學校教育集團管理模式管窺

程紅兵

編者按

2017年，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發的《關于深化教育體制機制改革的意見》提出，要改進管理模式，試行學區化管理，探索集團化辦學，采取委托管理、強校帶弱校、學校聯盟、九年一貫制等靈活多樣的辦學形式。2021年4月，河南省教育廳等五部門印發《關于進一步深化義務教育集團化辦學改革的指導意見》，明確提出到2022年，全省培育創建不少于100個省級優質特色教育集團，充分發揮優質學校的輻射帶動作用，有效縮小城鄉、校際差距，整體推進義務教育高質量發展，實現“讓更多人享受更好教育”的目標。

本期聚焦集團化辦學，邀請省內外名校長，共同探討集團化辦學如何深度融合，實現優質共生，促進優質均衡，以期能給讀者帶來啟發和借鑒。

所謂集團化辦學是學校與學校之間通過“集團”這一組織系統實現合作聯結的一種有機形式，一種持續時間更長、穩定性更高、相對更緊密的組織間合作，一種利益綁定、榮辱與共的組織形式。其意義在于由于內部組織對集團品牌認同，其產生的合作外溢效應更高。

我所經歷的集團化辦學形式有三種：“總校+同城分校”的集團化辦學;“學校+校區”的一校多區制辦學;“總校+異地分校”的集團化辦學。

“總校+同城分校”的集團化辦學：上海市建平中學教育集團

1994年，我調入上海市建平中學，時任校長馮恩洪是全國知名教育改革家，轟轟烈烈的教育改革一波接著一波，影響全國。由于浦東大開發，大量人口流入，浦東新學校如雨后春筍般涌現出來，浦東新區人民政府探索小政府大社會的管理模式，急需名校幫助新辦學校或薄弱學校快速成長。1995年前后，浦東新區社會發展局決定由建平中學接管梅園中學，并由建平中學派出正副校長、中層干部、教研組組長進入梅園中學。從此，梅園中學更名為建平中學西校，簡稱“建平西校”。建平中學派出的校長、書記等管理人員，按照建平中學的管理理念、管理文化來管理學校，建平西校迅速躍升為在浦東新區擁有很高社會知名度的優質初中。1996年，經浦東新區社會發展局批準，建平（集團）學校正式成立，這是中國基礎教育界最早的集團學校。

由于建平（集團）各學校都取得了辦學的成功，浦東新區政府推廣建平經驗，所有浦東新區重點中學都成立教育集團。建平（集團）學校是上海市浦東新區規模最大的集團學校，除了建平中學，還有建平西校、平和雙語學校（民辦，后按照政府要求脫鉤）、建平實驗學校（后一分為二，小學部更名為“建平實驗小學”，初中部更名為“建平實驗中學”）、建平世紀中學、建平香梅初中、金蘋果學校（民辦）、建平遠翔學校（民辦）、建平南校。如今，建平西校、建平實驗中學兩所分校也先后成立了集團學校，辦了分校。這些分校都在上海市浦東新區，所以是同城分校。

建平（集團）各個學校擁有共同的辦學理念，認同“人的社會化和個性化和諧統一”的教育思想，“追求卓越、崇尚一流”集團文化精神，“合格+特長”的目標模式，“規范+選擇”的辦學模式，“自立精神、共生意識、科學態度、人文情懷、領袖氣質”的育人目標。

建平（集團）學校涉及小學到高中、公辦到民辦，學生和社區受益面覆蓋廣泛。建平中學因為其出色的辦學成績，其商標被上海市政府、上海市工商管理局命名為“上海市著名商標”，成為上海市公辦中小學中唯一獲此殊榮的學校。

建平（集團）學校合作運作模式，由于下屬的各個學校是由母體建平中學派生出來的，所以對內對外，一般稱上海市建平中學為總校，其他學校為分校。在馮恩洪擔任校長期間，建平（集團）學校的各個分校都由建平中學派出主要管理人員，如校長、書記等，馮恩洪校長退休之后，我接任建平中學校長，繼續沿用這種模式，由建平中學派出主要管理人員。一般操作方式，是由建平中學校長經過一定的程序，推選出相應的人選，然后報浦東新區社會發展局（后改為“浦東新區教育局”），經過組織審查考核，由浦東新區社會發展局聘任相關人員為校長、書記。

從性質來看，建平（集團）學校是在浦東新區范圍內，由浦東新區教育局領導，以建平中學為核心，公立學校為主體，多種辦學模式并存，實施多層次、多類型教育的指導協調機構。每一所學校都是獨立法人，校長是法人代表，學校內部的管理權都是歸屬于學校的法人，獨立管理學校一切教育教學和行政事務。集團各個學校共同享有建平的品牌，都按照建平的辦學理念、管理模式辦學。集團主要通過不定期的會議，協調集團內部需要協調的問題，并及時與各校領導溝通交流，為集團學校之間協同配合創造條件。同時，各個學校校辦主任也為集團學校干部會議、集團學校青年干部培訓，以及集團學校全員培訓等提供具體的會務及其他服務。

在各校獨立運行的同時，集團內師資培訓資源共享，定期組織相關的干部交流、干部培訓、教師全員培訓，如每年年底的建平（集團）學校干部工作會議，每年9月份的建平（集團）學校全員培訓，每三年一輪的建平（集團）學校青年干部培訓班等。

建平（集團）學校本質上是一種松散的組織結構，集團本身對各分校沒有人事任免權、財產管理權，也沒有考核評價權，這些權力是組織控制的核心所在。這種做法利弊兼有：一方面保證各個學校獨立自主辦學;另一方面也不利于集團凝聚力的鞏固，如區教育局派一個非集團內部出身的人擔任分校的校長，集團的文化理念傳遞和凝聚力就會受到考驗。

由于建平（集團）學校的辦學成功，其經驗向全國輻射，政府大力推廣，各地集團學校如雨后春筍般涌現。

“學校+校區”的一校多區制辦學：深圳明德學校治理模式

2013年，我南下深圳創辦深圳明德實驗學校，擔任校長、總校長。2015年，根據深圳市福田區教育局的要求兼并薄弱學校深圳碧海小學，改名為深圳明德實驗學校（碧海校區），2017年建立深圳明德實驗學校（大鵬校區），一校三區，其中碧海校區、大鵬校區均由明德實驗學校的副校長負責日常管理，本質上這是一種緊密型的集團化辦學。深圳明德實驗學校實驗教育治理改革，實施董事會領導下的校長負責制，基本模型：董事長+董事會決策大政方針，校長+校務委員會決定全校工作，副校長+校區主任負責校區管理。

自下而上，各自的權利邊界如下：副校長+校區主任負責校區管理，副校長提名校區副主任及以下干部人選，報校長審批，此為人權;副校長組織制訂校區預算并報校務委員會審批，此為財權;副校長制訂學期計劃先交教代會聽證，然后報校務委員會，此為事權。校長+校務委員會主持全校工作，校長提名副校長，報董事長考核，考核通過之后由校長任命副校長;校長決定任命校區主任，審核校區副主任以下干部，此為人權;校務委員會審核校區預算，初定學校預算，報董事會審核，此為財權;校務委員會審核各校區學期計劃，決定全校年度計劃，此為事權。董事長+董事會決策學校大政方針，決定校長人選，審核副校長人選，此為人權;審定財務制度，審核年度預算，審計財務使用，此為財權;審核學校三年規劃和年度計劃，此為事權。

深圳明德實驗學校緊密型的集團化管理，是適應學校本身創建時間不長，尚未形成成熟的治理模式。因此在保證各個校區正常規范運轉的同時給予校區一定程度的辦學自由度，董事會一定程度上放權給校長，校長一定程度上賦權給主管各校區的副校長，各校區主管副校長科學規范用權，集團學校在規范與自主方面保持適度的平衡。

“總校+異地分校”的集團化辦學：金茂教育集團

2020年，我受聘擔任金茂教育集團總校長、金茂教育研究院院長。

金茂公司是地產、酒店為主營業務的地產公司，由于公司在全國各地成片開發地產，需要配套學校，因此成立金茂教育公司，繼而成立金茂教育集團，權力分為四層結構，各負其責。最高決策權在金茂公司，主要體現在成立金茂教育公司，任命金茂教育公司總經理，行使人權、財權。

金茂教育公司，是教育方面的最高管理機構，決策各地建校或托管學校。領導投建部，負責建設校園或協調政府交付托管學校;領導人力資源部，負責招聘總校長，招聘或審核校區執行校長人選;管理財務部，負責審計學校財務狀況;管理資產部，負責管理學校資產及后勤服務。

金茂教育集團是學校教育領導機構，確定學校辦學理念，制定學校課程譜系，提名考核執行校長，參與審核學校計劃預算，指導學校教育教學，督導評價學校辦學效益。各地金茂所屬學校是學校的管理機構，制訂本校規劃計劃預算，組建本校教師隊伍，開展教育教學活動和教師培訓活動，聘任考核學校主任、教師，管理學校教育教學。

金茂教育集團與學校關系主要體現在如下兩個方面。第一是統一，統一辦學理念，統一資源調配（干部，教師，課程，師訓，技術等），統一課程譜系，統一智慧教學，統一評價督導。第二是自主，學校自主運營，各個學校實施專業化自主治理，以實現自主辦學。

和其他集團學校相比，異地集團化辦學由于客觀上涉及教育以外的事務非常多，因此需要相應的教育公司來承擔相關的職責，全國各地此類民辦學校當中大多屬于這種管理模式。

（作者系上海市特級教師，特級校長，教育學博士，全國“五一勞動獎章”獲得者，享受國務院政府特殊津貼，現任金茂教育集團總校長兼金茂教育研究院院長，曾任上海市建平中學校長，上海市浦東教育發展研究院黨委書記、院長，上海市浦東新區教育局黨工委委員、副局長、深圳明德實驗學校校長等職，兼任華東師范大學基礎教育特聘教授）