基于數字化轉型的價值鏈成本管理研究

摘 要：近年來，經濟快速發展的同時也伴隨著科技的革新，以云計算、人工智能、區塊鏈、數字經濟為代表的新興技術不斷涌現，促成了商業模式的轉變，現在正在從信息化時代正在向數字經濟時代過渡。現如今，數字化轉型已經成為許多傳統企業尋求破局的關鍵點，它促使企業不再局限于內部管理，而是放眼于行業外部，以整個供應鏈的角度思考如何進行長期成本管理決策。本文將通過典型實際企業的數字化轉型成功案例研究數字化轉型會對價值鏈成本管理產生的影響，以此來給正在或者將要數字化轉型的傳統企業一些參考樣本。

關鍵詞：數字化轉型;價值鏈管理;傳統制造業

一、數字化及價值鏈管理理論概述

1.數字化

對數字技術邏輯及其影響的概括就是數字化。近年來，數字化逐漸成為對技術變革與產業變革更準確的表述，比如，十九大報告中，首次出現了數字經濟這一概念，而過去很熱門的新媒體等概念逐漸被邊緣化。數字化的概念雖然使用得越來越多，但是，到目前為止，并沒有一個非常好的界定。數字化時代的重心，是對信息的充分利用和價值挖掘，產生質的變化，并對企業或組織的戰略、商業模式、運營管理、產品設計、營銷渠道、組織與管理機制產生顛覆性的變化，這一過程就是數字經濟。數字經濟的本質是提升管理效率、優化經營結構、升級業務模式、推進智能化決策、實現機制與治理創新。

所以數字化經濟也稱智能化經濟，智能化意味著以往由人完成的事將逐步由機器完成，這個過程就是實現自動化、少人化、智能化的過程，這正是中國企業未來轉型的方向。將對企業戰略、商業模式、產品、營銷、組織、團隊、體制機制產生深刻影響。

2.基于數字化的價值鏈成本管理

二、美的集團數字化轉型案例介紹

1.轉型動因

十年前，格力市值約等于海爾+美的的市值，然而十年后的今天，美的市值一躍而上約等于格力+海爾的市值，美的市值能有如此天翻地覆的變化，究竟是什么原因呢？其中最重要的，就是數字化轉型。

2011年是家電行業發展的分水嶺，在這之前的幾年中，我國家電行業迅猛發展，主要得益于兩個方面。其一，我國城鎮常住人口越來越多，商品房銷量逐年上漲，作為互補品的家電的需求也隨之而來;其二，國家相關補貼政策頻出，拉動各個市場需求，家電銷量逐年上升，上升最為明顯的是白色家電，連續三年增長率都在30%左右。美的集團因為已經積累了豐富的經驗和先進的基礎，所以取得了良好的經營成果。但是在2011年后半年開始，由于國家扶持政策的逐步減弱，房地產增勢的逐漸下降，家電行業也受到了巨大的影響，各類產品的需求量開始逐漸下滑。

在市場需求出現了巨大變化后，在市場供給量仍然很大的基礎上，消費者們開始追求性價比，以較低的價格購買質量較好的產品，家電行業的發展面臨一個重要瓶頸：產品同質化嚴重。許多企業當時意識到一味地通過價格戰來取得市場其實是一場慢性自殺。必須盡快謀求出路，通過研發創新、提升企業銷量、提升產品質量等方式實現自救。

意識到這些以后，越來越多的企業開始走上了自己獨特的轉型之路：格力電器加大了研發力度，追求創新的高質量產品，拓展海外市場;海爾則是注重資源的重新配置，對價值鏈進行改良和升級以及對商業模式進行創新;海信關注的是產品的高端化，想要通過高端的產品挖掘出新的市場需求，提升市場競爭力。面對產品需求的降低、消費者的變化以及市場競爭的加劇，美的必須加入轉型的行列之中，通過各方面的改革、優化和升級來謀求企業的發展。

在信息化時代向數字化時代過渡的背景下，信息和數據可以說是企業發展中必不可少的一項資產。對于美的來說，要想把握住數字經濟帶來的發展機遇，在“狼多肉少”的競爭環境中取得先機，就要以客戶為驅動。首先要能夠做到及時地從價值鏈末端獲取消費者最新的對產品的需求。將這些復雜多樣的信息能夠轉換成統一標準的數據進入企業進行分析，最后實現能夠快速地反映市場的需求變化，根據消費者最新的產品需求對產品進行研發并且馬上量產投入到市場中。

由此一來，逐步形成以市場需求來驅動企業進行價值創造的模式，讓數據和信息成為企業創造價值的原材料，要求企業從價值鏈環節的研發、生產、銷售和管理各個方面進行轉型和升級，將先進的數字技術充分應用到企業運用的各個環節，更加高效、高質地進行價值創造。

2.轉型過程

美的集團數字化轉型可以分為四個階段：

（1） 第一階段

2012年，美的在“產品領先、效率驅動、全球經營”戰略主軸下，開始進行數字化統籌與建設，大刀闊斧的數字化轉型與管理變革拉開帷幕。在組織上進行優化整合，以配稱戰略轉型，橫向由18個事業部整合成9個事業部，縱向由五管理層級減少成四個層級，在管理上推進一個美的，一個體系，一個標準，以確保管理制度、流程、工具、經營數據、管理語言、IT系統的一致。基于此，生成了美的632項目，即6大運營系統、3大管理平臺、2大門戶和集成技術平臺。該項目歷時三年，最終實現了“一個美的，一個標準，一個體系，一個數據，一個管理語言，一個管理文化，一個IT系統”。

（2） 第二階段

2015年-2016年，美的推進“互聯網+”。通過移動化、大數據、智能制造及美的云系統地落地，以應對互聯網的變革。推進“雙智戰略”，“智慧家電+智慧制造”，首先，產品數字化主要是利用聲學、光學、視頻識別、移動互聯智能技術與產品融合，實現物聯網，給消費者最好的使用體驗。其次，推進數字化制造，這方面做了兩件事，第一件是升級研發、生產、品質系統的生產設備，實現自動化、標準化、數字化升級;第二件是以數據為核心，將研產銷采，產品設計、中試、計劃采購以及經營管理，全鏈路打通，實現全環節數據和決策信息鏈接，將業務從物理形態運營升級為數字形態運營，實現信息透明化、全鏈路公開化、數據動態化。

通過“T+3項目”全面實現了價值鏈上下游（銷售商、供應商、物流商、服務商）信息一體、數字一體、計劃一體。T+3大大提高價值鏈運營效率，縮短了交付周期，降低了經銷商、制造商、供應商庫存及系統成本，減少了價值浪費，提升了制造效率、人均效率、設備使用效率，實現了柔性化制造，提升了成本競爭力。

（3） 第三階段

2018年初，美的南沙基地開始做燈塔工廠嘗試。公司通過智能網關技術，把40多類近200臺設備進行數字化，即生產設備數字化管理，這是工業互聯網的第一步——生產主要設備及要素數字化改造，實現生產系統萬物互聯。

（4） 第四階段

2018年10月，美的發布了M.IoT美的工業互聯網1.0，并通過旗下的美云智數公司，對外市場化輸出“制造業管理系統（MBS）、硬件及軟件”三位一體的產品及服務方案，致力于為中國乃至全球企業做數字化轉型落地方案。2020年，美的戰略再升級，啟動了第二次重大轉型，將“全面數字化和全面智能化”提升為集團核心戰略，其目標是驅動美的向以數據驅動的科技集團進行轉型。

從2012到2020年，上百億的數字化轉型投入，美的成為中國制造業中數字化程度最高的企業之一。

3.轉型結果

（1） 經營業績突飛猛進

從2013年起，美的集團營收和利潤恢復了穩定增長，并經受住了家電行業整體蕭條的沖擊。一向被稱為“白電雙雄”的格力和美的，是一對你追我趕了20多年的老對手。2020年半年財報顯示，受到疫情沖擊，格力和美的的銷售情況都有所下降。格力凈利潤為63.62億元，同比下降53.73%;美的凈利潤為139.28億元，同比下降僅為8.29%。一直自詡“空調老大”的格力，在空調營收上首次被美的超越，失去了保持了24年的江湖地位。盡管格力為了自救，努力進行了各種探索嘗試，仍然輸給了美的，或者說輸給了美的的數字化。現如今，美的智家與數字化取得了很好的成績，年報顯示，美的集團五大業務板塊中，智能家居事業群營收為2349億元，同比增長13%;工業技術事業群營收為201億元，同比增長44%;樓宇科技事業部營收97億元，同比增長55%;機器人與自動化事業部營收253億元，同比增長23%;數字化創新業務營收83億元，同比增長51%。

（2） 業務全球化

全球化最難的地方在于市場的洞察和消費者的心智抓取，并設計出體驗感強的產品。美的集團以市場為導向，以用戶為中心，前瞻性地布局全球用戶研究網絡并成立本地化消費者與市場洞察組織，建立數字營銷生態系統，圍繞全球各地的用戶需求和消費習慣變化趨勢，實現產品全生命周期管理，構建用戶全鏈路觸點，持續優化和匹配用戶增長型市場零售運營體系。通過大數據、云計算及數字化技術，更精準地洞察到全球消費者對家電產品的偏好，并通過以銷定產的T+3系統智能排程系統，實現快速交付，贏得了全球市場。

（3） 助力可持續發展

美的通過一系列全域數字化系統建設，實現營運數字化，管理賦能化，治理機制化，業務標準化。美的整合全球資源，以用戶為中心，通過技術創新、品質提升，形成核心技術壁壘，實現主營品類全球領先以及新產業突破，堅持科技領先;通過數字化、智能化運營，在心智、產品、購買和服務等維度全面實現用戶直達;通過全價值鏈的數據運營、平臺化運作提升管理效率、制造效率，以數智驅動提升美的在數字化時代的競爭力;推進全球化業務布局，提升自有品牌占比，夯實全球運營基礎，達成全球突破，形成可持續競爭優勢。

三、美的集團實施數字化轉型對價值鏈管理的影響分析

1.降低成本

在美的集團的外部供應鏈上，美的集團是核心，在供應鏈的上游是供應方，例如有提供主要配件、電子元件的供應商，也有專門負責包裝的加工商，在下游主要是銷售方，例如電商平臺、線下經銷商、以及企業自身實體店等。而外部價值鏈管理主要是將眼界放眼于整個供應鏈體系，而不僅局限于企業自身內部信息，優化供應鏈，降低各企業之間的交易成本和運營成本。而當企業開始注意到這個信息時，就必須快速掌握整條供應鏈各個企業的信息以及處理信息的能力。如何應對隨時變化的信息并及時做出反饋是傳統企業必須要解決的困境。而數字化的出現可以幫助企業獲取這種能力從而解決問題，將各個企業之間的鏈狀供應鏈變成了全覆蓋、動態協調的網狀供應鏈，形成了價值創造網絡。

2.信息共享

從研發、采購、生產、營銷、物流、售后等構成了美的集團的內部價值創造鏈，這些活動都會產生一定的成本。這些事業部之間的聯系也會導致成本的變化，充分挖掘這些部門之間的協同效應可以優化價值鏈。數字化將這些部門連接起來，各個部門不再是一座信息孤島，通過數字化的全方位監控，在管理層的統一協調之下，它們并肩作戰，實現快速、便捷的共享信息，減少不必要的工作，提升企業整體效益，實現信息的價值最優化。

3.準確把握市場需求

以前的企業只能通過傳統的方式來了解用戶需求與偏好，從而再進行產品研發或是大面積沒有針對性地投放廣告來宣傳。現在在大數據的幫助下，通過分析終端數據信息可以得出精準的結果，例如美的集團可以分析消費者行為、挖掘用戶的習慣、了解群體偏好，有針對性地推出產品，對于已有產品也可以通過數據分析針對性地推給潛在消費者，節省了不必要的成本。有了大數據、云計算、智能技術，美的對消費者的需求更精準，商業洞察更清晰，市場定位更聚焦，產品及服務給消費者的體驗更好，黏性更強，這是一個不斷增強的飛輪效應。

四、總結及建議

數字化是中國企業未來不可回避的成長之路，每一個企業都必須面對現實，從管理和業務的規范性做起，然后做基礎設施，再引入大數據、云計算、智能技術，接入5G，最終改變運營模式和商業模式，實現數字化戰略的成功。數字化轉型升級，其實是一場企業升級與管理變革，提出以下建議給即將或正在數字化的企業：

1.尋找適合自己的道路不要盲目從眾

在這個快速發展的時代背景下，企業面臨著不發展就淘汰的局面，要想保持可持續核心競爭力，就要做到主動順應潮流，被動的選擇只能是逐漸走向衰退的過程。但是不同的行業和不同水平的企業要對標學習，切勿盲目從眾，要選擇適合企業自身的數字化轉型道路。數字化轉型一定要對標，比如：電商等平臺型企業可以對標騰訊京東;制造企業可以對標美的;研發和知識密集型企業可以對標華為。另外，對標后要持續學習，學習其成長路徑，學習其底層邏輯。

2.合理利用數字化成果并挖掘其價值

在企業已經進行數字化轉型后，還應該準確合理地利用數字化帶來的數據成果，挖掘其數據和信息價值，有效使用數據，最大限度地使用及挖掘數字化的應用價值，將大數據的理論運用到實踐中，是數字化轉型的成功與否的關鍵點所在，如果不能利用已有信息精細化企業運營，從而獲得可持續競爭力，則之前的數字化轉型都是徒勞的。

參考文獻：

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作者簡介：王琦（1998.09- ），甘肅省酒泉市人，蘭州財經大學，碩士在讀，研究方向：成本與管理會計