新冠疫情形勢下關于外商投資企業庫存管理的研究
——以A公司為例

葉小霞

2019年12月以來，新冠肺炎疫情在多地區出現感染病例，全國統一戰線，嚴控人員和物資的跨國、跨地區流動。國際航班頻繁被熔斷、國際海線貨運倉位被各大國際物流巨頭爭搶殆盡。伴隨政府“一帶一路”經濟絲路的推廣和基礎建設，近年國際鐵路貨運發展飛速，拉動西部地區經濟騰飛的同時，援解進出口企業的物流之渴。

此外，由于近年國際局勢的不確定性，國際間對不同來源國的進口商品加征不同程度的關稅。自2020年3月2日起，國務院關稅稅則委員會接受相關中國境內企業申請，在對有關申請逐一進行審核的基礎上，對相關企業符合條件、按市場化和商業化原則自美采購的進口商品，在一定期限內不再加征我對美301措施反制關稅，支持企業基于商業考慮從美國進口商品。面對國內外形勢，外商投資企業困難重重。

一、A公司基本概況

1.簡介

A外商投資公司，響應上海市政府更高水平對外開放，促進和穩定外商投資的號召，立足長三角，輻射全中國。歷經20年的中國市場變幻，目前處于市場領先地位，市場占有率和業務增長率呈穩中上升趨勢。

A公司集中于高科技市場，主營測試空間等的研發、生產、銷售業務。集成設備主要來源于德國知名品牌供應商，經過國內專業安裝隊伍，完成最終裝配流程。其中，進口電機設備比重占公司庫存總額的70%，因此通暢的國際物流對于該企業來說，是重中之重。

2.組織結構圖

圖一 組織結構圖

A公司由董事長投資的香港公司投資設立，總經理履行職業經理人責任制，中國公司由總公司和分公司兩個組成部分。總公司下設銷售部、技術工程部、物流部、財務部、行政部5個部門；分公司下設生產部、檢驗部、倉儲部、品管部4個部門。其中分公司負責庫存管理的職責。

3.庫存管理流程

圖二 庫存管理流程圖

A公司從合同訂單簽訂開始，由技術部門設計出材料和產品清單，輸入用友ERP系統中，生產部門制定加工計劃和材料需求，物流部門比對存貨現存量，決定是否采購。需要的，在ERP系統生成請購單、采購訂單進行采購，貨到后，檢驗部門核驗貨物，物流部門在系統內生成入庫單，倉儲部收貨確認。對于自制產成品，從生產部門在系統中領料出庫開始，加工完成經檢驗部核驗后，生成入庫單，倉儲部收貨確認。項目開工時，技術工程部錄入系統中的需求生成出庫單，倉儲部發貨確認。經工程部門安裝、品保部審核、第三方測試、客戶驗收，剩余材料退回倉儲部，輔助一年兩次的存貨盤點，及時清點庫存。

4.A公司庫存管理現狀

庫存管理指日常經營活動中，對于庫存產品的數量的計劃、采購、入出等的一系列活動的管理行為。

匡其品（2020）認為，庫存管理不應局限于企業內部物料、半成品、成品的保管與周轉率這一單一維度，它是現代供應鏈管理理念中輔助企業實現均衡生產、敏捷制造、控制成本、改善流程的關鍵。Chia- Nan Wang(2020)等學者認為，庫存管理在平衡供應可用性和客戶需求方面起著關鍵作用，并對整個供應鏈的性能起著重要作用。

從庫存內容角度，A公司庫存主要分為外購材料和自產產品，其中，外購材料分為國內貨物和進口貨物。

首先國內材料，隨著新冠疫情形勢嚴峻，勞動力短缺、原材料匱乏，導致人力成本、運輸成本、能源成本等普遍上漲，推動貨物價格上漲。國內貨物年內呈40%的漲幅。其次，如鍍鋅卷期貨等基礎原材料，近年價格由5千1噸漲至7千1噸，受制于訂單的壓力，企業必須承擔，企業利潤受到擠壓。

其次進口貨物，成本計價組成=CIF價+關稅+雜費。疫情形勢下，由于部分國家實行群體免疫方針，國際疫情情況不容樂觀，A公司長期合作的德國供應商國內勞動力缺乏、物價上漲，難以保證貨物正常的交貨期，導致A企業高價承壓下，仍然無法保證安全庫存量的滿足。加上國際運輸成本的上升、海陸運爆倉，導致進口成本上漲。

從庫存流程設置角度，A公司運用用友財務系統、ERP物流系統，逐步梳理材料入、出流程，配置部門職責，建立起了規范的庫存管理流程，權責逐漸明晰。

二、A公司庫存管理問題

1.存貨周轉慢

存貨周轉率是在某一時間段內庫存貨物周轉的次數。反映庫存周轉快慢程度，周轉率越大表明銷售情況越好。存貨周轉天數指企業從取得存貨開始，至消耗、銷售為止所經歷的天數。周轉天數越少，說明存貨變現的速度越快。

公式：存貨周轉率=年度銷售產品成本/當年平均存貨余額

存貨周轉天數=360/存貨周轉次數

圖三 國內存貨周轉率

從圖中，可以看出A公司國內存貨的存貨周轉率、周轉天數都良好，反映庫存周轉快，銷售情況穩中增長。除了價格上付出較大代價外，國內部分存貨的周轉反應是較好的，這和中國政府控制疫情的力度是分不開的。

圖四 國內存貨周轉天數

圖五 進口存貨周轉率

圖六 進口存貨周轉天數

相反，進口存貨的存貨周轉率、周轉天數都較差，由于國際疫情情況比較嚴重，管控效果較差，進口材料的交貨期逐漸拉長，存貨周轉天數逐漸增大，A公司很多銷售訂單無法確認，甚至只能放棄項目的競標。

2.材料采購無法規模化

A公司銷售訂單，呈現個性化定制特點，體現在進口設備上。按照ABC庫存分類管理法，進口材料為A類物品，A公司基本采取現定現下的方式，銷售訂單簽訂后，再行下單，從而遵從單個銷售訂單的需求、完工交貨期的限制。難以實現規模化采購。石曉宇、米玉濤（2020）提出，因地制宜地進行ABC分類法的運用是很有必要的。

同時，由于進口涉及到外匯管制，若從貨物進口或出口之日起90天內無法完成付匯和收匯的外匯核銷，外管局要求做外債處理。若前12個月累計總量差額超過20%的，將影響進出口收發貨人的等級，對企業長期、規模化的采購業務進行限制。

A公司的B類和C類物品，基本為國內材料，一部分可以根據歷年采購規模、今年銷售訂單預期實現規模采購；另一部分由于個性化，同樣存在現定現下的方式，難以獲得比較有優勢的現金折扣。

3.材料采購的隨意性

李碩(2017)在零庫存概念下引述出JIT采購模式，認為JIT采購可將采購庫存成本降低40%- 50%，可同時實現優化庫存占用資金及資金周轉率的目的。具體做法是把恰當數量、恰當質量的物品、在合適的時間、供應到合適的地點。

A公司雖然運用了ABC分類法，并且通過用友系統存貨模塊設置了安全庫存量、庫存預警。但是，采購部門并沒有嚴謹的執行，而是大致計算近期的合并需求而采購，緊急項目出現時，出現拆東補西的狀況。其次，部分特殊零件，因項目特殊性采購，需求量低，但是供應商有最低起訂量，采購部門往往整體采購，項目結束后，余量卻很難使用出。

此外，新冠疫情形勢下，國際和國內采購都出現了不同程度的交貨期不能滿足的問題，緊急項目情況下，企業只能另外尋找合適供應商和貨品，以滿足供給需求。往往只能勉強達到可使用要求，但是質量和使用壽命等都難以長期保證，這也給售后工作留下隱患。

4.數據系統發揮作用有限

A公司推行了用友財務系統、ERP系統使用，實現了庫存管理信息化。但是，采購的隨意性，亦反映出數據系統功能效用發揮的不充分。具體在系統使用過程中，可能使用了一部分貼合企業業務的功能，還有其他模塊沒有運用到實際工作中；此外基礎模塊在初期開立環節，若財務人員有限，可能無法投入開展。其次，大企業數據系統若要滿足各部門的使用，亦會對數據系統的點位數、服務器內存量、遠程登陸的速度提出挑戰。A公司就常常困擾于不能同時登錄業務系統，而降低數據的實時傳輸性，往往難以發揮系統信息共享化的高級目標。

5.內控管理有待完善

內部控制是企業為了提升運轉效率、充分利用企業各類資源，在企業內部統一實行的管控程序和流程。目前A公司主要依靠庫存管理流程設置、數據系統的攔截功能、倉儲部庫管的實物監督功能、財務人員的費用監控功能來實行庫存的內部控制管理。仍有不足之處，例如員工的缺貨風險意識不強；預算管理不到位，往往將簡單預估作為預算執行；特殊采購授權審批制模糊，技術部常常為了滿足客戶特殊部件的要求，在未考慮成本因素的情況下，要求物流部進行采購；技術部補發貨多，或發貨余量較大，導致倉儲部頻繁補貨或不停退貨，導致企業庫存管理效率不高。

三、A公司庫存管理對策

1.運用ABC分類法并改變庫存結構

首先，運用ABC分類法，將庫存材料分成A、B、C三類，數量占比及金額占比分別是1、2、7和7、2、1。

新冠疫情形勢下，國際市場經濟狀況不容樂觀，貨物進口困難重重，A公司的庫存來源進口：國產比例為7：3。因此，尋求國產替代化，擴大本土產品的品種，將是企業要考慮的戰略調整。A類進口設備，需要適時尋找國際替代供應商，防止雞蛋保存在一個籃子里，一旦出現供給障礙，而影響公司整體狀況，該戰略同時可以提升與供應商的議價能力。

其他國產材料，A公司考慮增加國產化比重的戰略，集中在B類庫存，并將采購金額維持在一定水平內。國產替代之路勢在必行，除了部分進口設備的市場肯定度較高，并且難以被替換化之外，其他處于認可區間的設備，在性能一致情況下，可適當國產替代化，以降低企業存貨周轉天數，提高存貨周轉率。支撐銷售訂單的進行和利潤實現。

剩余輔助的國內材料，歸類為C類，可以適當增加庫存量，減少采購批次，爭取采購成本最低化。

2.引進經濟訂貨批量模型以加強成本控制

針對采購的隨意性，需要引進經濟訂貨批量模型。其適用于整批間隔進貨、不允許缺貨的存儲狀況。即某種物資單位時間的需求量為D，存儲量以單位時間消耗數量D的速度逐漸下降，經過時間T后，存儲量下降到零，此時開始定貨并隨即到貨，庫存量由零上升為最高庫存量Q，然后開始下—個存儲周期，形成多周期存儲模型。

公式：Q* = SQRT(2*DS/C)

Q*--經濟訂貨批量，D --商品年需求量，S --每次訂貨成本，C --單位商品年保管費用。

A公司計劃推廣經濟訂貨批量模型，需要采購部門能完全理解該模型，并運用到日常采購預定中，實際中工作量很大，但是經過初期模型的搭建，初始數據的鋪墊，后續運用起來就比較便利。可以達到防止人為預估的效果。其次，加強成本控制是管理采購的核心，才能杜絕采購的隨意性。例如多批次采購帶來成本的增加；帶來同貨不同價的歧視；帶來鍍鋅卷的色差等。在部門采購審批流程中予以駁回，才能把握住采購的天平，修正采購部門的隨意性。

3.提升信息化在庫存流程中的作用

針對A公司數據系統的有效性，需要充分利用系統模塊的各項功能。例如使用庫存管理模塊的儲備分析功能，包括安全庫存預警、超儲存貨預警、短缺存貨預警、呆滯積壓預警、庫齡分析、庫存展望、盤點單功能；使用存貨管理模塊的數據分析功能，包括存貨周轉率分析、ABC成本分析、庫存資金占用規劃、占用分析、入庫成本分析；生成分析報告，透過報告發現各環節的問題，并及時追根溯源，解決問題。

其次，A公司可以考慮引進條形碼或二維碼管理功能，為存貨制作基本信息身份證，采用掃碼槍的方式實時入、出存貨，實時回傳數據，預警差異情況。需要擴容企業的服務器規模，增加企業站點數，配置網絡安全管理人員，設置管理制度，加大企業資金支持等。

4.加強內控管理并明確各部門職責

A公司采購環節涉及部門較多，一旦發生采購錯誤或低效率運轉，發生的損失難以具體計量和歸責。需要加強企業內控管理，根據企業實際情況，規劃業務程序、審批流程、風險管控制度、信息系統監控、預算監督、運營分析、績效考核等，從而促進部門優化、資源充分利用。

其次，明確各部門的職責，規范流程的執行，對于能開源節流的部門和人員實行薪酬獎勵，對于出現明顯無因費用耗損的部門和人員，實行經濟懲罰，期望能提高大家的成本意識、明晰責任。

5.加強內部人員庫存流程的培訓

A公司經過多年的庫存管理實踐和摸索，逐漸制定了比較清晰的庫存流程，然而規章制度的效用，需要人員來實現。隨著人員的流動，流程的實施效力呈現出差異化。這需要企業在新進人員時做好員工培訓，首先可以實行流程文檔內容的定期考核方式，以分數的形式判別大家對規章的掌握程度，并要求員工完善記憶，并實行半年度復核制度，鞏固大家的認知。

其次，實行以老帶新，將流程在各部門的進、出環節實施到位，完備各步驟的簽字文書，單據制作、流轉等。以便于部門間銜接和反饋，及時做出錯誤提示和修正，將企業的經濟損失降到最低。

四、結論

庫存管理是企業價值鏈管理的關鍵鏈條，是提升企業資產運營效率、控制企業運營成本、實現企業利潤的重要環節。本文以外商投資企業A公司作為研究對象，對公司庫存管理進行數據分析，并提出幾點建議，期望能提高A公司庫存管理水平。主要結論如下：

1.新冠疫情形勢下，經過兩年多的艱苦戰斗，國內局面基本得到控制，人民安居樂業，除了國際出行、跨省市地域出行受到一定程度限制外，生活已經較正常化。企業方面，復工復產，國內物流基本滿足需求，除了國際貿易受到不同程度的限制外，商業基本正常運行。外商投資企業由于對國際物流的依賴，而受到重創。本文以A公司為例，分析了新冠疫情前后的存貨周轉數據，顯示國內部分庫存周轉較國際進口存貨周轉情況良好。因此，本文提出改變原有的庫存結構的方案，采用供應鏈的替代化，尋求進口貨物的國際替代化和國產化，防止將所有雞蛋放在一個籃子里，期望能改善現在的局面。

2.A公司由于訂單的個性化特點，很難走規模采購之路，核心材料以現定現下方式采購。難以控制企業采購成本，使其最優化。此外，作為外商投資企業，存在外匯管制。企業的國際采購、收付匯不能任意的操作，必須符合外管局的規定，這在一定程度上對規模采購、周期采購也是一種限制。

3.A公司雖然是外商投資企業，但是其主要市場在國內，主要人員為國內員工，雖然流程和信息系統上與國際接軌，但是執行情況卻也與部門國內企業類似，采購人員存在隨意采購的行為，存貨質量難以保證。本文提出引進經濟訂貨批量模型、加強成本控制的建議，期望企業強有力的推廣該模型運用到實踐中，并從財務審核角度，核準采購環節的可行性，予以控制，以達到成本優化的作用。其次，提升數據信息化作用，使用數據系統的模塊功能，反映庫存管理問題，并追溯根源，及時解決。再次，加強內控管理明確各部門職責，并實行獎懲制，期望能提高大家的成本意識，實現企業利潤最大化。加強對員工，特別是對新進員工的庫存流程的培訓，高要求執行流程文書、單據生成及流轉環節，降低企業經濟損失。