國有企業績效考核與企業激勵機制方法分析

張梅

在改革開放深入進展的過程中，我國許多國有企業內部管理機制發生了巨大轉變，逐步建立了科學有效的績效考核機制與激勵機制。隨著市場經濟體制的深化應用，我國不同行業的競爭越發激烈，國有企業要激發現有成員的工作積極性，也要激發員工的工作熱情，實現事半功倍的有效建設，這成為當今行業的重要任務。在這樣的背景下，國有企業的管理制度也在不斷完善，越來越多的國有企業建立了激勵機制與約束管理機制相互結合的模式，實現更規范也更有效的人力資源管理，為企業的后續發展提供保障。從激勵機制的角度來說，可以實行精神激勵和物質激勵，但我國在此方面的工作水平和發達國家相比依舊有較大差距，在福利待遇方面的應用模式也不如發達國家。我國企業的福利制度特征在于帶薪年假、集體旅游和過節禮物缺乏新意，難以在當前的企業市場上公開立足。需要針對我國國有企業當前階段出現的激勵機制，采用合理的方式進行改進與調整，從當下來看，我國許多地區的國有企業較為普遍的存在制度單一的激勵體系。基于此，本文探尋國有企業發展模式中績效考核與激勵機制的有效方法，落實國有企業績效考核與激勵機制，滿足更多企業工作者的需求，也實現規范化調整。

在我國當下的市場經濟管理體制中，企業之間的競爭，實際上是人才競爭，企業想要獲得更多的專業化人才，就要做好制度管理，吸引更多人才，也要完善激勵機制。合理使用激勵機制調動工作人員的熱情，培養工作人員的自尊心和自信心，使工作人員對企業信任、真誠，也愿意坦誠相待，為企業的發展貢獻力量。在當下的發展背景下，我國有相當數量比例的國有企業，逐步學習國內其他企業或國外經營運作良好企業的管理屬性，借鑒相關管理經驗，形成獨特的績效考核體系和激勵機制，體現了人力資源管理的有效作用，也吸收了更多具有專業能力的工作人員。激勵機制可包含兩大方面，一是顯性激勵，二是隱性激勵。顯性概率體現在物質方面，比如職位晉升或金錢獎勵，隱性激勵則體現在對員工未來職業規劃的培養，只有實現二者的有效結合，才能充分體現激勵機制的科學效果。

現 狀

我國國有企業當前階段正在逐步轉變管理理念將激勵機制的管理理念融入國有企業的管理模式中。要改變傳統計劃經濟體系下的國有企業的僵化局面，要從國有企業不需面臨市場競爭的模式中脫離出來。在當下市場經濟體制深化改革，以人才為核心的競爭也越發激烈。激勵體制體現了重要作用，但也需要體現創新意識，如果采用傳統的激勵方式，對員工進行單一的物質獎勵，會造成一定程度的限制性。但結合其他企業的良好經驗，員工在注重物質激勵的過程中，也同樣注重精神激勵，企業也更加認識到應當完善建設，激勵機制落實全面化的激勵機制，實現有效的實踐改革，滿足員工需求，實現個性化激勵。

在當下我國國有企業激勵方案的應用取得了初步進展，許多較為年輕的國有企業率先開展了激勵機制的有效改革，并在落實創新激勵方式的過程中，有效提升了員工的工作熱情，最初開啟創新激勵方案建設的國企已經在此方面取得了一定工作成果。越來越多的國企采用多種方案為職級不同的員工發放報酬，也引入人性化的彈性管理機制，如提供父母保險、年假、旅游等方式實現多種形式的激勵。雖然還在不斷嘗試的過程中，也有許多需要加強改進的問題，但許多國企的工作成果也體現了創新激勵機制的有效作用。

存在的問題

其一，在當下我國國有企業績效考核的員工考核信息不一致，這體現在企業內部記錄的員工信息與員工實際信息存在矛盾，員工得到的考核結果和本應得到的現實結果也存在矛盾，二者之間存在嚴重的信息不對稱現象。按理說，這是不應當出現的現象，但在國有企業中屢屢出現，這是由于績效福利被管理者當做私有物進行隨意派發，而且內部的監管機制沒有體現有效作用，導致績效管理機制難以體現具體的有效作用。

其二，我國國有企業的激勵機制是以績效考核結果為依據開展落實的，在績效考核的進展過程中，不同部門的崗位工作要求和工作模式都有所差異。考核過程中，要真正實現明辨是非，分清權責，明確目標，細化職責，針對不同職級和不同工種的工作人員，要分情況制定績效考核指標，確保考核的綜合性和客觀性。但目前部分國有企業的績效考核指標很難體現綜合性和針對性，采用系統的考核指標對待所有不同工種的員工，很難保證考核結果的公正。

其三，我國國有企業績效考核激勵機制存在部分投機取巧的問題。這說的是某一部門的工作人員對企業做出巨大貢獻，但最終他的個人榮譽卻被團體成員共享，又或者團體成員共同做出的巨大貢獻，由某一成員或部分組織成員享用，而其他的組織成員沒有權利分享。比如，在國有企業中，某位工作人員為了完成某一項目，經常選擇連續性加班，而其他工作人員并沒有付出更多。最終項目成果超額完成，但員工個人做出的主要努力，卻由整個團隊來分享成果，這便是一種投機取巧的方式，雖然從表面來看，沒有造成嚴重的后果，但卻破壞了企業內部的公平，導致激勵機制處于不平衡的狀態，會導致員工的積極性和主動性被打擊，對企業的未來發展而言，會產生不利影響。

方 向

國有企業在完成制度改革后，整體管理體系也在不斷改變，在激勵機制方面也有所落實，為企業的發展提供動力，國有企業在落實激勵機制的過程中，主要體現了以下幾方面內容。一是國有企業體制改革的推動過程中，傳統的單一控制局面，被突破呈現出股權多元化，產權市場化的發展模式，如此而來，有必要建立完善的激勵機制，實現員工效益的科學分配。二是國有企業在經營過程中需要突破困境，尚未實現制度改革的國有企業開展各項工作時，有較為濃重的行政氣息，但在市場經濟體制的背景下，面臨越來越多的經營難題，尤其在改革開放的大背景中，國有企業在市場競爭中可獲得的效益越來越少，自然而然，也會導致員工的主動性被打擊。由此可見，要完善激勵機制，激發員工工作熱情。三是企業在發展過程中有必要落實戰略性計劃，企業的戰略性計劃需要全體員工的參與，通過建設與完善激勵機制，調動員工的參與興趣，從而有效落實企業的戰略性決策。

績效考核與激勵機制的關系

企業的整體績效是個人績效的總和，要實現對員工的激勵作用就能提升個人績效，也能逐步提升企業的整體績效。大部分發達國家企業中，員工激勵作用與企業績效有較強的關聯性，但在我國企業中并未體現較強的關聯性。我們認為具體原因是由于我國的激勵機制與績效考核機制尚未形成有效聯動，員工配置和績效考核機制不夠科學。因此，要在市場經濟體制逐步完善的背景下，實現企業管理模式的優化和管理結構的合理調整。

考核原則

首先，要體現重點考核的原則，企業要根據員工的不同特點，選擇處于非常重要崗位上的員工進行相關考核指標的評價考核工作。二是要體現分級考核的原則，國有企業內部有不同的管理部門，其中也有不同職級的崗位，要針對不同工作崗位，根據所處崗位職級的特點，制定合理的評價指標進行績效考核。

遵循PDCA原則

在國有企業開展職工績效考核的過程中，要制定完善的考核方案，針對工作環節的具體要求，實現有秩序的工作要先進行考核計劃，再執行考核方案進行考核審查，最后完成考核結果的處理，要維護國有企業內部的良好狀態，也為人力資源管理工作的后續發展提供支持。

符合與企業文化及發展階段的需求

要采取的績效考核與企業激勵機制都要符合企業文化與發展的內在需求。國有企業應當根據全體職工的工作需求進行績效考核工作目的和落實措施的分析，為了實現有效的落實工作，通常來說，會有以下幾方面。

國有企業可以利用企業內部的宣傳媒體實現家文化的有效傳播，比如，內部官網、企業微博、企業微信公眾號、企業報刊等方式進行優秀員工個人事跡的宣傳，利用榜樣的力量來構建良好的發展氛圍，鼓勵國有企業的全體員工投入到工作中，加強自尊心和認同感為企業內部文化建設提供良好環境，也為績效考核與激勵機制的落實奠定基礎。

二是組織一些豐富多彩的活動，根據企業員工的愛好定期組織集體活動，可以是一些領域的辯論比賽，也可以是文體活動，確保企業內部來自不同部門的工作成員能夠融合在一起，感受企業這個大家庭的溫暖與團結，形成良好溝通，也促進有效交流，更加團結一致，努力向上，為企業貢獻力量奠定基礎。

選擇合適的考核方法及激勵機制

員工的工作積極性與企業的激勵機制有直接關系，而激勵機制的管理水平和制度完善程度，也與員工個人投入精力有直接聯系。如果員工投入了大量精力，達成了工作目標，理應獲得獎勵。人力資源管理中，績效考核是非常重要的參考依據，也是激勵機制是否能夠有效實施的重要影響因素。要建設完善和科學合理的績效考核體制，首先要實現宏觀設計，完成頂層設計，根據工作崗位的不同，以現實為準落實評價標準，盡可能采用量化評價的方式。二是采用更加全面的考核方式，加強整體過程中的監督管理，保證考核結果能夠得到公示，也確保考核結果的精準與公平。三是要重點分析考核結果，將考核結果、職位晉升機制、獎懲機制融合在一起，實現公平、公正的考核評價與人才激勵。

國有企業要把握好發展道路，轉變傳統模式下的單一經營理念，也要實現多元化的激勵機制。可以將物質激勵與精神激勵融合在一起，員工若對企業貢獻了力量，可以根據員工的具體狀態和個人喜好，選擇不同的獎勵方式，比如，基層工作人員更傾向于獲得物質方面的獎勵，可以將得到的獎金轉化為自己的資金。對于普通職級的管理者或專業技術人才，已經有了基本的報酬保障，因此更想獲得精神方面的獎勵可以提供更加廣泛的學習機會。還可以將長期激勵和短期激勵結合起來，利用兩種激勵形式的優勢，摒棄劣勢，不斷強化自身力量。比如對職級較高的領導者，可采用年薪制和股權的激勵方式，讓他們有更強的責任感和成就感，愿意為企業的未來發展出謀劃策。還有一種有效的激勵方式，便是職業生涯發展激勵。要給不同崗位的工作人員不同的發展機會，比如，專業技術人員可以獲得培訓深造的機會。

設置合理的績效考核指標體系

要建立科學合理的績效考核指標體系，落實先進的管理策略。需要根據國有企業職工工作的績效標準展開考核體系的完善。首先要設置工作績效考核指標，要結合國有企業的發展和個人情況進行協調。要重視國有企業的戰略發展方向，發揮考核績效體系對員工工作熱情的激發和對員工潛力技能的開發。國有企業要思考績效指標體系是否實現平等和完善，針對國有企業的員工日常工作表現進行綜合性評價，結合相關崗位的具體要求來開展評分。

要將國有企業的戰略性目標作為指標設計導向，利用績效指標體現員工的工作水平。員工的工作水平，也是能夠促進國有企業發展的關鍵因素。無論是哪一等級的工作單位，都要有自身的戰略發展目標，包括長期目標和短期目標，也就是未來發展的最終目標和發展道路。績效指標的有效驅動作用體現在對國有企業驅動單位戰略發展的追求過程。最終目標需要實現對各個員工的工作激勵，衡量的工作崗位也與單位長期發展的戰略目標有關 。比如不能只看重國有企業的經濟收益，也要適當考慮當前的發展狀態，對企業發展的影響。要避免考核指標脫離現實，不利于企業的自我消化。國有企業從業者同樣如此，需要具備一定工作能力，能夠分析客戶內心深處的需求，以客觀冷靜的眼光看待時間，避免工作人員因壓力過大產生對工作的厭煩情緒。在開展內部指標管理時也要考慮作者工作意愿和工作能力的整體情況，要綜合思考考核標準和指標體系是否合情、合理、合規。

建立有效的實施及反饋體系

在落實績效考核與形成機制的過程中，要選擇操作性較強的分級分類考核機制，體現有效的實施成果。首先要明確不同崗位的工作職責，這是實現績效考核的首要任務，也是判斷考核指標的重要證據。簽訂的合同中，除了明確寫出考核的職工關系，也寫出了資源數據的來源，經過領導、被考核者、數據來源方三者的共同簽名來明確各個階段工作人員的職責問題。其次，要按照標準的管理權限，采用分級考核的方式，按照員工的工作需求和適應崗位，進行合理安排。通常來說，管理員工的考核交由本部門開展，部門領導進行審核與觀察。績效管理的模式較為單一，但工作明確，也有規范的基礎管理體系，可以利用各級經營負責人簽訂責任書的模式，落實分級考核，也實現對考核結果的有效分析和合理反饋，針對考核結果進行經驗總結。與此同時，各級的工作人員都有具體的考核標準和考核權限，避免出現某一考核人員一手遮天的現象，要體現考核過程中的公平性和公正性。針對本部門的實際管理情況，實現規范考核，要求管理人員明確自身工作權限，避免所做事情超出自身權限，能夠針對部門管理的實際要求和直系親屬進行交流，了解客戶的真實想法，不斷優化服務流程。再者，采用合理的分類考核機制，根據崗位職責和工作要求的不同，設立不同等級的考核標準，就算在同一工作部門，也可能因為崗位要求和工作難度的不同，考核標準各不相同。考核標準可分為共性指標和個性指標，共性指標包括任何工作人員的工作態度、工作表現和對國有企業的貢獻。大部分很難達到利用標準的員工，就針對不同類型的指標，既要實現委婉的激勵，也要促使員工認識到自身問題逐漸改正問題，真正提升自我素質。

要構建科學化和系統化的考核評價機制，保證國有企業能夠實現對職工的有效激勵，也能促使國有企業在發展過程中保證良好的工作狀態。要將績效考核與激勵機制有效融合，體現對在職員工的關注與關懷，要調動工作資源，實現規范化管理，提升企業生產經營水平的同時，也要引導員工不斷強化自我學習能力，提升自我的思想水平和覺悟能力，實現更有效的學習提升，為我國國有企業的事業發展提供力量。

（昆侖銀行國際業務結算中心）

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