基于平衡計分卡的廣西高職院校績效考核體系構建

翟海茵　鄒佩鉆

【摘要】本文分析高職院校績效考核的現狀，介紹平衡計分卡理論，分析將平衡計分卡應用于高職院校的可行性與適用性，并以北海職業學院為例，探討平衡計分卡理論下的廣西高職院校績效考核指標體系構建策略。

【關鍵詞】平衡計分卡 績效考核 高職院校

【中圖分類號】G64 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2022）09-0095-04

一套科學有效的績效考核體系可以幫助高職院校評價教師崗位職責的履行情況，提高教師的工作積極性與效率，優化學校管理方式，并推動學校持續、穩定發展。高校教師的主要工作是圍繞科學研究、教書育人和服務社會三個方面進行的，工作成果的數量和質量很難靠簡單的統計方法衡量，需要采用定性與定量相結合的方式進行綜合評價。本文以北海職業學院為例，探討平衡計分卡理論下廣西高職院校績效考核指標體系的構建策略。

一、高職院校績效考核存在的問題

（一）考核制度滯后，與高職教育戰略目標不匹配

相較于英國、德國等有著成熟職業教育體系的發達國家，我國的職業教育起步較晚。廣西處于我國西部地區，經濟發展和社會建設速度相對緩慢，整體教育發展水平也偏低。目前廣西區內許多高職院校仍處于轉型時期，而學校的績效考核基礎理論探究才剛剛起步，很多教職工對績效考核體系的認知僅停留在表面。許多高職院校是在中等職業學校的基礎上發展起來的，教學管理模式以及績效考核方式延續中職學校的模式，學院績效考核還未根據目前的院校發展計劃進行調整，評價指標與學院戰略發展目標不匹配。例如，北海職業學院前身為北海市師范學校，成立于1977年，于2003年升格成為公辦普通高等院校。學院的許多管理、考核制度仍然沿用北海師范學校時期的規定，雖然在此基礎上有所修改，但改進的速度遠遠跟不上學校發展的步伐。

（二）考核指標不夠全面、合理

大部分高職院校在考核過程中僅僅針對工作結果進行考核而忽視了對工作過程的考核。只注重結果考核的弊端就是容易產生重視工作數量卻輕視工作質量的現象。例如，有些院校的考核指標根據教授、副教授、講師、助教四個職稱層次對專任教師設定工作量，只有年度定額的課堂教學、科研工作和社會服務等結果性指標，缺乏教師工作職責、能力方面的過程性指標。對教師的科研工作進行考核時，考核指標常設定為項目立項和經費、論文發表、編著的數量等。這些數量指標無法與科研成果的質量簡單地畫上等號，這就造成部分教師為了完成量化指標，粗制濫造地做科研而忽略過程積累，科研成果質量低下。

（三）考核方法落后，信息化程度不深

得益于現代信息技術的不斷發展，廣西的大多數高職院校都已建立智慧校園，實現辦公網絡化與無紙化。但一些院校的考核方法依然陳舊落后，先由教師每月按時填表，并附上紙質證明材料，上交考核主體審核無誤后再公示。教師之間的互評以及上級對下級的評價往往采用先填寫紙質版評價表，再將考核結果錄入電子表格的辦法;而學生對教師的評價則是通過網上評教系統來實現。學校的人事系統、科研系統以及教學管理系統各自運行，并不能實現信息共享、項目互通，要想獲得綜合的績效考核數據要查閱多個系統。這無形中增加了考核人員的工作量，也是對學校人力資源的浪費，嚴重影響了績效考核的效率。

（四）未建立健全的獎懲制度

許多高職院校往往只有獎勵制度而沒有懲罰制度，有的學校未將績效考核結果與獎勵制度掛鉤，或者掛鉤的程度不足。例如，北海職業學院的年終績效獎勵發放分為兩個部分，一部分是課時績效，與個人的工作量相關，另一部分則與職稱掛鉤，并沒有將之前各個單項評價考核結果與之掛鉤。因此，績效考核制度無法充分發揮調動員工工作積極性的作用。

二、平衡計分卡理論

（一）平衡計分卡發展歷程

平衡計分卡（Balanced Score Card）（簡稱BSC）是一種高效的績效管理體系，旨在將企業的目標戰略通過分解等方式轉化為操作性強的量化指標和具體目標值。

平衡計分卡的發展大致可以分為三個階段，分別是萌芽階段（1978—1989年）、理論研究階段（1990—1993年）與推廣應用階段（1994年—）。在萌芽階段，ADI公司為了改變之前戰略計劃無法有效執行以及評價的狀況，將公司的戰略目標分解為年度經營績效計劃，將財務指標、客戶服務指標、內部生產流程和新產品開發作為年度績效計劃的考核要素，這是平衡計分卡的雛形。到了理論研究階段，ADI公司成立了一個項目小組，主要研究績效考核計劃的框架搭建以及實施追蹤，Kaplan教授在這個項目中擔任學術顧問，致力于提供理論依據并將研究結果總結提煉為理論成果。項目組最終將研究成果命名為“平衡計分卡”，并于1992年在《哈佛商業評論》發表了論文《平衡計分卡——驅動績效指標》。到了1993年，Norton與Kaplan將平衡計分卡推廣至各個企業的管理中，并發表了第2篇論文《在實踐中運用平衡計分卡》。在平衡計分卡被廣泛應用后，平衡計分卡進入了推廣應用階段并延續至今。1996年，關于平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡》面世，書中詳細闡述了平衡計分卡在企業戰略管理中的地位以及平衡計分卡的框架。在該時期，大多數企業認可并使用平衡計分卡作為企業績效考核管理工具，并在平衡計分卡的基礎上根據行業特性進行相應的調整與完善。

（二）平衡計分卡的四個維度

平衡計分卡通過財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度，將企業戰略目標分解并完成業績考核，據此衡量企業戰略目標的完成度。

1.財務指標

財務指標用于衡量企業在日常經營過程中是否達到預期經營目標，例如收入的組成、增長或者減少趨勢、成本的監控以及資產的利用效率等。財務指標可以反映企業在經營周期內的財務目標執行質量及企業的管理是否有效。財務指標是企業進行績效考核時采用的最核心的指標。

2.客戶指標

客戶指標用于評價企業對外關系維護成效。在企業的所有對外關系中，客戶是最重要的，客戶的評價與認可度直接影響了企業在市場的表現。市場與客戶關系是客戶指標關注的重點，主要衡量市場占有率、市場反饋、顧客核心需求、顧客滿意度等核心數據。從市場和客戶維度評價企業戰略目標的完成程度豐富了企業績效考核的維度，又能消除單一財務指標考核的局限性。

3.內部流程指標

內部流程指標用于衡量企業的運營流程能否滿足企業利益相關者的目標以及企業的運營環境能否與企業戰略目標匹配。內部流程指標主要有三大板塊，即革新、運營及售后。革新板塊主要是評價改革創新程度，運營板塊主要是評價流程制度的履行完成度，售后板塊評價售后服務能否滿足顧客與企業利益相關者。

4.學習與成長指標

學習與成長指標用于評價員工的個人成長。員工是企業的基石，企業的發展離不開員工的成長。學習與成長指標是財務、客戶、內部流程指標的前驅與基礎，員工的發展與成長促進了企業流程的不斷完善，提高執行效率。該指標重點衡量員工的技術水平、學習次數、學習質量、員工對企業的滿意程度以及上升空間等。

三、將平衡計分卡應用于高職院校的可行性與適用性

高職院校作為非營利性事業單位，無論是戰略目標、發展道路以及管理模式都與企業有所區別。企業以盈利為根本目的，自負盈虧;而高職院校存在的意義在于為社會培養專業技術人才而非創造財富。在一定程度上，學校與一般企業都屬于組織的一種形式，將平衡計分卡引入高校績效考核具有一定的實際應用價值和適用性;但要明確的是，高職院校無法直接復制企業的績效體系，必須根據各個院校的實際情況建立平衡計分卡績效考核體系。

首先，平衡計分卡能夠以學校的戰略愿景為依托，通過改進原有的四個維度，把學校的戰略發展目標具體拆分成幾個板塊并對應平衡計分卡的一級指標，在一級指標的基礎上細化，從而衍生出二級甚至三級指標。教師可以在各項指標的指導下更加明確個人的職業發展規劃并制訂可行的計劃，教師在完成個人發展目標的同時促進了學校戰略目標的達成，推動高校整體的發展與教師的個人發展規劃融合。

其次，平衡計分卡的“平衡”理念適用于高校績效考核體系。平衡計分卡通過協調財務與非財務指標、平衡內部管理與外部環境、統籌組織長期與短期目標以達到戰略目標。高校的績效評價不能以財務狀況作為唯一的衡量標準，更要兼顧教學質量、教師發展等指標，促進學校的全面發展。

最后，平衡計分卡可以幫助高校運用定性與定量相結合的方式逐一進行績效評價。績效評價指標的量化使得考核結果成為教師個人績效獎勵工資的發放依據，明確每一個指標與績效工資之間的關系，減少學校與教師之間的信息不對稱情況，從而使得績效考評結果具有公信力，教師能夠清楚績效工資的組成，提升工作的積極性與成就感。

四、基于平衡計分卡的高職院校績效指標體系構建

教書育人是學校的核心使命，但每所高職院校的辦學定位以及發展目標都略有不同，高職院校在構建績效考核指標體系時需要根據學校的情況量體裁衣。以北海職業學院為例，學院的發展定位是打造一所具有鮮明海洋特色的高等職業院校，立足北海、面向廣西北部灣經濟區，為促進區域經濟社會繁榮發展提供高素質技能型人才保障和多樣化的社會服務。

（一）財務指標

高職院校的資金來源與使用與企業不同，學校的財務狀況直接影響著院校的基礎設施建設、師資建設以及辦學規模等因素，從而影響戰略目標的實現，因此，財務目標仍是高職院校績效考核中最為重要的一環。

財務指標的設計可以分成兩個方面，即資金的來源與使用。在資金來源方面，北海職業學院是差額撥款事業單位，資金來源主要依靠學費的上繳返還以及財政撥款，此外還有少部分的專本銜接以及各類培訓收入。學費的繳納效率和收入增長率、財政補貼收入的增長率以及專本銜接和培訓收入的增長率是重要的財務指標。資金使用效率直接關系著第二年的財政撥款預算額度，因此，資金的使用效率也是財務指標中的重要一環。北海職業學院以二級系部為單位開展教學管理活動，在進行績效考評時，二級系部的經費使用是否達到預期目標是資金使用效率指標關注的重點，例如專業建設經費、科研經費以及差旅費的報銷率等。

（二）客戶指標

高職院校作為科研和人才培養的重要基地，其產出主要是知識和人才。學生、家長、用人單位和社會構成了學校的客戶。學校既要滿足學生學習的需求，又要滿足家長關于保證孩子人身安全等方面的需求，還需要迎合企業和社會的用人需求。在北海職業學院的實踐中，客戶角度的指標設計為學生情況（學生滿意度、學生就業率、畢業生質量）、用人單位評價（用人單位滿意度）、社會評價（社會對畢業生與學校的評價）和對社會的貢獻率（科研成果的產業化轉換）。

（三）內部流程指標

內部流程指標關系著學校管理效率。如何將現有的資源配置最優化以支持教學工作是提高學校管理效率的核心。在該指標中可以分為硬件資源配置以及行政事務辦理效率兩個方面。硬件資源配置方面關注的是學校實訓室與學生人數配比、設備完好率、設備是否能夠滿足課堂教學以及學生的課外活動需求等。行政事務辦理效率方面則針對學校內部OA系統的流程處理，事項的處理是否及時、事項流轉通道是否順暢以及環節是否簡便等，事項辦理時長以及每日事務辦結數量是用于量化觀測內部流程指標的數據。

（四）學習與成長指標

學習與成長指標則重點關注教師自身的發展。北海職業學院結合學校的戰略目標和學校實際情況，將教師個人發展考核分為五個板塊，分別為師德修養、資格資歷、教育教學、教學科研和社會實踐。年度考核結果以及榮譽稱號的獲得數量是師德修養方面的重要子指標。對高校教師而言，資格、資歷是準入門檻，因此，學歷學位、職稱、職業資格的提升可以作為資格、資歷考核的重要考量因素。每年教學工作量、聽課次數以及指導學生參加技能競賽工作量則是教育教學方面所要重點關注的子指標。在教育科研方面，論文、著作、專利以及主持參與科研項目的數量則是教學科研的子指標。而社會實踐活動則關注教師每年培訓進修的次數、參與企業實踐鍛煉的天數以及專業服務量等。

五、將平衡計分卡應用于高職院校績效考核體系的保障措施

（一）指標設定要符合學院的戰略發展目標

在每所高職院校的發展歷程中，學校的發展戰略和遠景目標不可能一成不變。在不同的發展階段，學校對教職工的績效考核要緊跟學校的發展步伐，因此平衡計分卡體系相關指標及其權重的設定也要相應地發生調整和變化。北海職業學院近幾年的發展目標是樹立涉海（港）職教特色品牌，成為北部灣沿海區域領先且特色專業在廣西領先的高職院校。因此，在學習與成長維度就要求教師不僅要提高個人教育教學質量，還要提升科研水平和專業建設水平，深化產教融合，指標則細化為教學成果獎、“雙師型”教師、示范特色專業立項及實訓基地項目立項、教師競賽和學生競賽獲獎等指標。

（二）將大數據技術充分運用于績效考核

在平衡計分卡四個考核角度中，指標眾多、數據復雜、影響因素多變，且某些指標的主觀色彩明顯，因此較難作定量性衡量。在基于云計算的大數據時代，學校可將信息化技術運用到績效考核管理當中，利用大數據處理、存儲和查詢功能，使考核更加簡捷高效;積極采用海量數據技術，對碎片化的數據進行整合集成，防止信息隨著時間的推移而被遺忘拋棄;使用大數據挖掘技術，還可以追蹤教職工完成指標的信息，及時反饋各績效指標的執行情況，從而調控執行效果，實現考核工作的精細化和專業化管理。

（三）推進高職院校績效考核二級管理體制的改革

建立系部二級管理體制符合當今高職院校的發展趨勢。北海職業學院從在校生僅有4 000～5 000人發展成為今日在校人數接近兩萬人的大中型職業院校，以前的一級管理體制無論是在管理力度還是在監控力度上都難以滿足日益壯大的院校規模。在學院總體目標、原則指導下，系部可根據實際情況對學校的績效考核目標進一步細化分解，實現系部具體管理與學院監控管理，系部過程管理與學院目標管理，系部直接管理與學院間接管理相結合的模式，使系部成為支配辦學資源和實施考評管理的主人。

作為成熟的績效考核體系，平衡計分卡可以幫助企業實現戰略目標，優化企業資源配置。高職院校可以引入平衡計分卡完善績效考核體系，解決考核體制滯后、考核指標不夠全面等問題。以目前廣西高職院校的情況來看，要實現平衡計分卡真正在學校中推廣應用還需要更深入的實踐探索，但這并不妨礙平衡計分卡給高職院校績效考核體系改革帶來新角度和新思維。

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注：本文系2021年度廣西高校中青年教師科研基礎能力提升項目“基于平衡計分卡的廣西高職院校績效考核體系研究”（2021KY1434）的階段性研究成果。

作者簡介：翟海茵（1990— ），廣西北海人，碩士研究生，北海職業學院講師，研究方向為會計、人力資源管理;

鄒佩鉆（1993— ），廣西北海人，碩士研究生，研究方向為財務管理。

（責編 秦越霞）