的專業管理技術人員，面向社會上技能水平高、學歷低的技能人員進行招聘引進時，暫無制度規定。

二、技能人才隊伍制定多元用工策略

基于補強一線技能人才隊伍的基本目標，綜合考慮電力施工企業人才現狀，構建以“多元引進、重點選拔”的補員機制，研究適合實際、滿足市場化發展的多元用工策略，形成“多元梯次配置”的用工模式，廣泛選拔，去粗存精，解決不同層次用工需求，做實做強技能人才隊伍建設。

1.建立多元化招聘機制

電力施工企業要想在市場搏擊，實現長足發展，引進和培養人才必不可少，多元引進的目的是為電力施工企業的補員提供分層次、基數足的人員備選池。

（1）打通一線技能人員招聘通道。針對電力施工企業主營業務一線技能崗位，突破現有招聘計劃、學歷、專業限制，通過市場化單位社會招聘專項計劃，招聘成熟技能的高水平技能人員。研究制定技能人員選聘工作規程，細化選聘方案制定、發布招聘公告、資格審查、考察測試（背景調查）、錄用等全環節選聘流程，規范人員選聘工作，提升選聘流程的科學化、規范化和制度化水平。

（2）放寬高校畢業生招聘專業限制。針對電力施工企業在應急搶修、設備運維、電力施工等業務的專業需求，在高校畢業生招聘計劃定制中，一個崗位可對應多個專業類別，重點專業為變電運維、電氣試驗、工程經濟、工程力學、建筑工程管理、機械設計制造及其自動化、材料成型及控制工程等專業的高校畢業生，提高招聘計劃的利用率。

（3）持續做好市場化技術專家引才。在二級單位積極引入市場化技術專家，擔任分公司、中心的總工、技術員等職務，采取公開招聘、委托推薦等市場化方式，引入專業素養好的“高精尖缺”技術人才。

2.建立人才培養選拔機制

培養各類優秀人才，讓高校畢業生、社會化招聘的技術人員能在高水平專家人才、高層次管理人員輔導下快速成長。針對具備豐富工作經驗的一線技能人才，依據已制定的選拔資格、選拔程序，將自主招聘的技能人員進行梯次選拔，建立身份轉化機制，對培養成熟的技能人員，由外包用工轉為勞務派遣工，再由勞務派遣工進行社會化專項招聘為長期職工，增強對高技能人員吸引力和隊伍的穩定性。

3.深度挖潛盤活存量

首先，建立以柔性組織的形式組建應急搶修隊伍。統籌施工工期和線路運維周期，合理選派各分公司人員，組成以長期職工負責安全、質量、技術管理，勞務派遣工負責高空作業和輔助送電線路架設的應急搶修和機動運維團隊。逢突發情況，搶修隊伍能夠拉得出、頂得上；其次，建立施工運維工期統籌方案。采用“平戰結合”的方式，在完成施工生產任務或施工工作量不足時，通過集中專業培訓提升各類員工技能水平，統籌人員參與檢修、大修技改等工作；最后，建立“短期工”備選庫。根據業務水平、合作經歷，建立“短期工”合作隊伍庫，確保在施工量突增時能夠通過短期工解決用工缺口。

三、技能人才隊伍實施分層分類管理

為了加強“會管”“會干”兩個人才梯隊建設，電力施工企業應將所有崗位依據崗位價值和重要程度劃分為核心層、次核心層、輔助層三類。核心層崗位：主要承擔各公司、各二級單位的核心技術實施和管理職能；次核心層崗位：各項目部、班站的一線技術或技能類工種；輔助層崗位：各施工、調試現場中易于培訓、技能要求低的各類工種。

同時，由于施工企業項目現場對經驗、資歷的高度依賴，將主要倚靠統一招聘計劃大學生補員方式，逐步調整優化為“社會化招聘+高校畢業生招聘”結合的組合補員策略。

四、建立技能人才職業發展通道

立足電力施工企業“電網施工主力軍、運維檢修生力軍、應急搶修排頭軍”定位，研究各類人才的晉升培養機制。各類員工從擬定招聘計劃起即考慮其發展通道，配套入職培養、適崗鍛煉、專業提升、發展晉升的人才培養體系，引導員工有更強的意愿從一線培養實干能力、積累基層業績做起，向著高級技術、管理人才奮斗努力。

職業發展通道可按三個階段設置，形成全職業周期的成長發展通道。新進高校畢業生在經過3-5年的一線崗位鍛煉后，能夠成為擁有豐富技術經驗的較高水平次核心層人員，從中選拔優秀人才成長為核心層管理、技術人員，作為公司高級管理人員和技術專家的后備人才。

表1 電力施工企業“三層次”崗位分類

社會化招聘的技能人才在第一個十年中，每2至3年晉升一個職級，在一線崗位職位上正常成長；第二個十年中，在中間層級崗位職位上擇優晉升發展；第三個十年中，在高層級崗位職位上逐步成長為專家權威。

五、優化技能人才薪酬激勵機制

探索適用于施工企業的薪酬分配辦法，持續完善適應市場競爭的薪酬激勵機制，建立工資總額“基本+計提”、績效工資“階梯聯動”、崗位津貼“定向激勵”、專項獎勵“獎罰對等”的薪酬分配體系。

1.工資總額“基本+計提”的預控機制。按照“生產—經營—薪酬”一盤棋的理念，將基層各單位年度工資預控指標與各單位年度經營結果掛鉤。對特殊工程及特殊任務的部分項目產值計提工資指標計提系數進行相應調整。對基層各單位工資總額實行月度審批制度，按照“總量控制、動態管理、均衡調節”的原則進行預控。

2.績效工資“階梯聯動”的管控機制。加大薪酬分配向施工一線、生產一線的傾斜力度，做到績效工資同工作績效掛鉤。項目部績效工資額度需統籌考慮工程量、工期、人數等綜合因素，按照績效工資與工期、質量、安全“包干制”的辦法核定指標。施工作業層班組績效工資與施工進度、安全管理、質量管理、綜合管理緊密掛鉤。

3.崗位津貼“定向激勵”的浮動機制。提高野外施工津貼標準、執行“崗位薪級”晉升等一系列措施，確保薪酬分配向施工生產一線傾斜政策的落實。建立緊缺型崗位激勵制度，引導和鼓勵具有專業能力的員工積極到緊缺型崗位工作。

4.專項獎勵“獎罰對等”的考核機制。樹立單項工程經營管理責任意識，推行單項工程考核，實行從項目投標開工到竣工移交結算完畢，一次性、全過程的經營管理考核兌現方式，建立責權對等的經營核算考核機制，進一步地提升公司的經營管理水平和工程項目盈利空間。建立安全質量專項獎勵基金制度，在安全生產、安全監督、質量管控工作中做出顯著成績和特殊貢獻的單位、集體和個人，給予表彰和獎勵；按照職責管理范圍，對各項安全質量工作開展不力、發生違章、安全質量事故（事件）責任單位及責任人進行責任追究和處罰。

六、結論

本文基于電力施工企業技能人才老齡化和結構性缺員的現狀，提出了電力施工企業“多元引進、重點選拔”的用工機制，從招聘引才、分層管理、職業通道、薪酬分配、績效激勵等維度提出了推動電力施工企業人才隊伍建設的對策及建議，通過建立健全適配市場化轉型發展的選人用人模式，解決不同層次用工需求，做實做強技能人才隊伍建設，持續提升企業人才競爭力，在競爭激烈的施工市場搶占先機，支撐電力施工企業的高質量發展。

表2 電力施工企業技能人才職業通道