基于數字經濟背景下集團企業財務組織架構轉型趨勢分析

摘 要：組織轉型對于企業數字化轉型、應對不安全環境和促進組織變革至關重要。在數字化背景下，以敏捷、賦能、開放為特征的企業組織結構是組織變革的方向。本文基于此對數字經濟背景下集團財務組織架構轉型的必要性以及重要性進行分析，從而探討數字經濟背景下集團財務組織架構轉型的具體趨勢，為集團財務組織架構的優化提出參考。

關鍵詞：數字經濟;集團;財務組織架構;轉型趨勢

企業財務組織具有產生穩定性的機制，當組織架構面臨變革時，這種穩定性機制就會產生反作用力，形成結構惰性，以維持原有的穩定狀態。在企業經營中，財務數據的重要性日益凸顯，企業管理層也越來越關注財務核算對企業經營的影響，特別是對企業財務管理的影響。統計分析技術與財務管理是密不可分的，而在經濟持續發展的今天，企業在財務管理各方面都要做出相應的調整，要充分發掘會計資料，并從各個層面優化財務管理，這就要求運用統計分析。統計分析與金融管理均屬實踐性較強的專業。在實際運用中，財務管理涉及到與企業的經濟活動有關的信息資料，而統計分析則包含了對各種產業部門的信息資料的綜合管理。所以，從根本上講，會計與統計都是一種信息化的管理，兩者是緊密聯系在一起的。因此，雖然組織架構重構之道，是推動數字化轉型的難點，但其對于集團企業的發展具有推動作用，對于集團財務組織架構轉型趨勢進行分析，從而提出優化措施對于集團企業來說具有現實意義。

一、財務轉型的含義及集團財務組織分布介紹

1.含義

財務轉型將基于信息技術的發展，實現經營與管理的分離，背后是職能轉型、組織轉型、勞動力轉型、技術轉型四大含義，主要包括：一是從財務會計向管理會計和戰略會計轉變，解決當前各部門的會計問題，實質是解放各級機構的財務人員，實現企業財務從財務會計向管理會計及戰略會計的轉變;二是提高管理效率，構建基于資本視角的司庫體系。相對于從財務角度解決的會計問題，從資本角度來看，主要是解決財務視角處理的日常資金管理問題。

2.集團財務組織架構具體框架與職能

如圖1、表1-表3所示。

二、數字經濟背景下集團財務組織架構轉型的意義

哈佛商學院的錢德勒博士曾指出，所有公司的發展都依賴著二個變量：公司戰略、組織架構。海爾集團董事長張瑞敏曾把它形象地比喻為頭部和身體之間的關系。策略提出后，由組織結構決定策略，如果說戰略是領導者，那組織結構便是主體。而當頭部運動轉向策略方向時，如果身體完全不運動，則問題將非常嚴重，說明企業并沒有真正找到準確的發展方向。數字化轉型的實踐表明，企業只有系統地取得成功，才能徹底或有意義地重新定義其組織活動、流程、業務模式和員工技能，但信息技術并不會只是改變，喬治·韋斯特曼提出了數字化轉型的第一定律，即：“技術變革發生得很快，組織變革要慢得多。”國際數據公司（IDC）還強調，除了更現代的技術變革外，數字化轉型還必須包括業務和組織變革。

目前市場上有多種數字化轉型技術和解決方案可供選擇，推動數字化轉型戰略的企業正在尋求對技術的投資，并相信各種數字技術的采用將立即帶來數字化轉型的成果，金融轉型的實踐也是如此。企業往往忽視金融機構改革和流程再造，盲目投資技術，視而不見，甚至降低企業效率。事實上，在企業數字化轉型中，傳統業務面臨的挑戰依然是管理挑戰，但相比以往的管理挑戰，更多的是技術挑戰，轉型組織架構的目標和愿景是了解數字經濟的特點，并將其融入業務運營和企業文化的核心，成為“國內數字化企業”，關鍵是能夠通過組織變革來改善用戶體驗，優化工作流程，提升營銷技術，強化運行管控，轉變營銷管理模式。技術轉型是組織數字化轉型的主要特征，而企業數字化轉型也并非是單純的技術運動，而是科技與業務發展的雙向運動。人與組織因素對推動一個組織的數字化轉型都十分關鍵，因此企業管理者必須從管理層次上理解企業數字化轉型，關注組織問題，否則會干擾數字化轉型價值的實現。

三、數字經濟背景下企業組織架構變革的方向

思想觀念的轉變是開展財務管理體系工作的前提，只有提高對全面預算管理體系的深刻認知和重視程度才能夠建立以預算為核心的財務管理體系。一方面，要把單位內部全面預算管理的氛圍營造出來，強化每個部門和員工對于構建以預算管理為核心的財務管理體系的認識，進而明確自己的崗位職責，積極參與到執行全面預算管理工作當中。另一方面，以預算管理為核心的財務管理體系的構建，前提是要建設好相應的機構和制度，具體設計如下：

首先，建立負責全面統籌管理預算工作的領導小組。企業領導層要發揮自身的帶頭作用，自覺、主動學習國家相關部門頒發的管理制度，積極召開各部門的交流會，凝聚企業的全體力量，博采眾長，來探討和研究適應企業的預算管理規章制度;經過商討后，決定預決算方案，在方案的實施過程中要建立相應的監督管理機制，并以考核報告的形式定期對執行效果和情況進行考察和監督，根據實際情況來判斷預算方案是否可行，并在執行中及時補充和修改方案。

其次，建立預算管理小組辦公室。該辦公室專門負責預算管理，統籌規劃、監督管理預算方案的執行并對全面預算管理工作進行組織和協調。與此同時，該辦公室還要負責宣傳全面預算管理體系建設的積極意義，提高部門、員工對預算管理工作重要性的認識;定期對預算數據進行分析報告，貫徹相關的預算管理制度，將各部門的財務支出狀況與企業整體財務管理聯系在一起，并對預算方案進行及時調整，致力于企業以預算為核心的財務管理體系的建立健全。

最后，建立預算管理崗位。該崗位的職責主要是對預算方案執行過程中衍生出來的相關事宜的管理以及各個部門的預算支出情況統計;與此同時，該崗位還要對執行情況、監督檢查情況等做出匯總和反饋，及時發現工作中不符合預算方案的環節并提出預算方案調整建議。

國家的新預算法不斷強調預算改革的深層含義，因此，企業要在基于自身真實情況下建立和完善規范全面、透明公開的預算管理制度體系。該體系十分復雜，涵蓋了財務管理、資產管理、政府采購以及績效考評制度等。規章制度的建立是企業開展財務管理活動的重要提前和指導，能夠保證企業有章可循，有法可依。

首先，明確企業各部門預算管理工作的具體任務，分成階段來實現預算管理的目標，并細化目標任務，明確分配到各個部門和管理人員，實行責任到崗制度，保障權責分明。

其次，預算管理工作作為企業財務管理體系中的核心部分，應該做到透明化、公開化，建立預算管理工作信息披露制度，使得企業預算管理信息在陽光下運行，便于員工對企業管理工作的監督。

最后，加強廉政工作建設。將預決算內容、范圍進行公開，同時還要建立科學合理的績效評價管理機制，把預算信息公開制度與績效評價掛鉤，降低財務風險的同時可以有效調動相關工作人員的工作熱情。

四、數字經濟背景下集團財務組織架構轉型趨勢分析

1.從金字塔到橄欖的過渡

不同國家的發展經驗表明，平均收入的人占社會的大多數的“橄欖型”社會是十分平緩的社會，是當下能夠長久運轉的社會機構。而相對不同的是，中國的社會結構則為“金字塔型”社會結構，是指金字塔頂端的人處于社會最高層，中層則處于過渡期，下層占比最大的社會結構。不少科學家都指出，當時中國正處在由“金字塔型”到“橄欖型”轉變的過渡期。研究人員指出，到2035年，我國經濟將開始向“橄欖型”的社會結構轉變，在一些經濟先進區域將最先建立“橄欖型”社會結構，而對于一些經濟欠發達的地區來說，以滿足全球經濟水平的標準甚至超過。中層階級在社會中的占比以26.83%的增長率計算的話，一直延續到2035年，中層階級在社會中的占比將會增長至26.45%。隨著各階層的收入增長速度延緩，進而使得各階層之間的差距逐漸拉近，社會中產階級才慢慢形成為中產階級。

IMA認為，財務職能主要的活動方向在于交易處理、風險控制和管理以及決策落實。其中，交易處理主要包括了成本控制、應收應付賬款、記賬等多項傳統財務功能;控制和風險管理包括了資金管理、成本預算、運營效率管理等;通過進行績效、成本控制等多種因素來實施正確的決策并為企業的戰略規劃奠定基礎。目前，許多企業財務部門處理交易所消耗的能源將繼續占所有業務的82%以上。如何修復這個結構？本文認為，金融的組織結構必須借鑒結構性社會適應的概念，從“金字塔型”金融職能轉變為“橄欖型”金融職能，才能充分發展管理會計人才的作用，金融機構的傳統結構呈“金字塔型”，不僅增加了業務運營成本的負擔，而且降低了對市場的反應能力。在“金字塔型”的組織結構下，財務人員往往會因為大量的財務工作、成本預算工作而導致績效水平較低。許多金融專家長期從事基礎工作，其重要性難以捕捉，同時，底層財務負擔高，耗時長，對未來的規劃較少，因此對于風險控制和管理所做的措施少之又少，而建立共享服務中心不僅能夠對分散的、重復的會計工作及業務報告進行監督和管理，還能夠讓財務管理的中心轉變為預算編制，時刻注意風險控制。

2.財務職能融入分散的業務單元中

（1） 有利于完善內部資金支出結構

企業的運營資金以及收入方式是多樣化的，且來源復雜，這對企業的財務管理工作和資金監管帶來了一定的難度。以預算為核心的財務管理體系能夠有效地改變這種狀況、加強統籌管理，以提高企業的資金利用率為宗旨，實行全面預算管理，規劃資金出入，優化資金使用結構。同時，資金結構的優化還能帶動其他資源配置的優化，為企業的可持續發展提供堅實的內在驅動力。

（2） 有利于提高資金利用率

財務管理工作結構復雜，涉及到企業整個經濟活動的開展。因此，加強以預算為核心的財務管理體系是當前企業實現長遠發展的必然條件，監督管理、構建管理體系是當下時代發展的根本需求。簡單來說，當前企業財務管理體系中預算管理能夠通過嚴格控制各項資金的出入來搞活企業資金流動，降低財務風險。同時，預算管理創新性地和績效管理掛鉤能夠強化工作效益，與資金管理機制相輔相成。

（3） 有利于企業內部控制和管理水平的提升

從實質上說內部控制是一種管理控制，是將各方面、各部門經營策略組織起來的工具。內部控制的范圍比較廣，是一種企業為了達到其經營目標，在內部采取的自我調整、法律約束、制度規劃、激勵評價等一系列控制方法和手段的總稱，主要落實在資產保護、會計信息質量、執行經營方針、提高經濟運營和日常管理的效率方面。以預算為核心的財務管理體系，其優勢在于加強各部門的聯系，最大化地發揮各部門的功能，將各項資金協調運用，充分完善資金預算管理，降低企業資金風險。與此同時，以預算為核心的財務管理體系、完善的編制和執行計劃與嚴格的資金審批程序共同投入使用能夠確保企業資金的收支平穩，增強預算管理效果。

3.金融資源交換平臺加強業務融資

加強新型融資模式宣傳，建立綠色信息共享平臺。要想獲取更好的經濟效益與發展前景，就需不斷加強對新型融資模式的宣傳力度，并在企業內部為各部門人員普及關于綠色供應鏈的知識內容，使相關工作人員能夠對這種新型模式有更加深入的了解與認識，只有通過不斷的宣傳，才能為綠色供應鏈金融資產證券化相關工作的踐行落實提供保障。同時，還需重視綠色信息共享平臺的構建，以此來確保綠色供應鏈金融的“綠色、健康”發展。綠色供應鏈金融可以借鑒蘇寧供應鏈2號abs的內外部增信方式，實現多元化信用增級，以此來構建更具綠色化的信息共享平臺，這是企業在未來發展中，以綠色供應鏈新型融資模式為導向的發展目標。

完善綠色供應鏈金融abs標準與評價體系。對于綠色供應鏈金融資產證券化的創新發展來說，要充分發揮核心企業的效應，引領行業內相關企業積極參與到綠色供應鏈金融資產證券化相關工作中，并肩負起推動與引領供應鏈金融綠色轉型的責任，要不斷普及綠色供應鏈金融概念及模式，以此來進一步完善綠色供應鏈金融abs標準與評價體系，通過該體系的構建與完善來理清綠色供應鏈金融的概念及相關模式，從而實現信息披露專業性的加強。一方面應該進行優質模式的常態化普及，將其貫徹在交流活動中;另一方面，專門針對融資困難的中小供應商進行細致的運作講解，幫助其增進對模式的了解。只有在完善的綠色供應鏈金融abs標準與評價體系下，才能使相關工作的開展做到有規可循，以此來加強新型融資模式運用的規范性，以獲得市場對該模式的認知與認可。

五、結語

綜上所述，當下數字經濟背景下企業財務組織架構轉型趨勢為：從“金字塔型”到“橄欖型”的過渡;財務職能融入分散的業務單元中以及金融資源交換平臺加強業務融資。雖然組織架構重構之道是推動金融數字化轉型的難點，但是其對于集團企業的發展具有推動作用。因此，對于集團財務組織架構轉型趨勢進行分析，從而提出優化措施對于集團企業來說具有現實意義。

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作者簡介：宋光亞（1986.01- ），男，漢族，河南駐馬店人，研究生，中級會計師，研究方向：財務管理