關于國有企業經理層成員任期制和契約化管理的研究

顧穎

國企作為我國經濟市場的主體部分，其生命力和活躍性直接對我國經濟產生影響。為加快促進國企的發展和提升，應推進國企的三年改革行動方案，嚴格管理和優化管理層成員，從而提高企業的管理效率。本文就國有企業經理層成員任期制和契約化管理進行探究，簡單解讀該項政策，并對其落實意義進行闡述，結合國企的實際發展情況，給出促進任期制和契約化管理加快推進的途徑和步驟，真正激發管理層成員的能力，使國有企業向現代化和市場化方向發展。

經理層成員的任期制和契約化管理是在2020年提出，要求我國國有企業在三年內完成整體管理層的任期制和契約化管理，在推進落實的過程中，存在改革效率較高的企業，同時也有在改革過程中較為落后，制約國企的全面發展的企業。在改革三年行動方案實施過程中，政府和國企領導應加強對其的重視，提高對改革的認識，從而加快政策的落實，高效完成經理層的改革，不斷促進國有企業的積極發展。

任期制和契約化管理

經理層成員任期制和契約化管理，是指對企業經理層成員實行的，以固定任期和契約關系為基礎，根據合同或協議約定開展年度和任期考核，并根據考核結果兌現薪酬和實施聘任（或解聘）的管理方式。

推行經理層成員任期制和契約化管理，本質是基于崗位的管理，干部管理權限和身份不變。經理層成員一般包括企業總經理、副總經理、財務負責人、總工程師、總經濟師、總會計師、總經理助理，以及上市公司董事會秘書等公司章程規定的高級管理人員。

任期制管理要點

在任期制管理過程中，一方面，需要對任期時的期限進行設置，該期限由董事會（或控股股東）確定，應當與本企業董事會任期保持一致，一般為三年，可根據具體職位進行調整。在任期期滿后，若需要續聘，應重新簽訂相應的崗位聘任協議，不能續聘的自然到期解聘。另一方面，在任期制中，針對不同崗位應明確相應崗位職責和分工，按照“一崗一責”原則建立崗位說明書，對崗位信息、任職資格、能力要求、崗位職責、職責權限等內容進行清晰界定。

契約化操作流程

在契約化管理中，首先應簽訂崗位相關的契約，一般為崗位聘任協議及經營業績責任書（年度和任期）。在契約中設置崗位任務要求和相關的約定事項以及獎懲內容，同時董事會針對崗位的實際需求制定相應權限。其次，實施考核，定期對崗位人員進行考核，結合任職期間的表現，形成考核結果及獎懲意見。根據考核情況進行薪酬兌現，薪酬中主要包括基本薪酬、績效獎金、激勵薪酬等。在出現考核不合格情況時，應根據合同要求進行薪酬扣減。最后，退出管理，在崗位人員被評定不能繼續任職的以及多次考核不合格等情況下需要退出管理崗位，在退出時及時解聘處理。

在任期制和契約化管理過程中，要求管理層人員根據自身能力和崗位任務立下軍令狀，明確自身承擔的崗位責任，在考核后根據完成情況進行獎懲，將以往“干好干壞都一樣”的舊歷史翻篇，從而提高企業經營管理水平和積極性。為使國有企業改革發展效果更加顯著，在管理制度實施時，應加強對以下內容的把握。

避免兩種傾向

兩種傾向是指：其一，照搬照抄傾向，在《指引》文件中，針對雙百企業中推動和制定任期制和契約化管理中的目標和要求以及相關情況給出了要求，對相關的任務和模式推進情況也做相應的示范，部分國有企業在實施過程中，不能針對自身企業的實際情況，對《指引》文件中的相關內容進行照搬照抄，導致可能存在與自身企業管理運用不契合的情況，從而使管理層在調整后出現問題，無法起到促進作用，反而影響企業的發展。其二，回避忽視傾向，國企三年改革活動主要針對的對象為雙百企業，在雙百企業名單以外的單位認為該指引內容與自身企業無關，刻意回避和忽視，導致改革活動推進效果不明顯。我國國企數量較多，截至2019年，國企數量已經超過21萬戶，雙百企業起到對改革活動的引領和示范作用，而不僅僅是對雙百企業進行改革。

把握兩個關系

一是任期制和契約化管理與企業目前的經營業績考核之間的關系。在改革活動中，二者應保持相互補充和促進的作用。在實際的發展過程中，根據崗位責任書規定工作內容，對企業經營業績考核目標進行責任分解，一人一崗一責，將崗位責任落實到個人上進行協議的簽訂。企業應利用任期制和契約化管理要求，對崗位權限和責任進行管理和控制，實現對原本經營業績考核工作的優化和補充，使國企管理層人員能夠嚴格按照崗位要求進行經營管理，提高任期內的經營管理效果，不斷促進企業的發展和提升。

二是管理層人員綜合考核評價與任期制和契約化管理之間的關系。任期制和契約化管理除經營業績考核外，可以增加綜合考核評價。綜合考核評價一般關注經理層成員的政治素質、職業素養、業務能力、廉潔從業評價等方面。輔以綜合考核評價可以使考核內容更加充實，考核制度更加完善，使企業的評價考核制度和實施效果得到提升。

強調三項改進

其一，要提高改革活動和《指引》文件使用的靈活性。在實際執行任期制和契約化管理的過程中，應充分結合自身企業的實際情況，制定符合改革要求和企業發展的方式進行落實和推進，使國有企業的改革效果得到提升。

其二，提高任期制和契約化管理推行過程與企業的正常經營管理和考核活動之間的和諧效果。將改革活動融入企業中后，應提高對企業經營效果的監管，避免出現績效不達標的情況。管理層成員在簽訂契約后，應重視對經營策略的優化和調整，以免對后續的經營業績考核結果產生影響。

其三，優化管理層人員考核評價的管理效果，將任期制和契約化管理與綜合考核評價進行有效融合，提高對管理層成員經營業績和能力的關注，嚴格按照任期制和契約化管理方式執行，并嚴格設置相應的執行標準，以提升考核評價結果的有效性。剛性執行策略能夠使考核過程中的執行效率得到提高，進而使國有企業管理人員的工作動力得到有效提升。

為加快國有企業管理層成員任期制和契約化管理的推進和落實，應在《指引》文件的管理下，加強對經理層責任的落實，同時強調崗位任職期限和權責合同的簽訂效果。企業應加強對《指引》等相關文件的學習和分析，結合企業自身情況，在推行任期制和契約化管理模式過程中應如何與企業原本經營管理進行柔性融合。

明確聘任要求

在任期制模式中，強調在崗時間，在規定時間內達到相應的考核標準后，繼續聘任的可能性較高，但未達到相應考核標準，必然無法繼續聘任，對于國有企業來說，該模式能夠實現對管理層人員進行合理篩選，達到“優勝劣汰”的效果。對于管理層人員來說，在職期間需要滿足相應的硬性規定，并承擔相應的崗位責任，在權利和義務方面更加真實，使其工作效能得到提升。

確定考核指標

契約化管理模式中，強調崗位權責，在簽訂合同時，對管理層人員的工作內容、權利和責任以及業績目標等作明確規定。國有企業一般以年度為周期進行績效考核。為提高考核效果，一方面，應合理設置相應的考核指標，任期目標重點關注任期經營業績發展、國有資產保值增值、中長期發展戰略、風險控制等內容，年度目標應有效分解和承接任期經營業績目標，在確保符合崗位職責的情況下，有效促進企業發展；另一方面，合理設置考核目標。考核目標應根據管理層人員水平科學合理進行設置，并具備一定的挑戰性，可以根據企業發展戰略、經營預算、歷史數據、行業對標等情況進行設置。

強化激勵效果

激勵對于企業中的任何層次均具有較為重要的作用，對于管理層成員來說，公平合理的薪酬激勵制度至關重要。以往部分國企中不同崗位薪酬的固定，管理層人員的任期時間較長，無意外情況下會長期任職，崗位變動不明顯，無明確的晉升發展途徑。這使得管理人員缺乏工作的積極性，在工作中干好干壞待遇不變，長期影響下，管理人員的工作態度趨向于“出工不出力”，使國有企業內部結構運行效率較低，并且管理效率無法提升。在任期制和契約化管理改革的影響下，調整對管理層成員的激勵政策，以高業績匹配高激勵，使管理人員憑借績效考核情況獲取相應的薪酬，在超額完成后收入明顯提升，在未完成考核時，薪酬被削減，在考核評價良好的情況下，能夠得到晉升機會，在考核評價不良時，任期結束后解除職務或提前解除崗位職務。激勵措施的變化幅度較大，并直接受到管理層人員自身工作情況的影響，突出崗位工作的重要性，使國有企業管理人員能夠有意識地優化工作完成情況，間接促進企業整體的發展和提升。

嚴格退出管理

強化企業經理層經營考核結果在崗位聘任和解聘環節的應用。年度經營業績考核結果或主要指標未達到完成底線的、任期考核為不稱職的、違規經營投資造成國有資產損失并經調查核實負有責任的、以及其他經分析判斷屬于不勝任、不適宜擔任當前職務的，應當終止任期、免去現職，解除聘任協議，在本屆內不得再參與當前崗位的聘任。符合其他崗位任職條件的，可以另行聘任。

制定管理工作方案

任期制和契約化管理落實過程中，應按照相應的步驟進行，確保與國有企業保持較高的契合效果，從而降低對企業正常經營管理的影響。以港口類國有企業改革進行分析。在任期制和契約化管理落實前，應根據《指引》文件內容，結合國有企業的實際特點制定“1+4”的工作方案及文書。“1”為工作方案，應包括：國有企業基本情況、改革的背景及想要達到的目標、任期制和契約化管理的具體執行措施、改革進度監管、組織保障及進度安排等；“4”為相關文書，應包括崗位說明書、崗位聘任協議、經營業績責任書（年度和任期）、考核與薪酬管理辦法。在制定相應管理條例及內容時，應避免出現與目前企業經營管理相沖突的情況，同時深度挖掘實施方案重點內容，避免改革向形式化方向發展，全面促進企業任期制和契約化管理的有效推進。

審批與契約簽訂

由于任期制和契約化管理屬于重大事項決策和重要干部任免范疇，在改革方案制定完畢后，應按照“三重一大”制度進行集體討論決策，確保符合企業的發展后按照相應程序進行決策和審批，在審批完畢后予以執行。審批結果通過方案后，可以按照方案設置簽訂相應的契約合同，依法依規建立契約關系，明確任期期限、崗位職責、權利義務、業績目標、薪酬待遇、退出機制、責任追究等內容。在契約化管理中，任期目標的設定是關鍵點，也是難點所在。推進企業經理層任期制、契約化管理，其主旨之一就是按照契約約定剛性兌現薪酬，因此在目標設置過程中應以科學性、挑戰性為前提，在工資總額的控制下，堅持業績導向，以高業績匹配高激勵，強化有效激勵，合理拉開薪酬差距，打破部分國企原先存在的“大鍋飯”現象。在實施過程中，應盡量保持經理層成員崗位穩定，如發生變動，則新聘任的經理層成員應當重新簽訂崗位聘任協議和經營業績責任書，但考慮到企業發展的持續性，原則上考核內容、指標和目標值等不作調整。

開展兩期考核

國企管理層任期制契約化管理應遵循分類監管、分類考核的原則，對企業實施差異化考核。在內容方面，以港口類基層企業為例，可引入行業對標機制，著重考核股東價值、主業發展、持續能力等指標。在考核方式上，將原本的年度考核輔以動態跟蹤，并在任期結束實行任期考核，引導企業樹立長遠眼光，促進國有資本保值增值、企業效益切實提高。在考核過程中，應堅持“實事求是”的方針，對管理人員任期內的工作績效進行計算和考核，并對其完成情況進行評價，確保崗位考核的真實性和準確性。

考核結果應用

在績效考核完畢后，應根據考核結果進行薪酬兌付。按照考核的標準，對管理層成員的基本年薪、績效年薪、任期激勵以及晉升機會等進行兌現。經理層薪酬根據不同績效得到相應體現，實現企業內部收入分配市場化改革，按照業績貢獻決定薪酬分配的原則合理拉開經理層成員間的薪酬差距。同時在進行兌付時，應重視對懲罰的兌現，在年度考核不合格時，應嚴格按照標準扣除績效年薪，實現剛性兌付原則，在多次考核不合格的情況下，董事會可以強制終止任期。通過嚴格且公正的考核結果兌付，使國有企業的管理效率得到明顯提升。

綜上所述，任期制和契約化管理作為國有企業三年改革活動中的重要內容，其對國有企業的發展具有良好的促進作用。通過落實任期制和契約化管理，使企業的管理過程中更加的嚴謹且高效，同時為管理層帶來較大的活力，降低管理風險，從而促進企業經營質量不斷提升。

（寧波舟山港舟山港務有限公司）

參考文獻：

[1]李鵬程.關于經理層成員任期制和契約化管理問題的思考和建議[J].國資報告，2021（4）：3.

[2]賀鴻昌.經理層成員任期制和契約化管理的實踐與思考[J].石油組織人事，2021（4）：4.

[3]西子.《"雙百企業"推行經理層任期制和契約化管理操作指引》政策解讀[J].國企，2020（30）：4.

[4]代玉坤.基于國企干部管理改革的集團管控實踐研究[J].企業改革與管理，2021（8）：2.