巴比饅頭：怎么做“接地氣”的生意？

葛賢通

馬未都先生曾這樣總結過：在北京做早點的，十有八九都是安徽人。

其實，魔都上海的早餐生意也基本被安徽人“承包”了。但可能很多人并不清楚的是，做包子的安徽人又大多出自安慶市懷寧縣江鎮。

據統計，這個區區不到4萬人口的小鎮，就有近1.1萬外出務工人員從事饅頭、包子等面點行業，可謂是地地道道的“饅頭之鄉”。

和當時大多數江鎮青年一樣，劉會平學業的結束就是其包子事業的開端。1996年，剛中學畢業的他開始隨姐姐外出做學徒。第二年，劉會平決定離開家鄉前往廣西南寧，以尋求更好的發展。

之后，劉會平聽親戚說，上海的面點生意更好做一些。于是，21歲的劉會平帶著4 000元，毅然決然開始闖蕩上海灘。

或許當時的劉會平只是想多賺點錢，但未曾想到的是，在奮斗20余年后，他靠著賣包子竟然賣出了一家A股上市公司，擁有了數十億元的身家。

做餐飲很辛苦，其中做早餐似乎又是最苦的，每天都需要起早貪黑。一般來講，面點師傅需要在凌晨2～3點就開始準備，營業時間集中在7～10點，行業競爭激烈，客單價低，利潤薄。

劉會平雖然有手藝，也不怕吃苦，但他在上海的起步并不順利，剛開始不僅沒賺到錢，還背上了一筆不小的負債。

不過，他并沒有選擇退縮或抱怨，在認真反思失敗的原因后，他得出結論：產品不夠符合上海人的口味。于是，劉會平花1年多時間嘗遍了上海的各式特色小吃，觀察各類街邊包子鋪的經營情況。

2001年，一切準備充分的劉會平，做出了一個大膽的決定—在寸土寸金的黃浦區南京路開了一家包子店，名叫“劉師傅大包”。

憑借適口的產品、干凈衛生的門店形象以及絕佳的黃金地段，劉師傅大包店很快就火了。每天都差不多有小幾十人排隊，還是從早晨一直持續到晚上，堪稱“古早代的網紅店”。

賺到第一桶金的劉會平并沒有選擇小富即安，很快略顯土氣的“劉師傅大包”店就升級為洋氣的“巴比饅頭”店。改名后的早餐店確實吸引了更多的關注，就這樣，劉會平的門店越開越多。

和一般小商販相比，優秀的創業者總是能夠抓住事物的本質，并站在更高的格局和更廣的視野上看待問題。

當時，已經開了數十家包子鋪的劉會平開始思考：如何把早餐生意做得更大，甚至未來發展成為像麥當勞、肯德基這樣的全球連鎖大事業。

對此，劉會平從早餐生意的本質出發，總結出了3大關鍵要素：1. 安全衛生；2. 便利性；3.價格實惠。

2004年，劉會平做出了一個更大膽的決定—用這兩年自己所積累的40多萬元和借來的60多萬元，建立起巴比饅頭的第一個中央工廠 ，以確保產品品質的統一性，提升門店的制作效率。

隨即在第二年，巴比饅頭開啟加盟戰略，力求快速擴大終端門店規模，反哺供應鏈。

加盟模式能夠很好地解決稀缺點位資源的問題，畢竟早餐店開在方便的地段，對于時間匆忙的上班族而言非常重要。

此外，劉會平對加盟模式也看得很深刻，他深知做早餐是非常辛苦的薄利生意，只有讓員工自己當老板，自己管理自己才最高效。同時，個體戶在加盟模式下，也能最大程度地享受稅收政策優惠。而巴比饅頭自身，則可以將全部精力放在產品研發、供應鏈和品牌推廣上。

通常而言，一對夫妻若想加盟巴比饅頭，初始投資需要15萬～20萬元，最多1年回本，每月凈利潤2萬元左右，平均利潤率約22%，回報穩定、風險較低，適合小本經營。

開放加盟戰略后，巴比饅頭門店數快速增長，2008年突破100家，2012年突破1 000家，到2020年上市前達到了3 000家，和其他競品公司拉開了數量級的差距。

最終，門店規模的增長反哺供應鏈的成長，供應鏈又反過來助力整個門店運營效率的提升和成本結構的改善。

可以說，工業化意味著產品成本的降低，連鎖化意味著有更強的消費者信任和喜愛，長期來看，這種趨勢有機會給用戶和社會帶來巨大價值。

其實，在早餐賽道，曾經有比巴比饅頭更強大的潛在競爭對手存在，但大多因選擇走“佛系”戰略，堅持直營模式，無法快速拓店，規模始終上不去。

很多時候，創始人對生意本質的理解，決定了企業最終的命運。

在投資者互動平臺上，有用戶對巴比饅頭提問：“產品的護城河是什么？”創始人劉會平回答稱：“品牌、規模、便利性。”

事實上，為了獲得更強的品牌力、更大的規模效應和更廣范圍的便利性，巴比饅頭一直在全力突圍。早在2014年，巴比饅頭就開始嘗試走出華東地區，開啟全國化布局，并為之使出了十八般武藝。

首先，在產品策略上，允許加盟商銷售的面點分成了必選和可選2種，門店可以根據當地需要在訂貨系統上自選。

其次，在加盟政策上，對非強勢區域采取零加盟費、低保證金、高獎勵和補貼等一系列政策優惠。

最后，在組織架構上，各地區以子公司的形式運作，由完全獨立的團隊經營，承擔獨立發展責任，自行統籌各地區的業務安排。

但如今來看，巴比饅頭的全國化戰略依舊任重道遠。截至目前，巴比饅頭華東市場加盟店數量占其總門店數的85%，營業收入貢獻達90%以上，其他地區的毛利率仍大幅低于華東地區。

從巴比饅頭2021年財報可以看到，相比上海中央工廠 ，其廣州和天津中央工廠的產能利用率仍然還有很大的提升空間（如圖1所示）。

全國化區域拓展進程緩慢，各地消費者的口味差異固然是巴比饅頭難以突圍的原因之一，但早餐門店優質點位被占據似乎是更大的癥結所在。

因此，在2020年10月完成上市后，“財大氣粗”的巴比饅頭開啟了收購兼并戰略。2021年，公司收購武漢地區連鎖早餐品牌“好禮客”“早宜點”，并在多個場合公開表達會繼續推進對區域品牌的并購策略。

不過，在筆者看來，巴比饅頭區域拓展不力更本質的原因，還是在于其有限的品牌影響力。或許手握大量現金儲備的巴比饅頭，可以考慮在打造品牌影響力上投入更多。

另外，或許是加盟基因過于強烈，似乎并未看到公司采取空白市場直營門店先行的戰略。其實，在空白市場開設直營旗艦店，將其作為收集信息、研發新品、品牌宣傳的橋頭堡，不失為一個好策略。

據巴比饅頭2021年財報顯示，公司銷售費用快速增長，達到9 000萬元（大部分是人員薪酬）；整個2021年，非華東地區新增門店僅270家，凈增157家，“獲客成本”其實并不算低。如果再考慮到加盟業務毛利的持續降低，以及加盟商較低的多店率，整個門店渠道拓展的成效值得引起高度關注。

實踐中，餐飲連鎖生意的增長，除了門店數量的拓展，還包括單店營收的提升。

在提升單店營收方面，巴比饅頭選擇從外賣、零售化、延長門店有效營業時間等多角度入手。事實上，2021年公司單店營收確實得到了改善，達到了近3年的最佳水平。

此外，巴比饅頭還通過團餐、開發鎖鮮產品等形式，拓寬公司產品的銷售場景。其中，團餐戰略初顯成效，收入占比持續提升，2021年實現收入2.15億元，占主營收入的15.62%，同比增加61.21%。

復盤巴比饅頭的發展歷史，我們可以看到，創始人劉會平在擁抱數字化、資本和人才激勵等理念上都走在了前列。