環境、競爭與創新：電影制片中 “互聯網+”破壞性創新缺位的因素探微

王煊

“互聯網+電影”的融合對我國電影產業的高速發展有著巨大的扶持和促進作用，幫助我國電影產業實現了自產業化改革后持續多年的高速增長奇跡。互聯網企業進軍電影產業，不僅僅是其雄厚資本對電影產業的扶持，更重要的是以票務網站、新媒體營銷到視頻網站等創新產品，對傳統電影產業的商業模式進行了一系列的破壞性創新，讓我國電影產業脫離原有傳統電影產業的發展軌跡和發展速度，用短短不到15年的發展時間，就成長到接近美國電影產業近百年積累才實現的產業規模。但是“互聯網+電影”在我國發展至今，“互聯網+”的破壞性創新在制片環節卻一直處于缺席的狀態。

2019年國產電影422億元的票房中，過半影片的出品方中都有互聯網電影公司，為什么值此之際，本文仍然認為“互聯網+”的破壞性創新在電影制片管理環節是缺席的狀態？因為互聯網電影公司在其出品的影片中的定位只停留在了投資層面，即使是其主控出品的電影，或許會下沉到策劃環節，但影片的制作仍然完全是有傳統電影制作公司以承包制片的方式來完成。當然互聯網電影公司并不是完全忽視制片管理領域的創新。例如，2019年6月12日上海電視節期間，阿里影業在“數字化助力制作管理模式升級”發布會上正式推出云尚制片系統軟件，宣稱這套系統可以實現劇組全流程的多人協同信息化管理，做到影視制作流程化和規范化，幫助優化生產者的執行和管理者的監管。但本文認為，即使是云尚制片系統，也仍然不是在制片管理環節的破壞性創新，而僅僅是維持式的創新。

什么是破壞性創新？這一概念最早是經濟學大師熊彼特在1912年提出，他把創新視為不斷地從內部革新經濟結構。1997年美國哈佛商學院的克里斯坦森教授對這一概念做了改進和補充，強調了破壞不等同于突破。他認為如果仍然是在原有的技術前進路徑上做突破，并不是破壞性創新，破壞一定是找到一種新的生產函數和模式。例如，票務網站對于電影銷售渠道環節就是一種破壞性創新，它顛覆了傳統影院窗口售票的銷售渠道，以一種更便捷更方便的渠道產品重新定義了電影票銷售環節的功能和價值。視頻網站同樣是對于電影發行放映窗口的破壞性創新，打破了電影維系了數十年的發行窗口順序，不僅直接取代了傳統的電視和光碟窗口，還無限拉近了影院和視頻網站窗口期的播映時間間隔，甚至促進了直接以視頻網站為第一發行放映窗口的新電影發行模式的誕生。相比較，云尚制片系統雖然也是一種制片管理軟件的創新，但其創新僅僅體現在提高了劇組在拍攝時統籌管理的效率，是升級版的統籌軟件，并沒有從根本上改變制片生產的傳統模式，讓制片管理向電影工業化體系邁出更清晰的一步。

我國電影制片管理的模式更接近農業作坊式，而不是現代工業式，整個生產環節充斥著不透明、不規范和不成體系。簡單梳理我國電影生產的流程節點，我們就可以觀察到其明顯作坊式的運作模式。

首先是劇組的組建。電影在制片生產的幕前幕后人員搜尋組建上，基本是依靠個人人脈：制片人靠人脈找到編劇、導演和明星演員，導演和執行制片人依靠人脈和經驗組建拍攝團隊，演員副導演依靠人脈找尋角色演員。由于每部電影都是臨時性的合約制組成，除了長期固定合作的班底外，因為人員尋找的不穩定和人員從業歷史數據的缺失，導致所有的電影劇組都面臨相當大的生產管理和生產質量控制的風險。同時由于導演中心制的現狀讓導演話語權過重，吸引相當多的核心主創希望成為導演，而不是安心于自身專業領域的繼續深入。

其次是設備和場地的租賃。電影制片過程中幾乎所有設備都是租賃的，包括拍攝設備、美術器材設備，以及制片管理的食、住、行設備。這些設備的租賃基本由使用部門從自己以往交易的公司租賃得來，制片公司缺失整體的把控和比較。行業內默契公認的制片“灰色”地帶正是這些租賃環節價格不透明造成。所有的拍攝都需要場景，而場景可以分為三種，分別是實景、外景拍攝基地和攝影棚基地。首先，實景最關鍵的是搜尋，而這種搜尋完全要依賴外聯制片和美術的個人經驗和人脈。其次，基地是集中的外景和攝影棚所在，但全國的拍攝基地都沒有建立公開的信息平臺以供制片方檢索搜尋。

還有是后期的租賃和協作。電影拍攝完畢就進入了后期環節，包括剪輯、聲音、調色、音樂、字幕等等基本的后期加工工作，具備特效的電影還將進入比拍攝更復雜的漫長的特效加工環節，涉及數十家公司，數百人乃至上千人的特效人員通力協作。后期公司的搜尋，后期公司之間的協作同樣缺乏數據平臺的支持，這讓龐大復雜的后期環節因為低效率和不透明而充滿制作風險。科幻電影《三體》（張番番，2016）的流產，主要就是由于特效環節的管理失敗而導致。

從對電影制片管理流程的簡單梳理就可以發現，我國電影產業在這一環節的發展還相當滯后，有著相當大的創新提升空間，而互聯網電影企業本就是依靠破壞性創新的產品獲得和傳統電影公司的競爭優勢，但是從2008年第一家互聯網電影企業格瓦拉的成立至今，“互聯網+電影”在我國已經發展了13年，破壞性創新卻一直沒有下沉到明顯滯后發展的制片管理環節。到底是什么因素阻止了制片管理環節的破壞性創新的孵化出現？本文分別從產業環境的變化、企業核心競爭力的打造以及創新產品的盈利潛力訴求三個角度，剖析了“互聯網+電影”破壞性創新在制片管理環節缺席的深層原因，并就此探討了未來互聯網破壞性創新下沉到在制片管理環節的可能性。

一、渠道為王的產業環境讓互聯網電影企業相對忽視制片管理環節

“互聯網+電影”的破壞性創新之所以率先發生在發行和放映環節，首先是由產業環境所決定。我們不能否認這些年國產電影的商業品質在不斷提升，也對電影產業的發展起到了重要的促進作用，但同時我們也已經從票房的增長曲線和銀幕的增長曲線高度重合這一數據事實中得知，帶來之前我國電影票房高速增長的主要動力不是產品內容的提升，而是來自新增影院帶來的新觀眾。在電影產業環境的這一發展階段中，渠道的擴展對企業市場競爭的重要性超過了產品質量的提升，所以之前我國電影產業的產業環境可以稱之為“渠道為王”。這也是為什么我們的票房分賬比例和美國存在巨大區別的原因。在美國五大制片廠能拿到首周票房分賬比例的90%，而在我國影院方占據票房分賬卻高達近60%。所以，在我國電影產業環境的這一發展階段中，互聯網電影企業是通過對渠道的破壞性創新來獲得了企業競爭優勢，在掌控渠道的話語權后再通過投資份額介入電影制片，得到頭部電影項目的票房紅利。我們可以從票務網站的發展歷程看到互聯網電影企業由渠道到內容的產業鏈發展邏輯。

第一家互聯網企業格瓦拉選擇了電影票銷售環節，通過打造線上票務網站這一破壞性創新產品介入門檻甚高的傳統電影產業。格瓦拉獲得了成功，更多互聯網企業迅速發現了這一互聯網進入電影產業的最佳切入點，一時間超過10家互聯網企業進入到票務網站領域，讓影院的售票大廳擺滿了各家企業的換票機。票務網站對消費者的便捷性受到用戶認可，迅速取代了傳統的影院窗口售票渠道。數據顯示，2013年電影票線上團購只占據全年票房的16.72%，經過了短短5年，在2019年時票務網站出票已經超過所有票務銷售的90%。當票務網站控制了影院的銷售窗口時，利用對影院排片的影響力開始介入電影發行環節也就水到渠成。最后，票務網站企業再利用發行能力和投資實力滲透到電影制片環節，獲得頭部項目的參投份額，最終得到制、發、放三大核心環節的全部紅利收入。據藝恩統計顯示，截至2020年9月7日，貓眼微影文化累計出品40部影片，總票房累計209.5億元，位于出品票房排片榜第11名;淘票票出品影片數量為10部，出品總票房162.7億元，位居排行榜第19名。

“互聯網+電影”第二大破壞性創新產品——視頻網站的動機仍然是對渠道的控制。因為電影產品高投資高風險的不確定性，促使所有電影公司在規模發展時都要選擇縱向一體化的閉合產業鏈擴張，所以傳統的實力電影制片發行公司，例如華誼兄弟和博納，都會選擇在影院環節有所布局。沒有影院的互聯網電影公司同樣要遵循縱向一體化的發展戰略，在發行環節之外構建與消費者直接對接的終端環節，于是視頻網站成為所有實力互聯網電影企業的必選，并被互聯網電影企業不斷推高其渠道作用和窗口價值。今天我國視頻網站市場已經形成三大兩小的壟斷格局，其中三大視頻網站都達到了收費用戶數超過了1億的龐當規模。

從對票務網站和視頻網站這兩個最重要的互聯網創新產品的分析梳理可以看出，當產業環境是渠道為王時，優先選擇在渠道領域進行破壞性創新以獲得競爭優勢是互聯網電影企業的首選。所以，即使互聯網電影企業意識到需要在制片管理環節有所作為，卻遲遲沒有將之列為現階段重點開發的領域。

當互聯網電影企業已經在渠道端獲得足夠的競爭優勢后，當渠道為王的產業環境轉變為內容為王后，“互聯網+電影”下沉到制片管理環節有了新的可能性。2015年開始，我國電影產業的粗放式增長遭遇發展的瓶頸，票房增長第一次跌破30%;到了2019年，全國電影總票房為642.66億元，同比僅僅增長5.4%，增速連續兩年下降，院線觀影人次17.27億，同比增長僅為0.64%，是近十年來最低增長。[2]能夠進入影院有效放映時間的國產片超過200部，其所占票房比例不過是和只有30部左右的好萊塢影片打了平手。當空白市場新增影院帶來的市場紅利已經消失，重視渠道拓展享受人口紅利的粗放式發展也就此結束，電影產業環境重回內容為王的發展階段。當下的電影市場，雖然每年票房過億的國產影片在不斷增加，新的制片公司也不斷浮出，時露崢嶸，但數據顯示，票房前6名的影片占據全年電影票房的比例從2017年的18%上升到了2019年的36.9%，頭部效應在制片環節日趨增強，產品競爭日趨激烈。[3]每年節假日的黃金檔期各大電影公司之間的慘烈競爭已經顯示，提升產品競爭力成為電影公司迫在眉睫的重要競爭策略。因此，互聯網電影企業勢必將競爭戰略的重心從渠道轉向內容，努力下沉到和內容直接相關的制片管理領域，找到能夠提升內容競爭力的破壞性創新產品。

二、捆綁核心主創和擁有IP陣地的傳統內容核心競爭力在消解

無論是渠道為王，還是內容為王的產業環境，電影企業都不會忽視產品內容的核心競爭力構建。但是縱觀我國電影產業發展歷程，電影企業在打造內容核心競爭力時因為產業發展階段和市場環境的不同，所重視的競爭策略也有所不同。

在我國電影產業發展初期，電影企業最重視的內容競爭力策略是捆綁人力資源。因為影響內容競爭力的最核心因素毫無疑問是幕后的核心主創和幕前的演員明星，其中核心主創決定了電影內容的質量，明星則是電影市場營銷最有效的標簽。于是通過資本捆綁導演和明星資源就成為彼時電影公司打造內容核心競爭力最重要的競爭策略。例如，華誼兄弟捆綁導演馮小剛，明星黃曉明、周迅等人，博納捆綁徐克為首的香港導演，樂視捆綁張藝謀等等，都是基于這一競爭策略的選擇。作為最快可以形成內容競爭力的有效途徑，捆綁核心主創也同樣被后來的互聯網電影企業所重視。例如，阿里影業斥資62.44億元收購文化中國，希望打造以“王家衛+陳可辛+周星馳”三大導演為首的內容生產優勢;騰訊以155億元重金收購了傳統實力影視公司新麗傳媒，彌補自身內容制作的短板。除了捆綁核心主創的傳統產品競爭策略之外，互聯網電影企業也在尋找新的競爭策略。秉承用戶核心理念，同時參考美國漫威影業成功的經驗，互聯網電影企業讓IP陣地掌控成功成為新的產品競爭力策略，于是我們看到阿里重金打造阿里文學，百度投資8億元入股完美文學，騰訊近50億元收購起點文學等等。

通過資本捆綁人力資源和IP來源確實可以最快速度彌補互聯網電影企業在產品內容競爭力的短板，但這個核心競爭力的構建是來自資本的力量，而不是互聯網產品的優勢，也就是說互聯網電影企業沒有利用“互聯網+”本身的破壞性創新優勢來構建企業的核心競爭力，也就讓互聯網電影企業在制作層面的核心競爭力仍然充滿了傳統電影企業的不確定性。一方面，由于導演中心制的產業現狀，讓大電影公司越來越難以通過資本捆綁核心主創。一個導演一旦有作品在市場獲得成功，資本對于導演在博弈話語權上就處于弱勢地位，那么所有成功導演為保證自己對產品的話語權，就勢必謀求建立自己的承制公司，讓資本公司只能以投資方定位參與項目。于是在今天的中國電影產業內，以導演為核心的承制公司成為制作主流，從老導演張藝謀、陳凱歌和馮小剛，到寧浩、郭帆、路陽等新生代中、青年導演莫不如此。2019年，阿里影業共出品電影37部，其參與出品的影片總票房高達122.55億元①，但阿里影業在制片環節仍然是以投資方為定位，基本沒有自己主控承制的作品。另一方面，大量頭部IP電影紛紛在市場折戟，也讓所有人看到了喧囂一時的IP市場的泡沫。例如，阿里影業通過文化中國重金投入，由王家衛監制，明星云集的第一部IP電影《擺渡人》（張嘉佳，2016）就意外遭遇了票房和口碑的雙重慘敗。宣稱要以大數據電影為生產理念的阿里影業雖然是《擺渡人》的主控方，但產品的生產完全是由文化中國以傳統電影生產理念來進行，其市場的失敗也讓互聯網電影公司的“大數據電影”停留在了空乏的概念階段。

當捆綁核心主創和IP陣地都不足以構建互聯網電影企業在內容上的核心競爭力時，在今天的市場環境中，互聯網電影企業必須尋找新的內容競爭力策略。隨著國產電影投資規模不斷提升，特效電影類型不斷豐富，制片管理被認可為影響電影產品質量越來越重要的因素，也就是說電影工業化體系能提升電影產品質量成為電影產業內的共識。什么是電影工業化體系？說法有很多，但有一條核心要素是被公認的，那就是“工業化意味著通過專業的人做專業的事”[4]，也即是精細化分工。

然而如何提升和實現電影工業化體系在我國仍然沒有清晰的路徑，因為歐美國家成熟的電影工業化體系是其數十年發展歷史緩慢累積而成，再加上國情有別，產業環境不同，我國電影產業要想迎頭趕上，快速建立自己的工業化體系，就需要找到超車的快車道，找到迥別于傳統歐美電影工業化體系建立路徑的新路徑，而實現它只能依靠互聯網+電影帶來的破壞性創新。在所有電影企業都在摸索制片管理的工業化體系建立階段，哪家電影公司能夠率先成功構建其破壞性創新產品，就能夠通過發掘制片管理環節的藍海而獲得企業在內容生產上的競爭優勢。

三、規模成長潛力是互聯網產品盈利模式的重點訴求

當客觀上產業環境已經發生變化，產品質量已經受到更多關注，當主觀上互聯網電影企業有謀求通過建立產品競爭力來提升企業核心競爭力的訴求之際，還有什么影響了互聯網電影企業下沉到制片管理環節？除了電影產業的商業邏輯之外，我們必須考慮到互聯網產品自身的商業模式訴求。

觀察票務網站對發行環節，視頻網站對放映環節的破壞性創新，我們會發現，在之前的互聯網+電影融合階段，破壞性創新都遵從著相同的商業邏輯，即在產品形式上是一個差異化的能夠提供低成本供給的互聯網產品，背后的價值主張上是以用戶為核心取代了傳統電影產業的產品為核心。勾連用戶的互聯網產品從商業模式上劃分是B2C模式，即通過掌握用戶C來倒逼相關產業鏈環節的電影企業B，從而最終獲得在電影生產環節的話語權。之所以優先選擇B2C的產品，是因為可以更快捷、更粘性地獲得用戶和用戶數據是互聯網產品的核心競爭優勢。因此在我國電影產業處于渠道為王的階段時，互聯網電影企業沒有進一步涉足電影制片生產環節的原因就很清晰了，那就是制片管理環節的互聯網產品是B2B而不是B2C，也就是沒有勾連用戶。

那么互聯網產品就完全忽視B2B嗎？當然不是，第一家互聯網+傳統產業的破壞性創新產品阿里巴巴正是B2B，而阿里隨后建立的淘寶網才是B2C。阿里巴巴的成功在于解決了傳統產業生產中要素資源和銷售渠道資源的分散和不透明，以數據平臺的方式成功地架接了供需雙方。從阿里巴巴的商業邏輯看，電影的制片管理環節同樣需要類似的平臺產品，那么為什么互聯網+卻遲遲不愿進入呢？這需要考慮到互聯網企業的商業模式有別于傳統企業的一個重點訴求，即產品所針對的市場規模未來的成長潛力。

在互聯網產品的商業模式中，其盈利模式更看重未來市場規模的成長潛力。很多互聯網產品在開始很長一段時間可能都是不盈利的，但因為其市場未來的成長潛力而受到投資方的認可。視頻網站就是這樣一個典型的產品，直到今天耗費巨資投入的視頻網站仍然還沒能實現盈利，可是這絲毫不會影響互聯網巨頭的投資信心，因為他們堅信規模龐大的用戶付費觀看模式必然會實現。一個目前不盈利的B2C產品可能也會比當前盈利的B2B產品更被互聯網企業所青睞，因為大眾用戶市場相對來說要比某個單一產業市場規模成長潛力要大。阿里巴巴能夠在B2B領域率先出現，是因為阿里巴巴面對的不是單一產業的B，而是幾乎所有產業的龐大市場規模。因此，從市場規模的成長潛力角度分析，互聯網電影遲遲不愿意下沉到制片管理領域的原因就會浮出水面，因為電影制片環節的B2B領域市場規模太小。我國電影產業盡管有著高速發展的增長速度，但整個中國電影市場的票房發展到今天也只有不到700億元，甚至還不如其他產業中某個領軍企業的產值規模。

但是隨著我國電影產業規模的逐漸提升，加上新媒體大產業環境的不斷升級，這種規模限制正在慢慢被打破：首先，我國影視產業傳統的制片規模已經比以往有了極大的提升：2019年各種龍標電影產量超過1000部，其中故事片產量達到850部，另外電視劇產量則超過10000集[5];其次，除了以往傳統生產核心的院線電影和電視劇之外，網絡影視產品規模同樣有著巨大的提升，2019年上線的網絡電影數量達到789部，上線網劇超過了4000集。最后，短視頻的生產成為新的視聽產品，顯露出強大的規模增長潛力。據艾瑞市場咨詢有限公司發布的統計數據，2020年短視頻市場收入超過2000億元。UGC為主的短視頻讓產品生產直接和消費用戶的邊界模糊化，讓視聽產品的市場規模上限有了突破性的提升。隨著這種制片環節市場規模的提升越來越顯著，互聯網電影企業下沉到制片管理環節進行破壞性創新的可能性也就越高。

結語

綜上所述，我們需要認識到，“互聯網+電影”之所以長期以來一直沒有下沉到制片管理環節，是有著電影產業環境、企業競爭戰略和互聯網產品自身訴求等種種原因，且這些原因在電影產業不同的發展階段合理存在著。同時我們也可以期待，隨著我國電影產業邁進新的發展階段，這些限制因素的不斷被打破，持續提升著互聯網電影企業進入制片管理領域進行破壞性創新的可能性，而基于互聯網+電影在發行和放映環節破壞性創新的成功，我們有理由相信在制片管理環節，破壞性創新同樣能夠在有效地幫助企業獲得內容競爭優勢的同時，幫助我國電影產業更快地完成電影工業化體系的建立。

參考文獻：

[1]齊偉，王笑.“互聯網+”語境下電影在線票務平臺的發展現狀與問題[ J ].電影藝術，2018（5）：148-155.

[2][5]尹鴻，許孝媛.2019年中國電影產業備忘[ J ].電影藝術，2020（2）：38-43.

[3]劉漢文，陸佳佳.2019中國電影產業分析報告[ J ].當代電影，2020（2）：18.

[4]胡黎紅.從制作流程的角度觀察中國電影工業[ J ].當代電影，2019（8）：61.

【作者簡介】 王 煊，男，江蘇淮安人，北京電影學院管理學院講師、博士，主要從事電影制片管理和電影產業研究。

【基金項目】 本文系北京市社會科學基金項目/北京市教育委員會社科計劃重點項目“京津冀電影產業生態系統建構研究”（編號：SZ201810050025）研究成果。