基于“和真”人文特色育人模式的學校組織結構變革實踐研究

蔡東科

學校是學生學習和教師成長的主要場所，是育人模式變革的主陣地。現階段，伴隨著新一輪的教育改革，傳統的學校組織結構和管理運行機制已經不能完全適應和滿足新時代教育發展的需求。從學校長遠發展來看，如何通過變革學校組織結構，促進學校育人模式的轉型和學校特色發展，成為學校管理者必須深刻思考的問題。

一、新時代普通高中育人模式轉型發展迫切需要學校組織結構的變革

（一）新時代國家教育改革發展的需要

國家通過《國務院辦公廳關于新時代推進普通高中育人方式改革的指導意見》和《普通高中學校辦學質量評價指南》等文件，提出“促進普通高中多樣化有特色發展”，為推動普通高中育人模式創新及學校轉型提供了深耕厚植的堅實抓手，也對學校組織管理提出了更高的要求。

（二）教師專業發展與學生自主發展的需要

隨著教育改革的深化，學校一方面急切呼喚教師專業發展，另一方面又存在結構性、組織性、制度性制約教師專業發展的瓶頸。學校應該創設更多的平臺和渠道促進教師學科發展以及多元發展，讓教師的角色內涵更加多樣，專業素養更加豐富而全面。伴隨著高中學生自我發展需求的不斷提高，傳統學校的唯分數論、一言堂等舊的育人模式已經不能適應時代的需求，學校需要通過育人模式創新及學校轉型發展，樹立起五育并舉全面發展的全新育人模式，創設更多的平臺，激發學生內生動力，才能幫助學生實現自我價值，促進學生自我發展。

二、學校管理組織結構的現狀與普通高中育人模式創新發展的矛盾

當前，我國大多數學校組織結構還延續傳統的管理模式。伴隨著教育改革的深入推進，傳統的管理模式已越來越不適應新時代育人模式創新發展的要求。主要表現在：首先，管理組織結構單一。以德育管理組織為例，過去，學校的組織架構基本是學生處-年級部-班級的三級管理體系，其工作內容也相對單一。但隨著新高考的選科走班、學生生涯規劃、勞動教育、研學旅行、家校共育、心理健康教育、班主任專業能力發展等新時代的德育任務的增加，原有的管理模式就顯得過于單一。其次，管理人員偏少。如原有的德育管理組織架構，學生處設一正一副兩個主任，年級部設兩位級長。近幾年，隨著時代發展和教育改革，原有的管理結構難以完成工作目標。另外，在傳統的管理組織結構中，還存在著組織職能不清、不同組織之間職能交叉重復、無人愿意當組織負責人和組織效能低下等一系列問題。

而縱觀國內外對學校組織結構變革的相關研究，多數研究集中在理論研究，鮮有針對性的實踐研究。為此，基于學校管理組織結構的現狀與普通高中育人模式創新發展的矛盾，本文以東莞市塘廈中學為例分析從普通高中育人模式轉型發展角度出發，推行學校特色組織結構變革的實踐路徑。

三、推行基于“和真”人文特色育人模式的學校組織結構變革實踐

東莞市塘廈中學是一所有著75年歷史的東莞老校。一直以來，學校采取傳統的重行政的管理機制，但伴隨著學校辦學規模的迅速發展壯大，為了更好地保障辦學質量和效能，轉型育人模式，迫切需要變革組織結構。面對學校發展過程中突出的組織困境，學校以“感恩、求真、和諧、自律”的人文特質和“一核四輪”和真育人模式為導向，開啟了變革和創新學校管理機制的實踐探索。

從2021年10月開啟籌備到2022年全面推行，學校從頂層設計開始，通過創新行政機構設置，優化組織形態和資源配置，探索設立教師發展中心、學生發展指導中心、課程研發和管理中心、教學質量督導中心等11個中心，實現激活學校、賦能個體，有效提升學校管理的效率和廣大教師的參與度，提升學校管理水平。

經過這一年的實踐研究，學校組織機構變革呈現出三個特點。

（一） 基于專業發展指向的組織分類

在本次組織結構變革中，為更好地實現育人模式的轉變，特別是針對新高考中出現的選科走班、生涯規劃、勞動教育、教師專業發展等新內容，成立三大類專業指向的組織機構。第一類：指向學校綜合管理發展的組織變革。從學校安全、宣傳、后勤、教師評價、教學質量督導等關系學校整體發展的角度出發，將這些項目分設出安全管理中心、宣傳中心、生活服務中心、教師評價中心、教學質量督導中心，實現學校管理的精細化與專業化。第二類：指向教師專業發展的組織變革。將教師專業發展相關的工作整合進教師發展中心和德育研究中心，實現教師學科與德育發展的專業性與針對性，助力教師向各級骨干師邁進。第三類：指向學生發展的組織變革。將學生五育并舉，全面發展的相關內容整合進學生發展指導中心、課程中心和家校共育中心，實現學生發展指導的專業性與全面性，促進學生自主發展與全面發展。

（二）基于扁平化的組織管理

激活學校。管理的專業化越來越需要扁平化的組織結構，例如塘廈中學的年級管理過去采取的是傳統的行政處室-年級部-班級的三級管理體系，年級部處于一個上傳下達的地位，沒有太多自主權。但是伴隨著學校辦學規模的擴大，級部管理需要從層級化管理走向扁平化的組織管理，將年級部升格為級部管理中心，直接受校長室的領導，年級部結合學校發展規劃，實施本年級的具體教育教學管理，有效提升級部管理效能。

賦能個體。校長向中層管理者分權，中層職能部門向年級部、學科組分權，年級部、學科組向一線教師分權，真正實現賦能個體，讓教師有更多參與決策的機會，保持專業發展的活力與創造性。

（三）基于發展共同體的組織文化

組織文化是教育發展品質的基本要素。構建為共同愿景而奮斗的團隊文化是實現學校轉型發展的有力推手。在教育實踐中，教師往往因為缺乏合作意識或合作機制而錯失發展良機，這與學校傳統組織缺乏合作機制相關。在塘廈中學組織結構變革中，通過搭建各種“共同體”，培育項目化組織和自組織，培養團隊合作意識和學科融合意識，推動教師專業發展。例如，學校教師發展中心羅柳梅老師以教師工作坊的形式帶領教師團隊積極開展課堂模式創新。他們開發的校本課程Our Story-A Bite of Hakka將英語學科與學校人文特色相融合，聚焦塘廈鎮客家鄉土文化傳承與推廣這一現實境脈問題，通過項目式學習培養學生的英語學科核心素養，提升學生的人文素養。

四、對學校組織結構變革的再思考

（一）頂層設計，層層推進

任何一種變革，校長始終要走在變革隊伍的中間。在組織結構變革中，校長作為改革的最重要的推手，從頂層設計到方案制定，再到歷次會議的研討，讓變革理念逐漸深入教師群體，最終形成一份凝聚人心的學校組織結構變革方案，讓塘中轉型發展之路漸行漸遠。

（二）厘清關系，協調發展

在學校組織結構變革中，各分管部門與各職能中心的關系處理是一個難點。例如，教務處、德育處等部門與級部管理中心的工作關系協調。部門插手的多，級部的自主權就少;部門管的少，又怕落實不到位。在實踐過程中，我們通過積極探索級部“1+1+2+3”的管理機制來嘗試找出這個平衡點。即：級部管理團隊由1（分管副校長：負責指導級部工作原則和方向，協調級部與學校行政管理部門的工作關系）+1（級部主任：一般由行政兼任，負責年級部全面規劃和管理工作）+2（級部副主任：分別負責年級部的德育管理和教學管理）+3（教務處下設的教學質量督導中心年級委員：負責成績分析，教學診斷;德育處下設的德育研究中心年級委員：負責班主任工作專業化引導，家校共育;總務處下設的生活服務中心年級委員：負責生活服務，后勤保障）共同組成。讓每一個部門都有人參與到基層管理中，更有利于發現問題，解決問題，也利于學校整體規劃的落地，也解決學校擴容后，年級管理團隊力量不足的問題。

（三）動態管理，雙向選擇

為推動組織結構變革的有效推行，學校采用中心副主任和委員雙向選聘制度。讓教師和學校雙方主動尋找適合自己的崗位和人選。全校教職工均可主動申報各中心副主任或委員崗位，學校組織公開面試競聘，對于應聘成功教職工實行動態管理，一聘三年。三年期滿后，進行述職測評，測評滿意率在70%以上的中心副主任和委員可連任，實現崗位能升能降。

近一年的組織結構變革實踐，最大程度上激發了每一位老師參與學校管理的積極性，讓變革最大程度發生在了“民間”。在各中心的積極推動下，校園重新煥發了活力。而學校也收獲了社會各界的認可，一年來先后被評為東莞市普通高中首批創建“雙特色”學校、東莞市基礎教育國家級優秀教學成果推廣應用基地、東莞市普通高中“新課程新教材”實施示范校等稱號。學校和真課程體系、STEM機器人被評為東莞市首批普通高中特色項目，男子籃球、男子排球被認定為東莞市高水平運動隊。學校教學質量、生源素質和師生面貌均有了比較大的改觀，對學校的認同感與滿意度都得到了較大的提升，獲得了較好的辦學效果。

責任編輯 吳昊雷