領導者如何打造協同共生的組織生態環境

張玉強 翟雨林

摘要：協同共生的組織生態環境是以協同增效和共生共贏為目標，多主體在組織邊界內和跨邊界的不同要素之間實現互補相依、共同進化的一種組織生態環境系統。該生態環境系統由組織與單位員工、組織內部構成部門之間、組織與外部環境、組織與服務對象、組織與合作單位互動所構成。領導者需要從目標認同、博弈思維、組織文化、制度機制、信息共享等方面，多舉措共同打造協同共生的組織生態環境。

關鍵詞：領導者；協同；共生；組織生態環境

作者簡介：張玉強，廣東海洋大學廣東沿海經濟帶發展研究院副院長，教授，博士；翟雨林，廣東海洋大學管理學院。（廣東湛江524088）

中圖分類號：C933文獻標識碼：A文章編號：2095-5103（2022）07-0064-04

信息化時代，為滿足創新發展需求，傳統組織邊界日益模糊和被打破，多要素的跨組織流動成為一種常態。同時，跨區域、跨專業、跨部門后大量問題不斷涌現，依靠單一組織固有傳統組織邊界和自身資源越來越難以應對。為此，打破組織邊界，整合內外部資源，建立協同共生的組織生態環境將成為現代組織發展的理性選擇和必然趨勢。領導者需要從協同共生組織生態環境內涵出發，圍繞其生態環境構成要素，有針對性地采取相應舉措，以提升組織的整合績效和外部競爭力。

一、協同共生組織生態環境的內涵

協同理論的研究最早起源于20世紀60年代，Lgor Ansoff將協同概念運用到管理學中，給出“2+ 2=5”的協同公式，并指出協同的核心是組織價值提升。20世紀70年代，Herman Haken以主體的多元化為基本假設條件，系統論述了協同理論，認為協同是開放系統中多個子系統相互作用和協作產生宏觀尺度上的結構和功能。如果系統中各組成部分相互影響和相互作用，向共同的目標努力，就能形成“1+1>2”的協同效應。共生理論是生態學領域的概念，指不同生物和人類的共生單元之間為了生存和發展而彼此互惠、相互依存，達到和諧平衡的一種狀態。隨著工業社會發展和科學研究的進步，學者對共生理論的研究不再局限于生態學領域，逐漸滲透到經濟學、管理學、社會學等諸多學科。在經濟管理領域，共生理論被界定為一種基于顧客價值創造和跨領域價值網高效合作的組織形態，重點關注組織如何創造合作價值，實現與跨界伙伴的共生與共創[1]。其與協同理論有著緊密的內在關聯：其一，都是與單一主體相對應，主張形成一種多主體的新型關系。其二，協同更多強調多主體的目標統一和行動合作，共生則更注重在價值和效果層面突出多主體的內在聯系和一致性。其三，協同往往是共生的方式和路徑，而共生通常成為協同的追求和評判標準，發揮著重要的導向性作用，因而兩者雖有側重，但可以統一在特定的組織生態環境之中。

協同共生的組織生態環境系統有三個特征：一是多元性。相對于單一主體而言，這種生態環境呈現出多主體頻繁互動的狀態。皆于不同角色、資源和利益訴求卻愿意做出某些犧牲和讓步，以謀取多主體的共存和進步。二是開放性。相對于以往邊界清楚的組織和部門而言，更突出對外開放和信息流動。因此，物質、能量、信息等交換呈現出一種常態。三是整體性。相對于簡單的合作行為，這種生態環境較為穩定，通常在價值和文化層面形成較為一致的整體訴求，以整體價值最優為目標，形成“一榮俱榮、一損俱損”的利益格局。

二、協同共生組織生態環境的主要構成

（一）組織與單位員工的協同共生

組織與單位員工的協同共生，即勞動關系雙方在處理與勞動相關的經濟活動時，彼此之間平等協商、相互尊重、共謀發展。與傳統的組織關系相比，一方面，單位員工與組織之間的服從關系轉變為依存關系。組織為單位員工提供展示自身才華、實現人生價值的平臺，而單位員工是組織做大做強的根本保障，兩者相輔相成、共同發展。另一方面，從傳統雇傭和管理控制關系轉變為單位員工與組織之間價值共鳴、協同共創。單位員工和組織摒棄傳統觀念、改變組織結構、打破各自網絡邊界，能夠快速集結資源、共享知識。單位內部的這種協同共生狀態，有利于單位與員工彼此之間產生合作信任，在共商、共監、共治的基礎上提高個體、團隊、組織績效，從而實現組織工作成果的共享。反之，組織與單位員工互不信任、缺少溝通和信息不對稱都會影響構建穩定的協同共生關系，這無助于員工對組織文化的認同，并難以將自身進步融入組織發展。

（二）組織內部構成部門協同共生

組織內部構成部門的協同共生是指組織內各部門為滿足工作任務需要，打破各自職能邊界，彼此協調配合與共享信息，充分發揮組織內部各部門的主觀能動性與協同效應，在合作中共同協商、互相監督、共同承擔責任和分享成果。根據協同共生原理，組織子部門之間的有效協作能夠拓寬工作范圍，促進各方優勢互補，形成協同效益[2]。組織內部間的協同共生關系因其部門之間性質、地位、資源不同，主要表現為競爭型、互補型和寄生型三種類型。競爭型協同共生主要是在同質類型部門之間，通過相互磨合和博弈實現共同發展的一種共贏性適度競爭；互補型協同共生是具備同樣地位卻在資源、能力上有所差異的部門，通過尋求合作，形成互補互利的共生狀態；寄生型協同共生是某一部門自身條件有限，選擇寄生在其他更具資源優勢的部門尋求發展的協同共生狀態，在組織中通常表現為一個主導或核心部門，會有多個輔助部門圍繞并提供支持。

（三）組織與外部環境的協同共生

組織與外部環境的協同共生是指組織與其從事各種活動所直接或間接涉及的各種外部社會關系之間的相互適應、耦合協同。在組織與外部環境協同共生的過程中，有四種外部環境尤為重要：社會文化環境是許多組織交流合作的重要外在原因，在一個活躍、開放、激勵機制的社會文化環境下，組織的協同共生行為更容易形成和發揮作用；法律政策環境為組織協同共生提供了制度基礎，健全的法律政策環境可以保護組織基本權利，嚴懲侵害組織合法權益的行為；市場環境不僅能對協同共生的組織提供導向，即根據市場主體需求，不斷進行合作，具有對各個組織協同行為的強大指引作用，而且能夠按照市場經濟規律接納和聯絡新的組織，促進協同體發展；技術環境是各個組織技術創新的基礎，每個組織只能在已有的社會技術環境中獲取所需的知識，因此，較高的技術發展水平可以解決組織之間的信息溝通和資源共享障礙，有助于增強合作互信。值得注意的是，外部環境對組織發展有限制和約束的作用，如果組織不能與外部環境協同共生，就會產生不適和沖突，其后果往往是組織被環境所淘汰。

（四）組織與服務對象的協同共生

組織與服務對象的協同共生就是組織注重服務對象的需求和體驗，盡可能滿足服務對象的需求和解決服務對象提出的問題。而服務對象則更加主動表達自己的想法，更加關注和主動參與組織的發展過程，從而實現組織與服務對象共享合作成果。組織與服務對象協同共生的價值表現為三個層面。一是組織層面。組織與服務對象邊界被打破，兩者合作密切，就會因服務對象忠誠帶來直接回報。兩者合作越頻繁，關系越穩定，越能帶來成本減少與利潤增加。二是服務對象層面。其對組織提供服務的體驗感較好，能夠獲得想要的產品或服務，就會對組織過程和服務行為較為滿意。三是在市場和社會層面。如果活躍在不同領域的組織和服務對象都能形成一種協同共生狀態，那么市場糾紛和沖突性事件就會減少，政府的市場和社會治理成本就會相應減少，和諧的市場和社會秩序就更容易實現。由此，組織與服務對象的協同共生不僅對于雙方發展都很重要，而且使得經濟效應和社會效應更具穩定性、持續性。

（五）組織與合作單位的協同共生

組織與合作單位的協同共生是指在一定市場共生環境下，價值鏈上的不同組織出于共同的增值目的而締結的一種能夠產生共同收益的共生共存狀態[3]。組織與合作單位穩定的協同共生關系可以使雙方建立起相互信任、目標明確、價值觀念一致的協同共生環境。一方面，表現為責權利平衡。組織與合作單位通過合同等文件正式明確雙方的責任、權利、利益，使責任共擔、權力平衡、資源依賴，確保雙方風險共擔、利益共享，維護雙方穩定的合作關系。另一方面，表現為整體優化。組織與合作單位相互協同、相互支援、信息共享，推動協同共生網絡內參與主體全面進步，實現整體性發展。在實踐中，組織與合作單位協同共生分為兩種形式，即任務導向下的協同共生和常態管理下的協同共生。任務導向下的協同共生比較常見，即協同共生的主體為了完成某項任務而發生關系，進而形成利益共生體。常態管理下的協同共生則比較少見，即組織在日常工作事務中，就能與合作單位形成協同共生的關系。相對于任務導向下的協同共生，這種共生關系更具有穩定性和長效性。

三、領導者打造協同共生組織生態環境的方略

（一）提出目標，形成組織的內外認同

巴納德認為，組織不論大小，都必須具備明確的共同目標，這是組織存在的基本條件。共識目標對協同共生體具有正面的引導和激勵作用。其中，領導者發揮著主體性作用。首先，根據 SMART原則制定目標。通常情況下，領導者在制定目標時，應思考目標是否明確而清晰，衡量標準是否客觀、可衡量，目標實現是否可行、是否和其他目標具有關聯，達成目標是否有清晰的時間軸等問題。其次，在組織內部形成認同。利用各種平臺和渠道，領導向組織員工傳遞目標信息并就目標價值進行有效解釋，讓員工感受到目標誘惑力和激勵效應，以加深員工對組織目標的認同。而且，領導者需要依據組織結構，讓組織目標與部門目標、個人目標掛鉤，進而形成統一的目標體系。再次，在組織外部形成認同。領導者可以通過對共同愿景和整體目標的承諾，激發各潛在外部主體的熱情和投入，增強他們對組織目標的認同感。

（二）樹立合作共贏的博弈思維，成果惠及組織參與者

眾所周知，追求個人利益最大化的非合作博弈，只能導致對所有人都不利的“囚徒困境”，而注重合作共贏的博弈思維，是從集體利益最大化的角度出發追求個人利益最大化，進而達成雙贏結果的一種思維方式。首先，領導者需要轉變博弈思維，采用整體的均衡博弈策略。根據權責利對等原則，整體均衡博弈要求博弈者能夠按照投入貢獻比例來公平合理地分配利益，尋找到博弈的均衡點，使組織參與者都能享受其成果，從而達到協同共贏的結果。其次，從價值和利益的角度構建考評機制，權衡和化解多元主體間的利益博弈沖突。通過制定績效考核、利益分配與協調機制，對協同行為中的“量”給予量化，“質”給予考評，促使主體間利益合理分配，以避免博弈的不均衡和利益分配的不均，使參與者均獲得合理的實際效益。再次，建立各方主體充分表達與溝通機制，通過建立健全聯席會議、旁聽和聽證制度、網絡平臺等利益表達和溝通渠道，解決由于合作主體實力不同、等級層次不同、參與人數不同等因素導致的利益分配時話語權不對等問題。

（三）注重組織文化建設，培育開放合作的價值體系

協同共生的組織文化是不同文化在承認、重視彼此差異的基礎上，相互補充、協調，從而形成一種和諧的文化氛圍。此文化是打造協同共生組織生態環境的基礎，是解決跨區域、跨部門協同共生存在“失靈”的重要工具。對于領導者，一方面需要深入挖掘組織文化內涵并形成組織特有文化。領導者應把組織文化內涵建設作為重要內容，以組織形成與發展歷史為線索，梳理文化發展脈絡，總結文化發展特點，提煉文化發展精神，從而根據組織特質，挖掘組織參與者廣泛認同并自覺遵守的理想目標、價值標準、制度體系、行為規范和標識文化等[4]。另一方面，需要將組織文化從“一元主導”轉換為“多元共建”，培育開放、合作的價值體系。領導者在組織文化建設中，要堅持相互尊重、平等相待的合作原則，允許各個協同共生主體的文化共生共存?；诖耍嘤_放、合作的組織文化價值體系，利用多元文化促進組織文化創新，進而服務組織協同共生建設。

（四）善用制度和機制，建立組織伙伴關系

組織伙伴關系相對于“統治關系”，是一種理想的社會組織模式，通過聯系而形成一個整體，要求人們合作并相互尊重。在伙伴關系搭建過程中，協同制度和機制必不可少。一方面，領導者要樹立制度協同意識，塑造制度的整體性和結構性。制度協同是協同主體對現有制度安排和制度結構的一種滿意狀態，是制度供給者自身利益最大化的選擇，也是不同制度行為主體不斷博弈最終形成的一種均衡狀態。領導者自身要樹立制度協同意識，其核心是轉變傳統的“自家一畝三分地”的觀念，深刻理解制度協同對組織協同共生發展建設的重要意義，并積極探索能夠適應組織發展、推動互利共贏局面的新制度和新方式，為不同層次和不同類型的組織協同問題提供解決思路，以實現共贏的協同成果。另一方面，創新協同機制。在實踐中可以根據組織發展需要，試圖創新三種機制：一是“信任機制”，即在組織內外部，通過良好的信息共享、契約精神培育和誠信激勵，相關主體以履約和信用為基本價值取向，在合作中進行道德性約束；二是“協商機制”，即采取定期或不定期召開會議等方式，在平等協商的基礎上根據組織發展需要簽訂協議或共同解決面臨的問題，維護合作關系；三是“論壇機制”，即根據特定發展背景和新問題，在組織內外部公開征求選題和意見，形成群策群力的平臺，達成相對一致的目標。

（五）消除疑慮，實現信息共享

在協同共生的組織中，各方協同意愿的形成與固化的前提是對相關真實信息的準確掌握。信息共享，有助于協同共生主體及時獲取信息，加深相互信任的程度，穩定協同共生關系。首先，營造良好的溝通協調環境。組織內部溝通，主要表現為上下級之間、各部門之間的溝通。上下級之間溝通主要通過打破傳統的“自上而下”的信息傳遞方式，重視信息逆向反饋的作用。各部門之間可通過提高團隊精神、組織跨部門活動來解決。組織與外部溝通，主要表現為組織與外部環境、服務對象與合作單位之間的溝通，可通過盡職盡責地履行社會責任、定期回訪客戶、建立穩定的合作關系等予以實現。其次，建立信息互動和共享平臺。通過建立信息互動和共享平臺，可以歸集有關員工、部門、單位在日常工作中生成的公共信息，擴大信息資源交換與流通范圍，確保信息一致性、鮮活性和準確性，提升合作主體獲取信息和領導科學決策能力。為此，需要建立專門信息機構或專職信息責任人，定期整理發布組織公共信息，維護監督信息互動和共享平臺的運營和管理，形成規范高效的協調機制和及時暢通的信息交流渠道，保證組織及部門間信息共享的實現。

參考文獻：

[1]胡冬梅，張美靜，陳維政，等.基于共生理論的組織內員工網絡的運行機理模型探究[J].領導科學，2021（12）.

[2]吳和成，顧裕玲，高月姣.跨行政區域協同創新界面管理研究[J].技術經濟，2020，39（5）.

[3]蔣祝仙.協同共生視角下公司盈利模式分析與借鑒[J].財會通訊，2019（11）.

[4]尹朝暉.組織文化與新時代基層黨組織組織力提升路徑研究[J].領導科學，2019（20）.

責任編輯：聶慧麗