韌性成長

張曉萌 曹理達

組織韌性不是目標取舍，而是多維權衡。組織韌性不是變革終點，而是持續(xù)精進。組織韌性不是機械反彈，而是靈活迭代。我們希望不僅僅是呈現(xiàn)問題，還能更清晰地定位問題，讓改善建議更具針對性，跳出頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的局部短視，建立正向的系統(tǒng)性思維，持續(xù)推動組織向著更高韌性進化，共同穿越危機，實現(xiàn)基業(yè)長青

隨著新冠肺炎疫情、全球性氣候變化、政治經(jīng)濟事件等一系列事件的暴發(fā)，“韌性”概念跳出了心理學的范疇，在社會經(jīng)濟領域特別是組織變革層面成為快速升溫的概念和議題。2021年?3月，國際權威研究機構高德納發(fā)布預測稱：2025年前全球?70%的?CEO將建立“韌性文化”，以應對新冠肺炎疫情、網(wǎng)絡犯罪、惡劣天氣、內(nèi)亂和政治動蕩的威脅。報告指出：90%的全球商業(yè)領袖認為，組織韌性將是未來商業(yè)中的首要思考內(nèi)容；80%的企業(yè)家認為，有韌性的組織才能基業(yè)長青、蓬勃發(fā)展。國內(nèi)企業(yè)界也有同樣的呼聲，華為輪值董事長徐直軍在2021年9月的一次發(fā)言中說道：“面對日趨復雜的全球營商環(huán)境，‘韌性優(yōu)先成為企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略。”組織韌性的重要性已成為全球商界的共識，也是企業(yè)進化的新趨勢。

組織韌性的核心

相較于個人韌性，組織韌性的研究還處于初步階段。個人是社會的最小單元，而個人韌性是組織韌性、經(jīng)濟韌性和社會韌性的構成基礎。和個人韌性相比，組織韌性的定義更為宏觀，根據(jù)英國標準協(xié)會所發(fā)布的《組織韌性報告》，組織韌性是指一個組織為了生存和持續(xù)發(fā)展乃至繁榮而不斷預測、準備、應對和適應日益加劇的變化和突發(fā)破壞性干擾的能力。組織韌性持續(xù)改進的模型包括6個重要部分，首先是三個核心要素：產(chǎn)品和服務的卓越性、工藝和流程的可靠性、人才和行為的可塑性。企業(yè)需要注重產(chǎn)品和服務的卓越性，因為這是能為企業(yè)持續(xù)帶來收入的根本，在此基礎上，依靠一定的規(guī)章制度和流程管理才能保障企業(yè)的穩(wěn)定運行。在三個核心要素的基礎上，組織韌性商業(yè)模型還包括三個核心功能領域。一是運營的韌性，包括產(chǎn)品、工藝流程和企業(yè)自身管理等方面的迭代升級。二是供應鏈的韌性。2021年發(fā)布的《全球組織韌性研究》中提到，受新冠肺炎疫情影響，全球88%的企業(yè)或多或少經(jīng)歷過供應鏈中斷的危機，這將是未來企業(yè)面對不確定性時打造組織韌性很關鍵的元素。三是信息韌性，包括實體信息、知識產(chǎn)權信息和電子信息的安全管理等。英國標準協(xié)會將組織韌性進一步分解為4個維度中的16個衡量因素，包括領導力維度（愿景、使命、價值觀，戰(zhàn)略與目標，財務管理，資源管理，聲譽風險管理）、人的維度（認知與能力培養(yǎng)、文化認同、信息一致性、企業(yè)責任與社會責任）、流程維度（治理和責任、信息和知識管理、供應鏈管理、業(yè)務可持續(xù)性）和產(chǎn)品維度（市場掃描——變化與機遇、適應能力、創(chuàng)新）。

從個體韌性到組織韌性的傳導是個復雜的體系，我們聚焦于組織韌性三個要素中人才和行為的可塑性這個維度，把組織看作一個由個人的飛輪組合而成的大飛輪，在明確組織韌性概念的基礎上，建立組織韌性的分析框架，從組織韌性打造的角度，對人才挑戰(zhàn)的主要問題進行梳理，并提出改善的建議，為組織韌性的提升提供可參考的認知框架。人是企業(yè)最重要的資源，以人為本去提升組織能力，并營造文化和價值觀，是企業(yè)行穩(wěn)致遠的關鍵因素。

過去的兩年中，我?guī)ьI長江商學院領導力與行為心理研究中心團隊，專注于中國企業(yè)和企業(yè)家的韌性研究。在個體層面，我們關注在不確定性沖擊影響下中國企業(yè)家的心理健康狀態(tài)變化；在組織層面，我們探究在不斷變革的外部環(huán)境下，企業(yè)面臨哪些共通的人才挑戰(zhàn)以及如何有效應對。在研究中，企業(yè)經(jīng)常被看作一個生命體。美國著名管理學家伊查克·愛迪思用20余年研究了企業(yè)的整個發(fā)展周期，提出了和人的生命周期相對應的企業(yè)生命周期理論。在我們的組織韌性分析框架中，我們把研究的企業(yè)看成一個整體，但同時，企業(yè)也是一個包含復雜內(nèi)部關系和互動的組織。從員工的角度看企業(yè)，企業(yè)又變成了客體，組織的管理者要應對和處理員工和企業(yè)之間的關系。因此，組織的韌性并不是個體成員韌性的簡單疊加，而是個體通過深層連接以整合的能力，組織韌性就是組織的底層能力。

為了梳理和中國企業(yè)的實踐更為相關和有效的組織韌性框架，我和研究團隊對過往的大量研究文獻進行了分析回顧，結(jié)合個人韌性的模型和企業(yè)調(diào)研的發(fā)現(xiàn)，提出了“共識”“共事”“共情”的三階段框架?！肮沧R”，包括人與人之間、團隊與團隊之間，以及職級與職能團隊之間的多維認知，達成“共識”的關鍵是溝通機制；“共事”是組織的連貫性目標，以及為達成目標而建立的業(yè)務模式、流程、機制和方法，“共事”的關鍵是激勵機制；“共情”則是價值觀層面的一致性，也是員工和企業(yè)之間深度的連接，包括創(chuàng)新容錯機制和專業(yè)主義的傳承，“共情”的關鍵是信任機制。

打造人才韌性的五大痛點

根據(jù)個體韌性到組織韌性（人才維度）的模型，我?guī)ьI研究團隊對過去兩年深度調(diào)研的14家企業(yè)進行了分析，這些企業(yè)所在行業(yè)包括建筑業(yè)、人力資源行業(yè)、醫(yī)療健康行業(yè)、農(nóng)貿(mào)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)等，企業(yè)成立年限跨度從9年到26年不等。從生命周期的角度來看，很多被訪企業(yè)雖然經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)達到了盛年期的水平，但其組織的發(fā)展階段依然處于青春期，面臨著很多“青春期煩惱”，包括企業(yè)目標不夠清晰、戰(zhàn)略迷失、一把手管理風格頻繁調(diào)整、由擴張帶來的授權問題、新老融合等問題。在這樣一群“早熟”的青春期企業(yè)中，我們梳理出了組織韌性、人才方面的五大共性問題，分別可以從共識、共事和共情的角度進行分析并給出改善建議。

一是戰(zhàn)略同頻。高管對于企業(yè)所制定的戰(zhàn)略背后的原理、戰(zhàn)略存在的原因，以及戰(zhàn)略將會引導企業(yè)走向哪里略知一二，并不深究，導致的結(jié)果就是在戰(zhàn)略向下傳導的時候出現(xiàn)衰減。從共識的角度來看，會出現(xiàn)一把手與高管團隊溝通不充分，甚至認為可以沒有戰(zhàn)略，“我們農(nóng)民洗腳上田不用想那么遠”，“西瓜皮滑哪兒算哪兒”（引言來自企業(yè)調(diào)研訪談口述原文，下同）；從共事的角度來看，戰(zhàn)略分解與打法之間的連接普遍欠缺，很多高管表示，戰(zhàn)略都在一把手的腦子里，很多事情老板拍腦袋安排下去之后，往往“雷聲大，雨點小”；從共情的角度來看，戰(zhàn)略制定更多地聚焦于短期的業(yè)績目標，缺乏與業(yè)務戰(zhàn)略相匹配的人才戰(zhàn)略，很多一把手都對高管的能力和潛力不滿意，覺得他們只是在執(zhí)行，但高管的反饋是“我們一說出自己的想法就會被打斷”，覺得老板并不相信他們的判斷，也沒有認真聽取他們的意見。

二是人才引入。70%?以上的受訪企業(yè)在過去十幾年間都想過采用“空降兵”的方法，雖然也有個別企業(yè)找到了非常優(yōu)秀的空降高管，但整體來說空降高管的“存活率”都較低。共識層面，企業(yè)一把手對空降高管的能力認知往往會因為期望值過高、“大廠”光環(huán)而有所偏差；共事層面，空降高管會遭遇體系打法不兼容的問題，一些從互聯(lián)網(wǎng)大廠引入空降高管的企業(yè)認為，大廠的打法并不適合，哪怕是通用的人力資源等職能崗位，也會有“隔行如隔山”的差異；共情層面，高管從空降兵轉(zhuǎn)為子弟兵需要長期的投入與磨合，導致短期內(nèi)難以交心，有的一把手甚至認為“空降高管主要發(fā)揮‘鲇魚效應，用一用就行了，讓高管知道人外有人”。

三是高潛打造。團隊中的老員工們擁有極高的忠誠度和對企業(yè)的認同度，但同時他們在認知和能力方面的發(fā)展也遭遇較為明顯的瓶頸。共識層面，一把手認為原有核心團隊的能力跟不上企業(yè)發(fā)展的腳步，和老團隊“談不了未來”，對他們的歷練可能是在“拔苗助長”；共事層面，很多企業(yè)的原有業(yè)務缺乏高潛人才的培養(yǎng)機制，同時上級因為擔心下級能力水平不足而難以真正授權，新人無法脫穎而出，而新業(yè)務團隊的激勵機制仍待探索，一些企業(yè)在嘗試合伙制，但實際推行過程中在出資和占股比例上僵持不下；共情層面，一把手普遍對HR的人才培養(yǎng)計劃不滿意，自己擔當高管教練的角色。同時，高潛被“挖角”和“出走”的風險仍然存在。

四是梯隊建設。企業(yè)在人才選用與預留方面的機制亟待完善，大部分核心知識與實踐經(jīng)驗都掌握在老員工手中，如果不能得到很好的萃取與傳承，一旦核心員工離開企業(yè)，企業(yè)的核心知識特別是實踐中總結(jié)出的“隱性知識”就會出現(xiàn)明顯的斷檔現(xiàn)象。共識角度，員工普遍認為企業(yè)的核心競爭力是一把手，人才短缺但又缺乏自主培養(yǎng)體系是普遍現(xiàn)象；共事角度，基層的流失率居高不下，老員工成為中流砥柱，知識經(jīng)驗的萃取手段缺失；共情角度，由于師父擔心徒弟自立門戶而在傳授時束手束腳，師徒制在許多企業(yè)遭遇了滑鐵盧。

五是企業(yè)文化。多數(shù)企業(yè)文化打上老板的烙印，利弊共存。多數(shù)一把手能夠意識到需要提升文化的包容性和激勵作用，為未來擴張做準備。共識角度，多數(shù)企業(yè)的使命、愿景、價值觀仍停留在紙上，或者排序靠后，重要不緊迫，但長期缺位會產(chǎn)生影響，一把手普遍意識到軟性激勵的重要性；共事角度，文化會影響團隊的效能，良好的企業(yè)文化能夠讓員工有更好的工作狀態(tài)和表現(xiàn)，反之亦然；共情角度，多數(shù)一把手能夠給予員工在工作之外的支持與關懷，同時一把手也在“精神領袖化”，“人人都在復制老板的舉手投足”，更有不少受訪者把企業(yè)文化概括成“老板文化”。

針對以上五大共性挑戰(zhàn)，我們從共識、共事、共情三個角度給出改善建議（詳見上表）。

組織韌性的打造

自新冠肺炎疫情暴發(fā)以來，企業(yè)都在采取行動應對產(chǎn)品和流程上受到的沖擊。麥肯錫2021年年初發(fā)布的企業(yè)調(diào)研結(jié)果顯示，為應對新冠肺炎疫情的沖擊，企業(yè)主要在成本結(jié)構、客戶體驗、新產(chǎn)品研發(fā)和新商業(yè)模式上發(fā)力。那些成功度過危機的企業(yè)，相較于那些未能有效應對危機的企業(yè)，前者進行商業(yè)模式創(chuàng)新的可能性是后者的1.5倍。企業(yè)探索新商業(yè)模式主要聚焦在5個方面：打造適應用戶新行為、新需求的數(shù)字化體驗、產(chǎn)品和服務，建立行業(yè)內(nèi)外新的伙伴關系，調(diào)整供應鏈和運營模式以管控風險，變革銷售模式，以快速迭代加快產(chǎn)品研發(fā)。

在組織和人才層面，通過企業(yè)調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，那些能夠經(jīng)受住不確定性破壞的企業(yè)家，大多把企業(yè)的韌性歸因于“非實體資產(chǎn)”——包括員工、客戶、品牌和組織能力。這也印證了全球范圍的一項主流預測——ESG（環(huán)境、社會和公司治理）在2021年迎來爆發(fā)。在危機中，很多企業(yè)需要重新審視自身的初心和價值主張。我們正在進行的新生代員工職場狀態(tài)和雇主選擇的調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，越來越多的新一代年輕員工，特別是95?后們，更多地偏向于在符合自身價值取向和發(fā)展規(guī)劃的企業(yè)中工作，對于那些能夠清晰規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑和前景的企業(yè)，他們甚至可以接受一定程度的薪資損失，“共識”的重要性可見一斑。

與此同時，科技與全球大變局的快速迭代使得工作模式更加靈活，遠程辦公和彈性工作時間成了可選項，但同時也是“雙刃劍”：靈活模式可以提高員工的自主性和滿意度，但在遠程辦公模式下，員工的敬業(yè)度、溝通和運營的效率、團隊的績效可能受到不利影響。疊加企業(yè)數(shù)字化的變革趨勢，在多種靈活的工作模式下的高效“共事”，是企業(yè)要面臨的常規(guī)考驗。受訪的多位企業(yè)家表示，在復雜多變的環(huán)境中，管理層的快速決策需要多元化的視角，其中年輕人才的洞見非常重要。在危機中既能集思廣益、快速應變，又能在做出決策后上下同欲、團結(jié)一心，這樣的“共情”是高韌性組織的特質(zhì)之一。從“共識”到“共事”，再到“共情”，打造組織韌性是日積月累的“內(nèi)功”，通過梳理有關組織韌性的過往的研究和企業(yè)家的經(jīng)驗，在個體韌性到組織韌性的傳導過程中，企業(yè)可以從如下角度進行思考。

第一，高韌性領導者特別是一把手應該成為韌性文化的打造者。組織韌性不等于個體韌性的加總，組織韌性也不完全取決于高韌性的領導者和員工，但在人才層面，應發(fā)揮高韌性個人在組織中的傳導和引領作用。企業(yè)的管理者應定期、持續(xù)、準確地和員工就工作前景進行溝通，傾聽員工對企業(yè)決策的反饋，盡量提供“確定感”以緩解團隊壓力。

第二，企業(yè)需要進行初心回顧并明確價值主張，在全員范圍內(nèi)進行深入溝通。為應對危機，企業(yè)在戰(zhàn)略層面應“志存高遠”，以更快的變革行動和更高的業(yè)績目標推動轉(zhuǎn)型和升級，進一步明確自身對于客戶、行業(yè)和其他利益相關方的核心價值所在。企業(yè)的價值主張不能只停留在字面上，一定要和員工的職業(yè)發(fā)展有機契合，實現(xiàn)雙贏。

第三，組織韌性不是取舍，而是在不同目標之間的權衡。高韌性企業(yè)能夠在（也需要在）多個二元目標（預防、行動、優(yōu)化、創(chuàng)新）之間進行靈活的調(diào)整和平衡，而不是簡單地進行取舍。企業(yè)的戰(zhàn)略應是不同策略的組合，并根據(jù)外部環(huán)境的變化快速進行回顧和調(diào)整。

第四，決策層需要有多元化視角，重視年輕人才的想法和訴求。在瞬息萬變的環(huán)境中，經(jīng)驗和慣性可能成為桎梏，新生代員工的洞察可以幫助決策層打開思維。戰(zhàn)略制定可以更加“情境化”，在各種極端情境下推演“壓力測試”，盡可能涵蓋不同層級、不同職能員工的視角。

第五，韌性的打造永遠在進行時，需要長期戰(zhàn)略定力。高韌性不是終點，而是一種持續(xù)存在的狀態(tài)。一個有韌性的組織不是單指企業(yè)能夠度過危機、恢復正常，而是企業(yè)能夠隨著環(huán)境的變化而轉(zhuǎn)型，將新的態(tài)度、信念、敏捷性和變化的組織架構不斷植入企業(yè)的DNA，從而推動組織快速迭代和發(fā)展。

“共識”“共事”“共情”三個階段，對應了溝通、激勵和信任三大機制，從領導力的角度來看，要想打造高韌性組織，需要在三個“法”上面發(fā)力——“說法”（對應共識）、“干法”（對應共事）和“心法”（對應共情）。我把領導力看作從洞見自我到激勵他人的過程，從這個意義上說，人人都可以成為領導者，通過自身的韌性修煉去影響自己身邊的人。作為企業(yè)的領導者、團隊的負責人，韌性修煉的不止于個人，還要成就組織。

知識點

“韌性飛輪”與持續(xù)小贏

就像企業(yè)家在為企業(yè)尋找基業(yè)長青的“飛輪”一樣，每個人都希望開啟自己的人生“飛輪”。根據(jù)管理大師吉姆·柯林斯的“飛輪效應”概念，我們提出了個人“韌性飛輪”模型。該飛輪以韌性為軸心，三個重要的“葉片”分別是覺察、意義和連接（見圖）。其中“覺察”指的是自我意識層面的綜合認知，即個人與自己的關系，包括對自身心理狀態(tài)、歸因模式等可見和不可見特性的認知、覺察和改變；“意義”指的是個人與世界的關系，包括對自身目標體系（意義樹）的梳理，發(fā)掘、培養(yǎng)和深化專注的“熱愛”等；“連接”則是指個人與他人的關系，包括對社會性的認識、溝通、信任和利他等多個方面，側(cè)重于在關系中與他人共同提升韌性。

讓韌性飛輪轉(zhuǎn)動起來的動力來自行動，這種行動叫作“持續(xù)小贏”，強調(diào)在日常生活中不斷積累小的成功，積少成多，滴水穿石。無論是深化自我覺察、探尋意義，還是加強與他人的連接，都離不開持續(xù)小贏的行動。

怎么理解？

企業(yè)推崇的“大力出奇跡”的成功案例，讓很多人覺得只有“大干一場”才能有驚天動地的變化發(fā)生。然而，不可忽視的認知偏差是：人們往往容易高估某個決定性時刻的重要性，卻忽視每天進行微小改變的價值。

“持續(xù)小贏”的概念由哈佛大學的特蕾莎·阿馬比爾教授提出，并在后續(xù)的專著中進行了深入闡述。在她看來，“日常工作生活中使得員工達成目標的最佳內(nèi)在激勵是幫助他們持續(xù)進步——即使是微不足道的勝利”。持續(xù)小贏原則的背后，是人們內(nèi)心對意義感的追尋，而這種追尋需要落實在每一天微小的進步中。重大的勝利固然很好，但在我們的人生中太過罕有。好消息是，即便是微小的勝利，也能夠給我們的內(nèi)心世界帶來巨大的改變。阿馬比爾對小贏的研究更多地聚焦在工作場景中，但對提升掌控力和打造韌性來說，工作和生活密不可分，兩者是一個整體，因此持續(xù)小贏這一原則應該一以貫之，成為我們終身成長的重要行動指南。

支撐“持續(xù)小贏”理念的是強化效應理論，雖然任何小勝利的效應微不足道，但只要小勝利持續(xù)地發(fā)生，這些效應就不會消失。從單一目標的角度看，持續(xù)小贏就像滴水穿石，水之所以可穿石，是因為經(jīng)年累月水都持續(xù)地滴落在同一位置，如果一年中每天我們都能進步1%，到年底我們將會積累37倍的進步（1.01365≈37.78）。持續(xù)朝著一個方向堅定地積累，你才會收獲幾十倍的“復利”回報。