整車新產品開發項目中項目管理的應用與研究

黃典文

(柳州五菱新能源汽車有限公司，廣西 柳州 545007)

0 引言

國內外各大車企越來越重視通過項目管理來實現企業預定目標及計劃。整車新產品開發項目需要以最少的資源投入，在滿足用戶需求的前提下，提供給顧客滿意的產品。任何企業都是追求利潤最大化的商業體，如何才能花最短的時間、最少的資源，開發出符合市場需求預期的產品是現代項目管理需要解決的問題，項目管理技術與方法正在汽車行業廣泛推廣與運用，這也充分說明了它的價值與作用。

1 項目團隊策劃與搭建

1.1 組建的方式及組織架構

項目成功的第一步就是組建好團隊，組建的團隊一般分為兩類：一類是在項目正式批準立項之前，組建一個3～5人的項目籌備組，待項目推進到正式立項批準后再由項目經理牽頭組建全面的項目團隊；另一類就是公司相應的職能部門先完成項目正式立項，同時任命項目經理，再由項目經理牽頭組建全面的項目團隊。

目前國際上主要流行三種模式的項目組織機構，即職能型、項目型、矩陣型[1]。汽車行業使用最多的為矩陣型組織機構，但執行力最強的還是項目型組織機構。

1.2 職責分工

項目經理根據項目目標的要求在企業內部進行項目成員、團隊的構建。項目團隊成員一般包括：項目經理、技術總工、項目管理或研發管理人員、產品工程人員、制造工程人員、工藝工程人員、生產啟動人員、質量管控人員、采購人員、供應商質量控制人員、物流人員、財務人員、市場營銷人員、售后服務人員等，對純電動整車開發項目，還需要引入三電、底盤、傳動等方面的首席專家。項目經理全面負責項目成本、質量、時間的管控、推進，技術總工全面負責產品技術、工藝方案，首席專家協助技術總工完成技術方案等相關工作，其他人員所在機構及其具體職責分工見表1。

表1 職責分工

1.2 職責矩陣( RASIC)工具的運用

職責矩陣(RASIC)[2]是使項目各小組的責任更清晰，各小組的工作職責分工更明確的工具。每項工作通過RASIC可在事前定義清楚，減少過程中的推諉。

RASIC各字母代表的意思如下：

“R”：Responsible(負責)；

“A”：Approval(批準)；

“S”： Support(支持)；

“I”： Information(信息)；

“C”： Consult(商議)。

表2為RASIC的運用實例。

表2 職責矩陣(RASIC)

2 項目主計劃制訂及管控

2.1 項目主計劃制訂

項目主計劃由項目管理組協助項目經理組織制訂，根據項目實施的內容、交付物、目標編寫，包含項目里程碑、質量閥及項目關鍵節點等。項目主計劃的制訂一般可分為兩種方法：一是正向編制計劃；二是經驗法編制計劃。

(1)正向編制計劃。項目正向編制計劃，顧名思義，就是從下往上，從區域細節到項目里程碑。每個項目從項目目標的設定開始到完成有許多條路徑，在整個項目中最長的技術路徑就叫關鍵路徑，要從中找到并確定開發的技術路線及關鍵路徑。純電動整車的關鍵路徑在于底盤調校，可靠性路試，三電系統的夏季標定、冬季標定，部分車型有一些特殊配置，例如安全氣囊等開發周期特別長的配置，這些就是整車新產品開發項目的關鍵路徑。以最長的技術開發路徑計劃為基準，其他各區域排出詳細的分計劃，最終得出項目主計劃的里程碑、質量閥及項目關鍵節點。

(2)經驗法編制計劃。任何一家成熟的車企都開發過很多款產品及對現有的產品做過中期改進，有一定的經驗積累，可以直接確定不同的車型開發工作量及大致開發周期。以柳州五菱汽車工業有限公司為例，積累的整車新產品開發周期經驗見表3。項目主計劃的里程碑及關鍵節點根據經驗開發周期可基本鎖定，各小組根據項目里程碑編制分計劃，分計劃要滿足公司項目主計劃節點要求，分計劃中要求包含里程碑及各區域具體工作交付物計劃、各階段工作內容與交付物。

表3 整車新產品開發周期

2.2 項目主計劃管控

項目管理跟蹤人員及時跟蹤、報告項目工作開展的進度，包括按計劃正常推進、已落后于計劃日程、未來可能發生進度的問題及風險等，并及時對這些有風險問題的工作及其相關聯的項目工作做出新的時間預測、替代方案研究以及變更分析。進度控制一般可以有兩種結果：一是采取糾偏行動；二是進度更新。關鍵路徑上的活動，即使偏差不大，但會直接影響項目總進度，糾偏行動就是要通過改變資源投入使實際進度還按照計劃執行的過程。進度更新是指對項目管理中任何進度信息的修改，這可以利用非關鍵路徑上的浮動，也可以通過調整后續活動的時間來實現。項目進度基準計劃一經確定是不可變的。項目過程中對項目主計劃的調整必須得到項目經理審批后才能進行。如果影響到開始量產(SOP)的時間節點，還需要按照公司項目變更流程對項目的SOP時間申請變更，批準后按新計劃實施和控制。同時要將進度產生偏差的原因、對糾偏方案的評估與選擇等相關教訓和經驗等信息變成日后有用的歷史資料。

2.3 按時交付率BPD指標管理工具的運用

按時交付率——業務計劃實施(Business Plan Deployment,BPD)指標是指整車新產品開發項目中每一項交付物都應按期完成并使質量達標，以確保項目過程可控。因此，每年年初公司為實現產品開發類項目年度目標、完成各產品線平臺年度項目計劃和保證產品按期交付會制定項目管理管控指標，由項目管理工程師分解后對各區域負責人進行月度、年度績效考核。如柳州五菱汽車工業有限公司為確保純電動整車新產品開發項目按期整體完成，各區域的月度按時交付率BPD指標要達到90%以上，如果未能達到，需要制訂專項整改計劃及措施。

3 項目交付物制定及管控

3.1 項目交付物制定

每一個整車新產品開發項目立項時，只會明確何時完成幾款車型交付，達到SOP條件，這只是一個項目總體目標或者是項目一級交付物，并不能在新產品開發過程中有效管控。為了確保整車新產品項目開發過程中每個階段都有明確的交付物，并能按時完成且質量達標，這時需要制定各階段的二級交付物。根據柳州五菱汽車工業有限公司的《整車開發管理流程》及參考美國的GVDP整車開發流程,將整車新產品開發項目分為8個階段[3]，每個階段都有明確的二級交付物，具體見表4。

表4 項目分階段二級交付物

項目明確二級交付物后，按項目各階段還需要進一步再細化，分解到項目的三級交付物。三級交付物有明確的交付物要求、負責部門、負責人、計劃完成時間及客戶。通過柳州五菱汽車工業有限公司的積累與不斷完善，每一款全新平臺產品開發各階段三級交付物合計有200多項，見表5。

表5 項目分階段三級交付物

3.2 項目交付物管控及PQRR開閥工具的運用

項目分階段交付物制定后，結合項目的主計劃，落實各交付物的計劃完成時間、負責人。項目管理跟蹤人員除了要跟蹤項目主計劃中的工作事項，還需要同時跟蹤各階段交付物的完成情況，每一項交付物完成后要及時提交給客戶驗收。項目每一個階段工作完成后要由質量組負責召開項目質量和準備就緒評審(PQRR)專題會議，對此階段的交付物完成情況及質量水平組織評審。評審分為幾種結果，第一種為全面綠色達標，項目可順利開閥，進入項目下一階段；第二種為部分交付物黃色，有質量不達標項或存在一定風險，需要制訂專項整改計劃及措施，專項跟蹤措施執行完成后，才可根據黃色項的實際情況有條件開閥，進入到項目下一階段；第三種為部分項出現紅色，風險不可控或無解決措施項，這時需要完成風險控制及解決問題后才可開啟下一階段的項目工作。只有通過PQRR審議開閥，才能確保項目各階段質量達標、風險可控，確保項目目標的達成且質量達標。

4 項目預算管控

4.1 項目預算編制

項目預算編制其實不是一個獨立的個體，與整個項目的項目策略、項目目標、產品制造工藝、制造節拍、物流方案等實施方案直接相關，因此需要分模塊提前完成項目方案的選定，根據選定的方案分模塊編制項目預算，見表6。各小組編制完成項目預算后，結合公司內以前實施的項目經驗及定價情況，做好同類事項的預算對比、分析，提交項目管理組匯總。由項目管理組組織各小組、專家對預算開展多次評審，最后鎖定項目預算。

表6 分模塊編制項目預算

(續)

4.2 項目預算管控及調整

項目在實施過程中總會涉及預算管控與調整，特別是全新平臺產品開發，投資大、分類多，總會出現前期預算考慮不到位或者實施方案調整的事項，項目預算的調整是項目管理中不可避免的，關鍵是要管控項目預算，使它既能減少預算開支又能保質、保量地完成項目目標。

項目在實施過程中，單項的工作內容及交付物的技術要求越來越明確、清晰，這時項目預算管理員會要求各小組對預算進一步細化，例如模具細化到零件需要開發的模具噸位，設備細化到具體功能、型號等。一方面，通過項目管理數據庫找到以前對應事項的定價，結合原材料的行業波動情況對價格進行分析；另一方面，組織采購開展咨詢工作，貨比三家、價比三家，及時了解行業內當前的市場價。在有歷史經驗價格和當前詢價的基礎上,組織制定一個合理的同時又具有挑戰性的預算目標價，由采購按公司招投標流程完成單項的定點、定價。當然節省下來的預算可以調整給預算不足項或者新增預算項。根據項目管理經驗，對于全新平臺產品開發，在項目實施過程中還需要做3～4次項目預算盤點與核算，提前做好預算與管控，才能確保在有限的預算范圍內完成項目目標。

5 項目經濟效益目標的制定及管控

汽車行業的整車新產品開發項目經濟效益目標的制定有它的特殊性，本文主要介紹一種市場定價倒推法。開發出來的每一款新車型最終都是需要實現市場銷售的，這時需從市場出發，定位出公司需要開發的產品銷售價區域及競品、對標車等，確定好銷售價區域后再根據行業的利潤點，結合每個公司的實際情況倒推出新車各項成本組成。汽車行業一般企業的開發成本組成見表7。每個企業財務統計、分類的方式是有區別的，這里的分類僅供參考。倒推出各項成本后，制定好分模塊目標，分解到各模塊中去加以控制。在項目實施的各階段對成本開展核算，新產品開發項目一般要按照表4的8個項目階段，更新相關數據，并對成本、經濟效益進行核算。一旦出現經濟效益目標完成有異常的，需要及時開展分析，制定措施并落實到位，否則越到項目的后期，經濟效益目標調整、改變的空間越小，一定要按階段及時完成目標，做到各階段都可控。

表7 汽車企業新產品開發成本組成

6 結語

整車新產品開發項目是一個復雜、系統的團隊、組織性活動，過程中會出現很多不確定和未遇到過的情況，和汽車生態鏈也息息相關，重點是要做好質量、成本、進度的管控與平衡[4]。整車新產品開發項目講究以目標為導向，在有限的資源、成本、時間條件下，通過項目管理，將理論應用到實踐，不斷反思、進步，最終實現將有競爭力的汽車新品推向市場。