組織文化對企業戰略決策影響淺析

陳星雨 葉斯祺

隨著企業環境的不斷變化企業戰略也在隨之發生改變，而企業所處的環境又是復雜多變的，這不僅包括企業外部環境還包含內部環境。而且相關行業即使是在同等規模同等外部環境影響下，他們的企業戰略也大不相同。所以由此可見組織的內部環境更能顯著地影響企業戰略，當中企業內部的組織文化作為一種軟約束又是一種最為深刻且持久的因素。本文以萬科為例，探究幾十年來萬科內部組織文化的轉變以及這些轉變是如何影響萬科企業決策的，還援引了霍夫斯泰德提出的一些文化維度概念，從三個方面講述了組織文化是如何改變企業戰略決策的。第一是組織文化對戰略決策主體的影響；緊接著是組織文化對戰略決策目標取向產生影響；最后是組織文化對戰略計劃風險度產生影響。圍繞這三個方面進一步探究組織文化的變化是如何影響企業戰略決策的，萬科又是如何重塑組織文化使之與戰略決策之間相適應的，從而帶動公司的發展。

組織文化是一個企業的靈魂所在，是推動企業發展的源泉和推動力。它具體體現在公司創建時創立人的構思、創業群體對構思價值的一致同意、以及創業群體作為一個互相影響的團體去行動，開始形成共同的價值觀和行動指南，這其中包含了組織成員在長期的相互作用和相互影響過程中所形成的共同價值觀體系。而每個組織文化都是有其自己個性的，每個組織的組織文化類型也大不相同。比如有的組織是強文化型，有的組織是弱文化型，還有些組織是主文化型等多種多樣。形成自己獨特的組織文化是一個組織共同努力，日積月累的結果。組織想要不斷發展就需要緊跟時代潮流，組織文化也是如此，它也跟隨著環境的變化而變化，它的改變是緩慢漸進的并且都在無形中深深影響著企業的發展戰略。企業戰略是指企業根據環境的改變，根據本身資源以及具體實力去尋找適合的領域，從而發掘出自己的核心競爭力。這也就必然使得企業的戰略決策受到組織文化的影響。那么組織文化是從哪些方面影響企業戰略的呢？這就是我們本文的出發點和落腳點。以萬科為例，之前一直以穩步發展著稱，以“以人為本”為核心文化的企業，在2005年發生了轉變，開始以“顛覆”作為企業口號，并且與“引領、共生”一起成為了萬科2005年的主題。直至今日，萬科企業文化發展成了“建筑為了生命，建筑延拓生命”。由此得知，在萬科成立以來，組織文化、企業戰略紛紛發生了改變，那么企業戰略的改變是否跟組織文化的轉變有關呢？組織文化又是如何去影響企業戰略的呢？下面我們將從三個方面深入探究。

在霍夫斯泰德的文化維度理論中涉及到了“個人主義和集體主義”這兩個方面，這強調的是在一項活動中采取個人單獨決策還是集體決策的行動，這也圍繞著戰略決策主體是個人決定還是集體決定的問題。萬科的創始人王石在記者采訪過程中曾經提到“在他剛工作的那個時代，當時整個的社會環境是強調社會壓制個人，突出集體主義而忽視了個人主義。”這也使王石后面產生了一個大膽的想法“如果我能創立一個企業的話，一定不會讓年輕人再經歷自己當時壓抑的過程，要讓他們發揮出自己的特長。”所以后面王石成立萬科之后，萬科一直突出對人的重視，這主要表現為三個原則：尊重人自由選擇權、隱私權和機會均等的權利，核心也就是以人為本。但是在現實中，再根據霍夫斯泰德的文化維度可以發現，在企業初創時期一般都是由創始人獨立決策，直到在后期企業穩定規模擴大化發展中，因為處在一個信息爆炸的時代，再加之決策人的不完全理性等原因，獨立決策逐漸演變成集體商議決策，萬科也是如此。王石在萬科初創時期，奉行的是專橫決斷的管理風格，但這在一定程度上也有利于企業快速行動和反應，因為機會不等人，它是稍縱即逝的，因此就需要決策者敏銳的眼光抓住機會立馬決策。但在企業形成一定規模后，企業內部組織結構復雜化，信息多樣化，決策者個人已經不能獨立決策。王石也意識到這一問題，在萬科穩定發展時期，總經理郁亮就曾說過“我們是在他罵聲中發展，但是現在他變寬容大度了許多。現在，王石正在變軟，我們正在變硬”。所以到2018年，萬科進行了翻天覆地的管理再變革，合伙人機制的出現使得萬科決策主體發生了變化。合伙人總共包括了四個維度，第一層是集團合伙人，由萬科副總裁級高管組成；第二層為中心合伙人，大部分都是由業務部門負責人構成；第三層為執行合伙人，包含了26位總部相應職能板塊的年輕業務骨干；第四層的合伙人則為總部普通的員工。這一組織決策架構的轉變使得萬科總部成功實現了組織結構的扁平化，打破了原來部門之間的障礙，去除掉了許多“多余”的部門，方便了各層級各部門之間的直接溝通與交流，從而使得組織之間的信息共享更為高效，之間的隔閡減少，大大的提高了組織決策效率，這也進一步完善了萬科合伙人制度，改變了萬科的戰略決策主體。前期的萬科事業合伙人構建了合伙人的利益分配機制，讓合伙人收益與公司的收益同步，而組織結構變革后，合伙人的權責進行了重新劃分，從此之后再無“領導”，只有“合伙人”。決策主體自然也隨著王石個人決策到高層管理者決策再到如今合伙人共同決策。這體現出了企業組織文化在企業發展的每一階段都有所變動，并與該階段的組織戰略決策計劃是相協調吻合的，在此基礎上，決策主體的不斷變動使得與新的組織文化相呼應，共同促進了組織的更好發展。

萬科成立至今，公司整體發展階段可大致分為兩個階段。一是多元化發展階段；二是專業化發展階段。這一階段的轉變也可稱為從“萬科”到“一科”的蛻變。1984年，王石組建了“現代科教儀器銷售中心”，主要負責的是辦公的基礎機器、視屏器材的進出口銷售業務等。直到1985年由于當時市場環境的大變化的原因造成了公司業務急劇下跌。于是王石另謀出路，在1986年成立了“深圳國際企業服務有限公司”。到1988年，在萬科的帶領下，中國許多行業又涌現了一批工業化的潮流，開始與境外多家企業合資共同創辦了多家公司，主要負責對首飾、衣物等產品加工。同年又以兩千萬開始進行投標買地，正式宣布跨入了房地產業。再到1991年，在王石的積極帶領下，萬科以及進行了多元化發展并初具成效，業務涉及方方面面，大到國家建設發展需要，小至百姓生活娛樂。在多元化發展的這一期間，王石四處投資參股，到1992年萬科一共投資了1.3億元，共參股了30多家企業。這是萬科多元化發展階段，這一階段最主要還是受到組織外部環境的影響。探究二十世紀八九十年代的背景，1979年中國改革開放建立了社會主義市場經濟體制，對外開放政策、經濟特區的建立等使得人們思想發生轉變，當時許多公務員等紛紛下海經商，王石也是其中一位，辭去廣州機關工作選擇下海經商。而當時我國居民收入將開始逐漸進入中等水平，與之對應的是消費水平也從溫飽過渡到小康型從而導致了消費結構發生變化，消費水平大大提高。萬科瞄準時機，抓住機會，四處投資，當時北京最開始上市的幾家企業大部分都有萬科的股份。但是隨著大環境的變化，多元化發展也逐漸不適合萬科，于是萬科開始了它的“瘦身行動”。在1993年萬科對之前投資的幾十家企業所占有的股份開始轉讓拋售，1996年出售在那個時候的廣東省市場銷售率第一的怡寶有限公司股權，2001年出售萬佳百貨股權，一直到2003年，萬科也真正實現了百分百的純房地產公司，并且在后來的發展壯大中，成為了中國房地產業領先者。促使萬科“瘦身行動”的也是當時組織內外環境所共同決定的。二十一世紀初期，中國經濟發展，城市化水平不斷提高，萬科意識到城市化是一個巨大市場，于是決定打造一家偉大的地產公司，而且認為與集團另外的業務相比，房地產的規模更大，效率更高，利潤更優。做專做精才可以做大做強，為此萬科走了近十年的多元化之路終于結束了，地產已經成為了萬科專心發展的主業。在此次萬科的“瘦身行動”中，深刻地體現了萬科在轉變戰略目標的時候，在瞄準外部大環境的同時，也時刻注意著萬科內部組織文化的變化。它不單單關注組織經營績效能否達成，還在經營過程中關注員工的感受、變化。通過員工這一第一視角的直接反饋，萬科不斷調整優化自己的前進目標，這一做法也要求了萬科需要具備更高的組織文化包容性，多注重員工的感受，這將會對公司績效和發展有很大的影響。通過萬科的戰略目標發展趨勢看出，組織文化和企業戰略決策目標是相互影響相互促進的。

戰略管理本質就是一個不確定的過程，包含著一定的未知風險，因為每個公司對于危險和機遇都有不同的解釋。從企業未來發展的角度出發，戰略管理表現為一種計劃管理，是面向未來的主觀設計。但是由于未來的不確定性，戰略計劃必然包含一定的風險，并且戰略計劃本身就是對未來未知風險的一種應對反應。在企業發展初期，往往是由創始人抓住市場環境內稍縱即逝的機會去投資創業，這時企業發展更多依靠的是創始人個人的偏好，因為市場變化是快速多樣的，創始人如果不能及時掌握市場信息，那么因此自然與之相應的戰略計劃所包含的風險度也是很高的。在王石的帶領下萬科創始初期朝著多元化方向發展，但是當時狂熱的多元化并沒有給萬科帶來豐富的利潤，僅僅是曇花一現而已。隨著萬科規模的不斷發展壯大，在擁有了一定的財富、知名度積累之后，就出現了“創業難，守業更難”的問題，所以后期萬科開始了它漫長的“瘦身行動”。在這一穩定發展壯大的階段，相比創始人個人偏好而言，組織文化的影響變得更為重要。萬科在發展過程中一直強調以人為本，尊重人自由選擇權、隱私權和機會均等的權利，它也確實做到了這一點。在萬科“瘦身行動”之后便開始了專業化發展方向，鎖定房地產業業務。在萬科的發展中有四位重要“老師”，分別是索尼、新鴻基、帕爾迪、豐田。萬科通過索尼售后服務的案例，引入了物業管理和客戶服務這一概念，因此成立了萬科物業并且如今已經成為了國內最大的物業公司。通過學習新鴻基的“看重從地產出發的多元化業務管理和風險控制能力”意識到應該如何讓企業避免房地產市場周期性變化的巨大影響。2000年，萬科把美國最優秀的房地產商之一——帕爾迪作為學習對象，學習帕爾迪科研與投資體系專業化的基礎。緊接著又通過向豐田學習，學習豐田是如何進行成本控制、精益管理以及精工制造的。正是由于萬科以人為本，低調謙虛學習的組織文化，通過每一階段向不同優秀企業學習經驗并且結合自身特色規避風險，制定符合自身企業發展的戰略計劃，將風險轉變成為機遇，才使得萬科幾十年來穩步發展。在霍夫斯泰德文化維度中，他在比較不同文化差異時，曾經提到了“不確定性規避”這一概念，“高不確定性規避意味著個體對風險偏好程度較低，反之，低不確定性規避意味著個體對風險偏好程度較高”。因此我們要使創始人意識到自身不確定性規避高度對企業長遠發展的弊端，在提高警惕的同時也要以平常心對待這種不確定風險，并好好把握這一風險，在組織正確的領導下將風險轉變為機遇，進而有目的地改變對待風險不確定性的態度，增強組織文化中自信、積極、敢于面對的因素，重塑組織文化，增強組織規避不確定風險的能力，最終得以提升戰略計劃的風險承受能力。

在當今時代，人力資源是各個組織發展前進最重要的資源，而萬科以人為本的組織文化更是具有重要意義，能夠調動廣大員工的積極性和主動性，是推動萬科不斷向前的重要推動力。而組織文化作為一種軟約束力，更是組織前進發展的不竭動力，影響著組織的方方面面。一個組織想要在風云莫測的市場生存下去做強做大，不僅需要敏銳的領導人、優秀的員工、良好的組織制度，更需要發揮組織文化的作用。組織文化能夠使企業內部員工與企業發展方向的價值理念相統一，從而充分發揮企業員工的主動性和創造性，為企業戰略決策管理添磚加瓦。一個有廣闊發展前景的組織，首先需要重視組織文化建設的意義，不斷注入新鮮血液豐富調動組織發展軟實力。其次，還需要直視當前組織文化建設中的不足問題，緊跟時代發展潮流，摒棄組織當中落后的文化思想。最后，還要建設符合組織自身的組織文化，在借鑒外部優秀文化時，要采取其精華，去其糟粕的方法，匯集組織員工的集體智慧，建設符合組織自身發展的組織文化。因此，想要讓組織收獲巨大成功，就必須重視組織文化的建設。

（南京理工大學公共事務學院）

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