國企集團母公司對子公司管理之淺見

劉洋

摘要：隨著經濟的快速發展，集團公司在經濟運行中扮演著越來越重要的角色。企業目前的主要發展趨勢是集團化、跨區域化。國有企業在集團化企業中是典型的代表，并且擔任著重要的經濟運行角色。集團公司按產權特征可分為母公司和子公司。如何妥善處理母公司與子公司之間的管理關系，從而靈活集中集團資源，發揮其最大效益，充分調動子公司的積極性，成為集團管理中的一個重要課題。文章分別從業績和收入的不匹配、缺乏危機和風險意識、待遇崗位設置不合理三方面對母子公司管理中存在的問題進行了討論。分別從四個角度風險管理不夠重視、存在明貼暗補現象、缺少約束性的機制、沒有完善業績考核，闡述了國企集團母公司對子公司的管理現狀。分析了國企集團母公司對子公司管理的相應對策，完善以企業集團為主體其他子公司為輔的財務監督管理制度，實現相關的財務政策統一;建立一套完整的內部信息管理制度;完善企業的收入分配制度，完善企業的收入分配制度。為以后國有企業母公司和子公司的發展提供參考。

關鍵詞：國企集團;母公司;子公司;管理

隨著全球經濟一體化、市場化的進程不斷加快，企業目前的主要發展趨勢是集團化、跨區域化。國有企業在集團化企業中是典型的代表，并且擔任著重要的經濟運行角色。由于許多國企集團經營范圍的擴大，需要建立各類子公司。國企集團本身帶有的固有屬性也使它在運營過程中也不是沒有弊端存在。在經營過程中如何使子公司的價值發揮到極致這也是需要考慮的問題。

一、子公司管理存在的問題

（一）業績和收入的不匹配

由于子公司所處級別的關系，再加上現實和歷史的因素，所有的工作業務和需要的資源都要有集團公司提供，也就是其母公司。這將導致存在著諸多天生的不足，比如在當今企業逐漸市場化但其程度正好相反。再就是應對風險方面表現出非常低的能力，最突出的就是特別依賴母公司。由于子公司員工是在母公司經營范圍擴大，而重組分離的，這就表明子公司的員工收入跟其經營業績無關，與母公司一致。但子公司的經營狀況非常慘淡，并且利潤更是非常低，這將造成根本無法滿足與母公司工資標準保持一致，最終導致虧損也實屬正常。

另一方面就是在現實和歷史影響下，子公司同級員工的收入差別不大，這與個人的業績努力無關，而是與整個子公司的業績有關。因此，子公司一些努力工作的員工并沒有很高的收入，相反，由于受到企業的打擊，員工的積極性受到了影響。此外，子公司級別低的員工與高層人員在收入上也存在較大差異。高層人員的收入與基層人員的相差甚遠，子公司基層人員是企業創造利潤的主要來源。在這樣一個“一刀切”式的工資標準下，收入不會改變。這一機制極大地影響了子公司工作人員開展工作的積極性。

（二）缺乏危機和風險意識

在子公司的發展過程中，其對母公司的依賴性非常強，大部分子公司都對市場危機和風險等方面意識不足。在市場開發和項目選擇的早期階段無法進行細致的考察。子公司經常決策比較迅速，但在應對復雜的市場環境和風險時明顯不足。對前期的考察部分子公司并沒有完全引起重視，另一方面對一些投資項目認識不清，子公司當下的產業發展還沒有實現穩定的盈利模式，項目與其自身實力并不匹配但是最終還是進行投資，新興產業需要增加大量的資金投入，使得子公司的投入和產出具有不確定性，最終導致建設資金不足，完全依靠母公司注資。子公司經營模式涉及的行業越多，金融風險越大。子公司風險的出現或者程度在加重，子公司控制風險能力和防范機制的有效性得不到保障。導致重大業務風險均轉移至母公司。

（三）待遇崗位設置不合理

在子公司發展過程中，按照職位的高低和薪酬體系的不同，母公司的人員一般安排在管理崗位，子公司的合同制人員通常都在非管理崗位，前者的待遇自然而然也就高，而且后者的日常工作都是繁瑣的任務，量很大并且是前者都不愿意去做的工作，雖然是同在一個公司就職，但是兩者在收入分配上更是截然不同，即相當于以前所說的“雙軌制”。導致的最終原因還是因為兩者參照的薪酬體系的不同，前者針對的是母公司的工資標準，再加上福利待遇和晉升空間，這些都是子公司的員工不能相提并論的，并且存在著相當大的差距。隨著子公司在規模上和業務上的不斷發展，待遇崗位設置不合理的局限性更加凸顯。導致子公司的職工工作積極性下降，隨之而來的忠誠度下降。

二、國企集團母公司對子公司管理的現狀分析

（一）風險管理不夠重視

在許多國有企業中，財務總監聘任制得到了重視和實施。在財務方面母公司需要對子公司進行監督和整體控制。然而，在子公司發展和經營過程中需要對方方面面進行風險管理，只是對財務管理領導和控制是完全不夠的。日常經營過程中，包括設計、制造、項目建設涉及的合同等重要業務方面都存在諸多風險。母公司在監督管理過程中，必須落實各種事項的審查和批復，時刻注意子公司各類經營風險，做到事前防范和過程控制，使相關的損失降到最低。如果其中一個環節出現問題都有可能導致整個子公司的風險，這些都是母公司應該細致研究的方面。母公司不能只重視財務風險，而弱化了相關風險，要增強全面風險意識，通過相關的定期審查、檢查的方式，進一步提升子公司風險的識別和預警機制，特別是一些容易出現并且經常發生的高風險領域，要全面評估對母公司的影響，必要時采取相應的全面風險防控機制，避免子公司重大操作失誤對母公司的影響。因此子公司在風險防范上容易出現短板，造成損失。

（二）存在明貼暗補現象

從過往的幾年發現，國家有關部門要求國有企業需要進一步加快改革的步伐，把主業和輔業進行相互分離，使管理進一步優化，從而國有企業集團向多樣化改變，出現了眾多的子公司。而子公司出現后，相應的生存和發展的壓力自然而然就會產生，集團內部市場為其提供了便利的收入條件，但是要想在激烈的競爭中取得更大發展需要去打開外部市場，但是由于其經營的局限性受到了很大壓力。考慮到子公司乃至整個集團的穩定和可持續發展，母公司在各個方面補貼子公司，用大量利潤過度支持子公司的發展，更有甚者直接去彌補子公司的巨大虧損。其做法更不利于子公司的長期發展，只是解決暫時的問題，使子公司更加依賴母公司并出現坐等靠的觀念，最終導致其市場競爭力嚴重缺乏，市場風險得不到及時有效的應對。

（三）缺少約束性的機制

國有企業集團向多樣化業務發展，出現了眾多的子公司。越來越多的子公司不能像母公司自己那樣了解自己的發展要求，沒有從利益出發，更沒有從集團的整體考慮，對相關要求有不同的理解和把握，最終在落實上產生了一定偏差，同時也無意拖延。形式上存在執行現象，現實中存在被動現象。隨之而來的是它們之間的相互內部交易，但是大部分母公司只看到內部交易市場的擴大，與之有關的約束機制并不健全甚至有的母公司就沒有制定，這就導致子公司相互內部交易過程中出現問題后，并沒有相應的應對機制，也沒有制定相應的方法，這實際上就是子公司之間的交易是沒有秩序的，母公司更是放任它們的行為。再加上有的子公司沒有完善的內部交易定價體系，隨意定價但基本上都是偏高，這導致母公司內部交易成本增加;還有就是在內部交易產生的管理費用都是它們偷著簽訂協議，內部交易不作記錄和秘密抵銷，損害母公司整體利益。針對過程約束母公司相關部門投入的時間和精力遠遠不夠，對子公司約束方面的指導的深度和廣度還有差距。在有些情況按照之前的約束對是否落實進行了監督和檢查，但最終結果與規定標準相差甚遠，得不到想要結果。

（四）沒有完善業績考核

在年度考核中，母公司經常用相關的文件來當績效考核的標準，沒有清晰的統一的考核制度，并沒有從眾多子分公司的實際情況出發，各個子公司的經營業務不同，相應的業績標準肯定也不同，建立各自子公司相應的考核體系，設置“一刀切”式，沒有考慮不同子公司的實際經營情況，績效考核體系在運行過程中并沒有真正執行。母公司在按照有關文件進行考核過程中，肯定會出現一定的人為干涉因素，導致最終結果缺乏準確性。其次是各子公司的工作人員收入不會因為考核結果的不同而有很大差異，考核只是流于形式，沒有真正起到作用。子公司中有很多崗位，擁有各種技能的人才隊伍，并且每項技能的考核標準不清楚，無法制定一個清晰的考核體系。

三、國企集團母公司對子公司管理對策

（一）加強對財務監督管理

在完成總部財務的相關任務之外，國企集團母公司也應有效對子公司的財務監督管理起來。參照國家相關的財政法律法規，來制定適合國企集團母公司的財政政策。在制定過程中，盡最大可能把適用范圍擴大，還要根據各個子公司的實際發展和經營情況來制定相應的附加政策，這樣更好地適應國企集團母公司多元化的發展。在對子公司簡政放權的基礎上對其進行控制。因此，要制定統一的制度，嚴格執行國家統一財政制度規定的會計核算方法中普遍適用的融資、投資、資產重組、對外擔保等重要財政政策，制定和實施適合本集團多元化經營的相關辦法。對工資制度、年薪制度、財務預算制度、財務信息管理制度和財務內控制度，制定指導性政策，規范管理。簡言之，集團公司應制定適合整個集團經營發展的財務政策，并需要各子公司制定適合經濟狀況的實施細則，形成更加全面有效的財務管理體系，確保國企集團母公司經營健康有序發展。

完善財務相關的預算匯報體系。其預算主要有現金收支方面的預算和營業收入方面的預算。為實現財政主管部門制定的國有資產有關的目標，集團母公司需提前謀劃，制定總體目標，各子公司也要根據集團總目標來制定自己的預算方案和營業目標。其中經營收入預算主要分兩種預期利潤和利潤分配。集團母公司通過審計合并進行分析是否符合實際的發展情況，編制國企集團母公司營業總收入預算，來指導本預算期的管理目標、控制標準和考核依據。

加強管理資金和擔保。國企集團母公司相關的部門管理職能需要外延，除對子公司銀行貸款和擔保進行統一管理外，還需進一步拓展和深化，包括母公司相關的收支計劃以及相關的結算管理。

（二）改進國有資產的管理

國有資本利潤的管理。國有資本利潤的組成是國有企業完成項目后的稅后利潤。為完成之前制定的國有企業相關的目標，母公司一般對本公司包括子公司在內的經營凈利潤目標、股本回收情況、現金股利返還成本、凈資產相關成本等方面。資本結構組成多樣，國有資本利潤是收回資本后的資金。完成情況還需要股東開會表決后進行確定。按照之前制定的分配方式，大股東得到的紅利多，小股東得到的紅利少。換句話說。在完成一樣的利潤目標情況下，改進后的國有集團企業留存的利潤將會變小，企業流動資金相應減少。由于我國國有控股企業在總股本中所占額度比較大，在這種情況下，企業必然會考慮自身利益，出現利潤少、分紅少、非現金分紅或拖欠分紅等現象。

國有集團母公司要履行控股方責任和義務，對子公司年度經營目標和利潤的預先測定，確定利潤目標和相關的回報率，經營人員的收入與其相聯系，并年底后考核合格。以母公司收到的現金股利為責任人，完成最終責任，確保國有資產增值和收益目標的實現。

收入管理和資產處置在企業改進后進行分離，企業管理使用的資產不再有損失，但在現實使用過程中不斷流失。因此，企業應當支付不低于分離資產損失使用的費用，以保證分離資產的保全。由于向職工收取相關住房、住宿等租金收入，可以由企業按一定比例用于維修管理，另一部分上繳集團母公司。子公司應負責托管運輸服務資產的定期維護和必要費用，并按賬面凈值的一定比例支付使用費。各子公司處置高息資產，須經母公司、財政部和國有資產管理部門批準。職工房屋銷售收入，其中維修基金留用企業或劃歸物業管理機構管理。剩余資金轉入母公司出售其他盈利資產，收入全額上繳母公司集團。母公司及其子公司對剝離的資產分別設立會計科目，定期編制利潤表，反映資產的占有、使用和處置情況

（三）健全內部信息的管理

根據國有集團的組織架構，上級管理者必須實時知道下級的工作情況比如在做什么工作，如何開展的工作，最終結果是否符合預期，同級的所有職能部門必須通過某種途徑了解相關信息，以滿足本部門工作的開展和進行。這就需要企業組建一定人員，建立一套完整的內部信息管理制度，對獲得的各種信息內容進行選擇和分類，掌握相關信息傳遞的過程路徑、傳遞節點以及時間要求等。在信息選擇傳遞的方式、信息管理以及時間節點上必須將責任分到每一個人。信息內容的選擇方式必須要滿足企業的正常運行。

相關信息傳遞的過程路徑、傳遞節點以及時間要求應根據信息的最終使用者制定。有的信息可以不經過任何節點直接傳遞給企業領導;有的信息需要涉及到有關部門處理就必須相關責任人簽字后可以上傳;有的信息僅傳遞給相關職能部門，以滿足部門工作的需要。傳輸方式可通過書面傳輸或與其他相結合的方式完成，如需以書面方式編制上傳，必須定期更新。各單位和有關職能部門應當設立信息員崗位，建立相應的規范，對需要上傳的信息材料，必須經有關單位或者部門負責人確認并簽字，夯實責任制，保證傳遞資料的真實性和完整性。

（四）完善考核評價的體系

目前，有些國有集團往往只關注利潤總額、投資收益率等個別財務效益指標，而忽視了其中的潛在能力的指標，如財務抗風險能力、成長能力等。因此，評價結果不能反映企業的綜合能力。例如，同一規模的兩個企業實現的利潤相同，但一個企業的應收賬目特別小，無不良資產或不良資產較少，流動資本與流動負債比率較高，經營活動產生的現金流量流入大于流出，設計新型產品或新經濟增長點的能力較強;另一家企業則相反。相比之下，前者各方面的實力較強，后者完成的利潤目標可能是本應該得到的。現在的利潤按現在發展有可能就是未來的虧損。定期的或者年度考核結果與當年企業管理層收入相關聯的情況，如果其相應的體系不完善會導致分配的合理性欠缺、公平性缺失，并且對激勵機制有減弱的效果。

四、結語

隨著全球市場化的進程不斷加快，企業目前的主要發展趨勢是集團化、跨區域化。許多國企集團經營范圍的擴大，需要建立各類子公司。因此在經營過程中將子公司的價值發揮到極致，要加強對財務監督管理，建立健全子母公司的內部信息管理體系，并且要不斷完善考核評價體系，這樣才能使國有集團公司更好地發展。

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（作者單位：北京優奈特能源工程技術有限公司）