深耕重點區域 引領轉型升級

楊斌 楊海軍 葛慶子

摘要：隨著我國建筑業近40年的高速發展，增量時代已經過去，各大建筑企業紛紛開展區域化發展，以應對存量時代的到來。四川華西集團有限公司作為大型國有建筑企業，近年來也提出了加快拓展實施“6+2”區域市場布局的總體發展戰略。文章對華西集團的區域化發展路徑進行了探討，主要介紹了筆者對區域總部的組織人員建設、經營活動開展、財務資金管控、運營管理提升等方面的思考。通過探討，以期對大型國有建筑企業的區域化發展提供一些幫助。

[作者簡介]楊斌（1964—），男，碩士，高級經濟師，主要從事企業管理工作。

集團區域化發展指企業根據國家整體規劃需要或企業總體發展布局，采用分塊管理的模式，對集團業務進行綜合管理，依據區域特點等因素構建專門的區域管理總部，各區域總部對各自區域內業務進行管理，最終形成區域化的綜合體。近年包括粵港澳大灣區的建立、成渝雙城經濟發展圈建立、長江三角洲一體經濟發展、長江流域經濟帶快速發展等在內的重大國家戰略政策的出臺，使得我國各行業集團實施區域化管理已成為重要潮流和趨勢，企業區域建設熱潮不斷[1]。

四川華西集團有限公司也在近年來提出了加大區域結構調整力度，增強市場支撐能力和抗風險能力的總體工作思路，主要措施是進一步鞏固集團“4+2”區域市場，加快拓展實施“6+2”區域市場布局，在東南、華南、華東、華中及四川省內設置多個區域總部，統籌協調區域管理。目前，國內有關大型國有建筑企業區域化發展模式的研究尚未形成完整理論和成熟體系，在沒有系統理論支持的前提下，如何選擇適應每個企業發展戰略的區域化管理途徑至關重要。本文結合四川華西集團有限公司的實踐，主要談一談大型國有建筑企業的區域化發展之路。

1 科學統籌區域組織建設

區域化發展的優勢主要有4點：

（1）有益激發企業內在動力，把一定的自主權放下去，有利于調動區域總部管理人員的主觀能動性，在強化企業處理問題效率的同時也能增強企業動力與市場敏銳度。

（2）有益企業優化資源配置，提高區域范圍內資源流動的效率，為產業鏈協同發展奠定基礎，促進區域內規?；⒓s化發展。

（3）有益強化經營風險控制工作，區域總部按照集團總部授權代行部分決策權限，遵循因地制宜的原則靈活處理各類問題，能夠強化區域風險預警與風險管理能力，規避各類企業風險。

（4）有益提升區域范圍內所轄各業務板塊的綜合實力，通過實現區域協同發展，擴大企業影響力，發揮更大的集團化優勢。

集團企業要想發揮區域化發展的優勢，首先需要科學統籌區域組織建設，以奠定發展基礎。一般將大承包商的區域總部組織模式，從總體上細分為區域導向型和業務導向型2種管理模式，而其中，區域導向型又區分為資源密集型和松散型2種模式。一般來講，需按照區域的實際發展情況與水平，選擇合理的阻止模式，對于新成立的區域可以選擇區域導向型模式，并逐步從松散型向緊密型轉變，如圖1所示。集團首先在區域設置屬地化公司，區域總部的部門及人員與屬地化公司采用一套人馬、兩塊牌子的原則統一開展工作[2]。

在區域總部內部機構與人員崗位設置方面，經營班子成員與一般建筑企業無異，通常配備一名總經理崗位、若干副總經理崗位、總工程師崗位等組成。職能設定上則圍繞著區域職能定位，并根據公司總部職能部門的具體情況，規劃為黨群管理中樞、綜合企業財務管理中樞、人才管理中樞、財稅（資金）財務管理中樞、科技與信息化中樞、法務合約部、金融市場開發（融資）運營管理中樞、技術運營管理中樞、成本（物資）管理中心和安全環保部10大部門。各職能部門分管理領域建設屬地化公司的各項管理體系和規章制度，并據此管理其下屬設計部、直屬項目部、各地分公司等的日常運行。

對于區域內的總承包類項目管理，主要分兩大類：其一為以屬地化公司為主體承接的項目;其二為以各公司獨立法人主體承接的項目。對第一類，區域總部應對項目的合同簽訂、工程質量、工程進度、安全環保、各類成本、現場形象、生產資源、驗收結算等進行全過程監管，并依據相應的獎懲制度進行行為約束。對第二類，各項目實施主體單位可按照各自法人主體的管理體系和規章制度進行管理，區域總部對項目的工程質量、安全環保、現場形象等進行全過程監管。

對于非承包類二級公司（如科研設計、工程咨詢、建材生產、檢測鑒定、數字化等新興產業）在區域設立的子公司、分公司的管理，原則上由各公司按照各自法人主體的管理體系和規章制度進行管理，東南區域總部對各類公司的總體發展、安全生產、企業形象等進行指導和監督管理。

組織機構是骨架，管理授權是靈魂。區域總部要想實現其設置初衷，還要做好授權管理。首先要從集團的管理標準入手，梳理集團核心權限，如：組織管理權限、人力資源管理權限、財務資金權限等;其次要明確各管理層級的職責，集團總部管什么，授權區域總部管什么;再次是分類管理，逐步放權，在逐步放權的過程中要體現地區的差異化授權;最后要做好區域總部的權利監管，集團總部應對各區域總部施行目標管理：在綜合考慮集團總部戰略規劃、區域總部目前的能力水平及以往經營業績等多方面因素的基礎上，核定區域總部的經營目標，并制定相應的考核方案，確保責權利相統一，并達到指引區域總部向更健康、更長久、更強大的方向發展的目的[3]。

2 系統提升綜合經營能力

近年來，國際國內經濟環境紛繁復雜，給我國建筑施工企業帶來一定的挑戰，同時也帶來了新的機遇。深化區域總部的經營生產體制機制改革，合縱連橫是建筑施工企業轉變發展方式的重要途徑。

第一，要在區域營銷工作上下深功夫，發動一切資源，全力經營區域主營市場。在城市更新項目、片區開發等新型、重點、難點領域，要精心進行經營策劃，迅速積累相關業績[4]。

第二，要全面加強企業內部資源整合，利用集團國企、業績、資質、建筑全產業鏈等優勢，形成全套的投融資經營格局。根據區域分工，區域總部要與各工程總包企業進行分工合作;不僅要明確各單位在區域、行業的經營責任，而且更重要的是要分省區、分行業分別明確配合單位;要綜合利用全集團的各類銷售資源，形成扎根各區域、省區、覆蓋相關行業的營銷體系。

第三，在投融建經營上守土有責。一方面要積極拓展獨立運作投融資項目，另一方面要根據各區域自身情況與其他投資公司開展合作，積極落實相關營銷目標。

第四，各大區域營銷部門要積極履行責任，把與有關區域各級政府、各大型企業建立戰略合作關系作為工作重心，有效推動區域總部與當地政府、企業的深度合作。

第五，要持續推進融資創新。集團金控、戰投、財稅等管理部門要持續對融資工作的進行監管和指導，積極拓寬融資渠道、努力降低融資成本、重點防范融資風險、遏制資產負債率等方面的要求，確保投資經營提供可靠的融資保障。

在上述工作的基礎上，深化營銷改革，推行新型區域營銷管理模式是區域總部發展的又一重點。在機構設置方面，要統管市場、精干高效，不要部門重疊、工作分割過于明顯。在經營人才方面，要重用精英人才，培育營銷團隊，做到寧缺毋濫，為此，人才培養機制尤為重要。在工作組織方面，區域營銷就是要以區域綜合發展目標來組織營銷，該區域的具體劃分辦法可結合各區域的實際情況來確定，但各區域必須連片成塊，有重點的突破。在制度建設方面，區域營銷需要健全和落實各類政策管理政策，概括地講，就是要給資質、給服務、給權力、給獎懲、給人才。在營銷形式方面，要多管齊下，不要墨守成規。推行區域營銷管理模式，是指各單位要以區域營銷模式為主，其標志是由區域營銷機構承攬的任務要占到總額的50 %以上。但這并不是要完全取代其它的模式，要合理處理各種經營模式之間的關系，做到專業營銷與區域營銷等其他模式并舉[5]。

3 合理強化財務資金管控

當前，大型國有建筑企業多采用分散型財務管理流程，下屬各個子公司組織財務人員，設立單獨財務部門，進行會計核算，并將編制的財務報表傳遞給公司總部。企業總部對所有子公司傳遞的財務報表進行匯總合并，得出整個企業的財務狀況、經營成果和現金流量。在企業經營范圍和市場拓展越來越廣的今天，這種分散型的財務管理模式越來越不能適應國有大型建筑企業的發展需求，不能保證財務信息及資金信息的及時性、完整性、獨立性和統一性，更不能發揮財務層面風險提醒與防范的功能。

網絡技術及信息技術的發展以及集團打開東南市場、企業整體發展的需要，為東南區域總部財務區域化管理模式的應用實施奠定了基礎。隨著集團財務共享中心的應用以及集中式的財務管理軟件的不斷完善，不僅保證了會計信息的完整、真實可靠，而且大大加快了財務信息的傳遞速度，使得區域總部的財務管理人員通過網絡能及時了解所屬各個項目的生產經營情況。通過加大財務監控的力度，提高了企業獲取信息的能力，為其做出正確的財務決策奠定了基礎。同時，通過即實行財務區域化管理，可以使集團總部降低監督成本、減少發生信息失真的情況，實現財務工作的管理職能。由總部制定統一的管理制度來規范區域總部的財務工作，由區域總部的財務管理中心負責所有項目的會計核算和財務管理執行，確保區域總部財務管理中心和企業總部財務管理中心的目標一致，保證所有區域的發展符合企業整體的發展戰略[6-7]。

傳統的區域模式中，各子公司、分公司獨立管理自有資金，往往會使得資金利用率降低、合理利用率不足。因此，區域總部的資金統籌運營管理具有重要作用。首先，區域總部資金統籌運營管理能夠分析資金風險，保障金管理工作的正常開展。如果運用多種形式將各項資金組合起來，可以提高資金管理效率，提高區域總部資金的利用率，同時還能幫助企業形成科學化的資金統籌運營管理模式。通過強化資金統籌運營管理，科學合理的調用資金，不僅能夠幫助區域總部降低資金風險，減少資金問題，而且還能提高資金的規模效益，促使區域總部資金統籌管理工作的正常開展。其次，區域總部資金統籌運營管理有助于規范相關管理體系，獲得更多的經濟利益。運營發展過程中，企業難免會遇到一些不好的狀況，但是如果不能及時處理，將這些不良現象徹底消除，就極有可能制約企業的正常發展。而加強資金統籌運營管理，構建規范標準的管理體系，促進企業市場競爭力的提升，幫助企業獲取到更多利益。此外，資金統籌運營管理具有集中化特征，主要注重利益的最大化，引導相關管理人員實現管理的規范化和科學化，并且要如實記錄，做好監管工作，為后續工作開展提供基礎。

4 等量齊觀落實基礎運營

業務承接后，項目的基礎運營至關重要，關乎企業生存與客戶口碑。大型國有企業集團在區域中重點發展的客戶是政府、大型企事業單位等，工程質量與工程組織能力是客戶再次選擇企業的核心。終極目標就是要做到每一項工程都是企業的宣傳冊，每一位客戶都是企業的宣傳員。要想實現以上目標，要做好以下工作。

第一，要重視標準化管理建設工作。大力推行企業標準化戰略，把全面規范化建設當作目標，把推進企業標準化改革當作途徑，積極推動企業項目群規范制度建立工作，逐步形成科學、清晰、體系的現代企業管理規范制度。項目業務要標準化、統一化，為工程項目管理群扎實進行的基礎管理工作奠定了管理標準。同時加強工程項目精細化管理，以工作規范為基礎，從工程項目管理、運營管理、服務品質管理等方面設置了精細化管理評估考核項目，每季度開展精細化管理評估考核工作，通過自查、檢查、考核等管控方式，提高了管理技術水平和管理效率，增強了各種目的下履約競爭能力和贏利能力[8]。

第二，要發揮集采降本增效的功能。充分發揮區域總部的整體優勢，優化資源，利用物資集采電子商務信息系統集成物流、商流、資本流、信息化，充分利用集團集采平臺，對全國范圍內的各種資源生產與供應管理統籌安排。縮短生產中間環節，減少供應成本，做到大宗物資均由生產廠商源頭供應，，從而破解了大宗物資采購供應的困難問題，達到了由“數量”到“質量”的雙重提高，實現以量換價、降本增效的目的。為盤活建設項目群內閑置資料，全面發掘建設項目創效潛能，在工程建設資料調度方面，利用業務信息系統的中臺分析建設項目群內各類建設項目施工資料的利用狀況（如作業人員、機械、材料），及時把閑置的建設資金協調分配給需用施工單位，促進設備、物資在不同項目部間的周轉，完成工程群的資金利用由無序向有序的過渡，提升資源配置的質量、效率和均勻度。

第三，要最大發揮集團產業鏈優勢。集團從投資、融資、開發、勘查、設計、建設、建材、運維等全產業鏈的集團優勢是未來區域跨越式發展的基礎。只有充分整合上述資源，才能在未來產業發展競爭中掌握獨門絕技，立于不敗之地。

5 結論

大型國有建筑企業的區域化發展，是一項需要長期探索和不斷實踐改革的課題，隨著時代的更迭，技術的進步，其具體表現形式可能會有變化。但其核心還是做強企業的核心競爭力，對內提升管理效率，對外提供優質產品，深耕每片區域，相信經過歷史的沉淀，每個區域都能散發出獨特的魅力。

參考文獻

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