中小商業銀行對公客戶經理績效評價問題及對策分析

陳文霞

（華夏銀行廣州分行，廣東 廣州 510000）

一、前言

在新冠肺炎疫情的影響下，中小商業銀行業在經營業績、業務模式、風控管理等方面遭遇前所未有的壓力，凈利潤出現大幅收縮，凈息差大幅收窄，資金端成本居高不下，資產端利率下行趨勢越來越明顯。銀行間競爭不斷加劇，大銀行在科技、人員、資源等方面都具有絕對優勢，產品服務的差異化是中小銀行在激烈競爭中占據一席之地的關鍵因素。對公業務是銀行的主要核心業務，是銀行做大做強的重要支撐；對公客戶經理是銀行開展對公業務的骨干力量，是銀行與客戶溝通的橋梁，也是銀行業之間人才競爭的核心人才資源。因此，打造一支專業化、綜合服務能力強的對公客戶經理專業化團隊，是對公業務發展中首要關鍵因素。為充分調動、激發對公客戶經理的工作積極性，搭建一套行之有效的績效評價體系，根據評價結果配置具有競爭力的薪酬體系是實現對公客戶經理專業化、更好地服務客戶的前提以及必要條件。

二、商業銀行實施績效評價的常見方法

績效評價最早起源于英國的文官制度，經過兩個多世紀的發展與實踐，被商界和學界普遍討論與應用的績效評價體系主要有：關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）、目標管理法（MBO）等。目前，我國商業銀行普遍采用的有關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）。

1.關鍵績效指標法

關鍵績效指標法（KPI）是績效評價的一種基本方法，是通過對組織內流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。

意大利經濟學家通過分析企業價值創造的原因，發現經濟規律“二八定律”，即企業80%的利潤是由20%的生產要素來決定的。在此理論影響下，管理學逐漸探索發展形成關鍵績效指標法。依據“二八原理”，即對一個企業來說，20%的骨干人員創造的80%的價值，同理對于每一個員工來說，其20%的關鍵行為決定著80%工作任務的完成。

KPI的核心點就是對關鍵指標的識別，首先要明確企業的戰略目標，確定企業層面的關鍵指標；接下來確定各部門的關鍵目標；最后細分得出每個員工的關鍵指標，建立各層級的關鍵指標體系。關鍵績效指標的確定要遵循SMART原則，即具體性（S）、可衡量性（M）、可達性（A）、相關性（R）、時效性（T），也就是說，關鍵績效指標需要是具體、明確、可以量化衡量的，且通過努力在一定的時間限制內可以實現的。

KPI的優勢是各層級經營目標明確，指標數量少而精，便于各層級理解掌握，考核過程、結果定期反饋。KPI的缺點在于無法準確界定哪些是關鍵指標，財務指標仍是關注和考核的重點，不利于整體目標的達成。

2.平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡（BSC）是當前商業銀行最常見的績效評價方法，它從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體。Norton和 Kaplan首次提出平衡計分卡理念，將其引入到企業的戰略管理體系，在美國企業推廣運用發展，獲取成功后逐漸被全球越來越多的企業、組織采納、推廣運用，發展完善。

BSC的優勢在于：首先，平衡了財務指標和非財務指標，彌補了財務指標的不足，幫助企業改善了過分關注短期目標的缺點，有利于企業的長期發展和戰略目標的實現；其次，強調學習與成長，提升了員工的參與水平，起到了激勵員工的作用，促使每位員工在完成自身工作的同時也重視企業的目標；最后，平衡部門指標，加強部門合作，提升企業管理效率。BSC的不足之處在于：非財務指標數據難以取得，容易忽略客觀變成主觀判斷；指標體系比較龐大，對專業技術有比較高的要求，操作難度大、工作量大；對信息采集系統要求高，需要較高的成本投入。

三、中小商業銀行對公客戶經理績效評價存在的問題

現階段中小商業銀行對客戶經理開展的績效評價面臨諸多不足，不僅在績效評價目標上存在與銀行戰略目標相脫節的情況，還存在指標設置缺乏全面性，員工參與感不強，重結果輕過程和缺乏有效的反饋機制等問題。

1.績效評價體系不完善，缺乏有效的領導機構

中小商業銀行受人力、技術、資源等方面的綜合影響，績效評價以實用為主，缺乏績效評價體系整體化研究，績效評價體系不完善。以筆者所在的商業銀行為例，績效評價體系是人力資源部牽頭，各專業管理部門共同參與。但實際工作中，缺乏充分的調研、體系化的研究，指標的設置、調整、權重的配置主觀性較強，隨意性較大，同時缺乏有效的績效評價領導小組。

2.關鍵指標設置及權重配置不合理，存在一定的主觀性

中小商業銀行對客戶經理關鍵指標設置，主要集中在存款規模、利潤、客戶等方面，主要以分行年度發展目標為依據，進行簡單分解，存款規模、利潤等短期指標權重占比較大。以筆者所在的商業銀行為例，對公客戶經理績效評價KPI指標主要集中在對公存款規模、創利兩大指標上，指標權重設置主觀性較強；KPI目標的設定以分行總體計劃目標自上而下分解，缺乏可達到性分析，過分地強調短期目標，缺乏對長遠發展目標的考慮。

3.反饋機制不健全，被評價人員參與度低

中小商業銀行在競爭中面臨的壓力較大，人力資源短缺，績效評價體系多為自上而下的搭建、下達，缺乏與被評價人員進行有效的溝通，缺乏有效的溝通反饋機制。以某商業銀行為例，績效評價方案通常是人力部牽頭各專業管理部門出具體的建議，經行辦會審議通過后，提交職代會通過，事先缺乏對被評價人員充分的調研、溝通。通過日常工作中的調查，發現對公客戶經理對其績效評價政策熟練掌握的僅有10%，大部分對公客戶對績效評價概念比較模糊，難以充分理解掌握。此外，馬媛媛在其《中信銀行Z分行員工即生效考核研究》一文中的問卷調查結果顯示，只有14.2%的被調查者非常了解Z分行的績效考核制度。

4.信息科技與績效評價需求不匹配，績效評價結果反饋滯后

中小商業銀行由于信息科技力量相對較弱，績效評價對數據的輸入、輸出時效性要求較高，很多情況下，績效評價的結果不能及時反饋給被評價人員，績效評價結果反饋滯后，使得績效評價僅僅成為事后評價，沒有實現事中過程控制目標，使得被評價人員無法及時獲取自己關鍵指標的實時完成情況，無法掌握差距并及時調整下一步的工作方向。以某商業銀行為例，2016以前對公客戶經理績效評價還是以手工評價為主，信息系統評價為輔，按季評價，后逐漸發展為以績效系統為主，手工為輔的雙月評價模式，但系統仍無法每天及時準確地反饋關鍵指標的信息。

四、解決中小商業銀行績效評價問題的對策

中小商業銀行在后疫情時代，同業競爭更加激烈，銀行利差不斷收窄，與大銀行之間資源、實力差距不斷拉大，為了保持競爭優勢，必須重視對公業務的發展，打造一支專業化的對公客戶經理團隊。中小商業銀行對公客戶經理績效評價體系，直接影響對公客戶經理的切身利益，有效的績效評價體系能夠充分調動對公客戶經理的工作積極性，實現其自身價值，從而推進組織目標的實現。中小商業銀行需要根據自身實際情況，搭建一個適合自身業務發展基于平衡計分卡的關鍵指標績效評價體系，從而充分調動對公客戶經理的積極性，不斷提升服務客戶的綜合能力。

1.設立績效評價委員會，構建完善的績效評價體系

領導層重視績效評價體系的建設是對公客戶經理績效評價體系的前提，成立績效評價委員會，以行長為第一責任人，人力資源、各業務條線分管領導為領導組成員，各專業條線負責任人及業務骨干、對公客戶經理代表為成員?？冃гu價委員會成員必須清楚地認識組織戰略目標，通過平衡計分卡工具準確分析找出對客戶經理績效評價的關鍵指標，組織起草對公客戶經理績效評價方案，充分調研、測試方案的可行性，建立有效的監督反饋機制，以確保對公客戶經理績效評價體系的有效性?？冃гu價委員會主要負責：（1）績效評價方案的制定、指導；（2）績效評價實施的過程管理及反饋意見的收集整理，經討論通過后修改完善績效評價方案；（3）績效評價結果運用監督；（4）組織實施績效評價方案的后評價。

2.利用SMART原則，科學設置績效評價關鍵指標

根據中小商業銀行自身的戰略目標，內部的具體實際情況，將戰略目標逐級細分，秉承SMART原則，識別平衡計分卡四個維度下對公客戶經理績效評價的關鍵指標。（1）財務維度：提高創利貢獻、擴大業務規模、降本增效。主要涉及的指標有對公存款日均、對公貸款日均、新增存款日均等；（2）客戶維度：增加市場份額，提升客戶滿意度。主要涉及的指標有新增授信客戶、凈增有效客戶數、存量客戶流失、新增用信客戶、客戶滿意度指標等；（3）內部流程：合規操作，提升內部流程管理效率，推動產品創新，在內部管理方面提升服務能力。主要關鍵指標有風險控制類指標、員工管理類指標、過程管理型指標；（4）學習成長維度：加強組織學習，提升對公客戶經理的綜合服務能力，可圍繞對公客戶經理開展層級考試，或根據業務需要進行組織學習培訓并通過考試檢驗學習成果，主要關鍵指標有學習類指標，如培訓考核，成長性指標如獲得專業資格、優秀案例分享的等。關鍵指標識別后，如何選取關鍵指標，選取多少個關鍵指標，直接影響績效評價體系的有效性，關鍵指標選擇過多容易產生指標過于分散，內容過于繁雜，對公客戶經理難以有效理解掌握；關鍵指標選取過少，容易導致評價過于單一、片面，影響組織整體目標的實現。諾頓認為，績效評價指標最多12個，再多指標會造成被評價人員注意力分散，影響績效評價效果，也有一些研究認為6~9個比較適宜。關鍵指標確定后，權重的配置尤為重要，一般情況下根據企業的戰略目標分解，財務維度和客戶維度指標權重配置較高權重。

3.建立有效的反饋機制，加強績效評價政策宣導

績效評價委員會應及時了解對公客戶經理思想動態，加強溝通交流，對績效評價進行過程管理，收到反饋信息后，經績效評價委員會認真調查、分析后，將問題處理結果及時反饋給對公客戶經理。同時，加強績效評價政策宣導，確保全體對公客戶經理對績效評價政策熟練掌握，充分發揮績效評價體系的引導作用。

4.加強信息科技建設，確?？冃гu價及時準確

對公客戶經理績效評價體系指導和推動作用的發揮，關鍵體現在事中過程管理中的績效信息反饋的及時有效。績效評價過程需要收集大量的財務和非財務數據，數據量龐大，傳統的人工模式根本無法實現，只能依靠信息科技來實現。因此，需要搭建一個滿足關鍵指標需要的績效評價信息系統，及時收集處理關鍵指標數據，并及時推送給對公客戶經理，以便對其及時掌握其關鍵指標的現狀并據以計劃安排下一步工作方向，以達到推動其能夠在規定時限內完成其關鍵指標，從而實現組織戰略目標的實現。績效評價信息化系統建設，首先，要配備所需的軟硬件設備；其次，配備專業的信息科技人員，各專業條線績效評價人員與信息技術人員一道，通過分解指標，匯總、整理、分析數據，實現對公客戶經理績效評價的信息化；最后，對公客戶經理主管部門，可以根據績效評價信息系統提供的實時數據，對每個客戶經理當前關鍵指標進度進行實時監測，對落后的進行專門的溝通、輔導。

5.加強績效評價結果的運用，與薪酬、評先評優、晉升掛鉤

對公客戶經理績效評價結果的有效運用，是績效評價體系根本意義所在，是推動對公客戶經理重視績效評價辦法、調動其積極主動性、努力完成個人關鍵指標，從而達到實現組織整體目標的關鍵。將每個考核期間的績效評價結果運用于本期薪酬分配，體現多勞多得，少勞少得，并根據全年績效評價結果，運用到年終獎的分配、評先評優、職務晉升，降職降級等方面，充分調動對公客戶經理的積極性，同時強調績效評價關鍵指標計劃任務的剛性和嚴肅性。每個評價期末，根據績效評價結果及其運用成效，對客戶經理績效評價政策進行復檢后再評價，不斷優化對公客戶經理績效評價體系。