外貿企業變革型領導力對創新行動的影響研究
——學習敏捷性的中介作用

童至宸 儲 燕 金俊盛

（1.又松大學,韓國 大田 34606；2.銅陵學院,安徽 銅陵 244061）

一、引言

2008 年的金融危機讓我國民營外貿企業的出口深受打擊，這迫使中國的外貿深層轉型。 近年來伴隨著“互聯網+外貿”的發展，通過網絡，人們可以更加快捷地獲取豐富的信息資源， 傳統外貿的信息不對稱問題不復存在。 因此，現在的外貿企業為了求生存謀發展，只能不斷地開發技術，提供優越的服務和客戶體驗等，才能在市場中占據一席之地[1]。 在這種背景之下，外貿企業領導為了企業的生存發展，需要和員工高效合作。 為了讓員工更好地適應企業環境，需要有效地發揮領導力。 在這種觀點下，變革型領導力被認為是一種超越預期的追求價值變化的領導能力，它能刺激員工們進行更多的挑戰和創新行動，并達到更高的目標。 另一方面，在急劇變化的環境中，企業也需要學習敏捷性高， 而且能夠快速審時度勢做出判斷的人才。

盡管變革型領導力、 學習敏捷性和創新行動有著重要的作用， 但是以外貿行業員工為調查對象的實證研究仍然不多。 為此，本研究將變革型領導力、學習敏捷性與創新行動的影響關系應用到急需創新力量的外貿企業中。 通過實證分析來探討企業的變革型領導力對創新行動產生的影響， 以及員工們的學習敏捷性在兩者之間是否具有中介作用， 從而從理論和實踐兩方面提出建議， 積極推進我國外貿行業的高質量發展。

二、理論背景

（一）變革型領導力與創新行動

現代社會是不確定和可變的， 為了維持和提高組織的競爭力，領導的作用更加重要。 盡管隨著時代的快速變化，出現了新的領導力概念，但變革型領導力依舊是受關注的領導力理論之一。 依據伯恩斯(Burns)的研究可知，變革型領導力就是發現員工內部潛在的動機，通過滿足其高層次的需求，從而維持和員工之間的相互激勵和成長關系[2]。 在巴斯(Bass)和阿沃利奧(Avolio)的研究中，將變革型領導力劃分為4個子主題，分別為理想化影響力、鼓舞性激勵、智力激發、個性關懷[3]。 理想化影響力是領導者在尊重別人的基礎之上以身作則， 培養自己強烈的使命感和目標感，并且做出正確的行動指示；鼓舞性激勵是指領導者制定一個計劃或目標， 創建一個員工能夠理解并支持的共同愿景， 這會使員工對自己的工作更加的投入； 智力激發是指領導者在愿意承擔風險的前提之下， 鼓勵員工對既有的解決問題的方式提出質疑，并鼓勵開發解決問題的新方式；個人關懷則是指領導將員工當作一個獨立的個體去看待， 對于每個員工的成長和需求， 都會去創建適合員工的支持性環境。

在斯科特(Scott)和布魯斯(Bruce)的研究中，創新行動是指個人逃離出現有的思維模式， 提出新穎的想法，并將其付諸實踐，在實踐的過程中不斷完善、改進或創造出新的事物， 該事物可以包含產品、路徑、 環境、 方法等的一系列行為過程[4]。 在博伊爾(Boyle)等的研究中，領導的變革型領導力越強，越能促進員工的創造力。 研究結果表明，變革型領導力和員工的創新行動之間存在正相關性[5]。 另一方面，在儲燕和金俊盛(J. S. KIM)的研究中也發現，如果領導具有很強的變革型領導力， 越能促進員工不斷積極地嘗試創新[6]。 由此，本研究提出以下假設。

假設1：變革型領導力對創新行動有顯著的正向影響

（二）變革型領導力與學習敏捷性

學習敏捷性是指從經驗中學習的能力和意志，即使第一次面對某種情況，也能通過學習而迅速靈活處理的能力。 巴斯(Bass)指出，領導通過發揮變革型領導力， 向員工傳達組織的目標和發展藍圖，開發員工的潛在能力，從而提高員工的學習目標指向性[7]。 另一方面，李鎮石(LEE J S)提出，在軍隊內部，成員們對上司的變革型領導力越感興趣， 學習動機就越強，學習效率也就越高。 即通過變革型領導力，可以引導學習導向的組織文化開發和個人或組織層面的學習，從而影響學習能力[8]。 基于先行研究，可以預測高度認識上司的變革型領導力的成員比低估變革型領導力的成員學習敏捷性更高。 以此為基礎，本研究提出了以下假設:

假設2：變革型領導力對學習敏捷性有顯著的正向影響。

（三）學習敏捷性與創新行動

社會環境復雜多變，組織系統也會隨之變化。 為了應變這種情況， 組織成員的學習敏捷性和創新行動就會非常重要。 組織內部級別較高的成員具有快速感知危險并積極解決問題的進取精神， 這種精神特質和學習敏捷性的特點非常的相似。 因此，學習敏捷性高的成員往往會積極創新。 權世賢(KWON S H)和李真久( LEE J G)指出，學習敏捷性對創新行動有著顯著的正向影響， 即學習敏捷性高的成員會快速適應新的環境，在適應環境的過程中會不斷學習，將獲得的反饋活用到實踐中，從而取得新的成果。 同時認為這種發揮學習敏捷性的過程與嘗試創新的行動有著密切的聯系[9]。 在以上先行研究的基礎上，本文提出了以下假設。

假設3：學習敏捷性對創新行動有顯著的正向影響。

（四）學習敏捷性的中介作用

巴斯(Bass)的研究證實，變革型領導力有助于組織內部知識共享和學習氛圍的形成。 另外，崔石奉(Choi S B)、金慶煥(Moon G W)和文桂婉(Kim K W)的研究驗證了學習敏捷性在變革型領導力和創新行動之間的影響關系中起到了部分中介作用[10]。 即在中小企業中，變革型領導通過信息共享，讓成員去積極學習，可以引導組織創新行動。 即在組織中，領導發揮領導能力，支持成員們充分的學習，就能對創新作出貢獻。 同時，變革型領導熱愛創新，喜歡設定挑戰性的目標，為了實現目標，會積極鼓勵成員通過學習來誘導其積極嘗試創新。 因此，本研究提出了以下假設。

假設4：學習敏捷性在變革型領導力和創新行動之間起中介作用

基于以上研究假設，提出以下研究模型。

圖1 研究模型

三、研究方法

（一）資料收集和分析方法

本研究使用Likert 5 點計量表積分方法，對變革型領導力，學習敏捷性，創新行動進行編題，并且通過問卷星制作了電子問卷。2022 年2 月11 日—2022年2 月22 號期間，在微信上以從事于外貿行業的員工為研究對象，分享問卷星鏈接回收了295 份問卷，除掉無效問卷12 份， 最終獲得了有效樣本283 份。并且通過SPSS 26.0 和AMOS 23.0 對問卷進行了效度分析，信度分析，回歸分析。

（二）操作定義和測量

1.變革型領導力

變革型領導能力是通過改變成員們的情緒、倫理、價值觀、行動規范以及長期目標等，來改變個人的過程。 在不確定的競爭環境下，這種變革型領導力不僅能夠讓成員們創造出成果， 還能使企業迅速適應環境變化， 提高組織的靈活性。 本文參考貝斯(Bass)等的研究分別從理想化影響力、鼓舞性激勵、智力激發、個性關懷四個方面來分析變革型領導力，同時活用其開發的量表并選取了19 個題項，包括“我的領導表現出可以達成目標的堅定信心”“我的領導認為組織利益優先于個人利益”等問題。

2.學習敏捷性

學習敏捷性是一種根據經驗在新的環境里快速地、靈活變動地學習的能力，同時也是一種會根據觀察和反饋來不斷挑戰新的目標的能力。 本文參考權世賢(KWON S H)等研究整理出6 個題項[9]。 包括“我好奇心很多，并且喜歡研究”等。

3.創新行動

創新行動是指根據現有的環境， 改進或創造新的產品、方法、環境等，并為了推進其實行而做出一系列的計劃活動。 本文參考斯科特(Scott)等的研究，重新整理出了6 個題項，包括“我努力尋找一種新的技術、 工具和方法來執行業務”“我努力用系統的方法來提出改進工作流程的新思路”等。

四、實證分析

（一）樣本概況

在本次研究調查中，女性員工占58%，多于男性員工所占比例； 在年齡分布方面，20-29 歲和30-39歲的員工居多， 所占比例分別為39.2%和47.3%；參加問卷調查的外貿員工的學歷集中在大專和本科，所占比例分別為49.1%和43.1%；在和直屬領導一起工作的年限方面，1 年以下，1-3 年所占的員工居多。

（二）探索性因子分析

通過探索性因子分析可以將復雜的變量綜合為幾個核心因子。 因此，為了研究數據的設計合理性，首先進行了效度分析。 根據分析結果，發現變革型領導力中的3 題，學習敏捷性中的2 題，創新行動中的2 題因子載荷量過低或不能正確分組，故刪除了這些題目， 并且對最終保留的24 題再一次進行效度分析，以確保其準確性。

首先，自變量變革型領導力的效度分析結果如表1，因為KMO 值為0.912，因子載荷量都大于0.4，而且都正確分組， 可以判斷該組數據非常適合提取信息，效度很好。 其次，中介變量學習敏捷性的分析結果如表2。 因為KMO 為0.903，因子載荷量均大于0.4，還能正確分組，所以說明研究信息都可以有效的被提取，具體結果如表2。最后，因變量創新行動的分析結果如表3。 根據下表可知，KMO 值為0.826，題項正確分組且因子載荷量都大于0.4，可以說明該組數據效度很好，可以用于提取信息。

表1 變革型領導力效度分析

表2 學習敏捷性效度分析

表3 創新行動效度分析

（三）信度分析

在效度的基礎上進行信度分析。 通過信度分析可以證實數據的回答是否可靠準確。α 系數如果高于0.8，則說明信度高；系數在0.7～0.8 之間，則說明信度較好;如果系數在0.6～0.7，則說明信度可接受；如果系數低于0.6，說明信度不佳。 通過表4 可知，信度系數值都大于0.7，所以研究數據信度質量比較高。

表4 信度分析

（四）驗證性因子分析

本文為了研究數據的聚合效度和區分效度，還采用了驗證性因子分析。 從表5 可知因子對根值都大于因子間相關系數絕對值的最大值， 所以都具有良好的區分度。 同時，表5 中斜對角線為AVE 平方根值，其余值為相關系數。 由于本文的AVE 平方都大于因子間相關系數絕對值的最大值， 因此都具有良好的區分度。

表5 聚合效度和區分效度分析

（五）回歸分析

通過回歸分析可以驗證自變量對因變量是否有顯著的影響關系。 從表6 可知，將變革型領導力作為自變量，將創新行動作為因變量進行回歸分析，可以得出R 方值為0.120， 意味著變革型領導力可以解釋創新行動12.0%的變化原因； 對模型進行F 檢驗時發現模型通過F 檢驗(F=38.463，p=0.000＜0.05)， 即說明變革型領導力一定會對創新行動產生影響關系， 最終變革型領導力的回歸系數值為0.368 (t=6.202，p=0.000＜0.01)， 意味著變革型領導力會對創新行動產生顯著的正向影響關系， 假設1成立。

表6 回歸分析

然后將變革型領導力作為自變量，將學習敏捷性作為因變量進行回歸分析，可以得出R 方值為0.219， 意味著變革型領導力可以解釋學習敏捷性21.9%的變化原因；對模型進行F 檢驗時發現模型通過F 檢驗(F=78.628，p=0.000＜0.05)，即說明變革型領導力一定會對學習敏捷性產生影響關系，最終變革型領導力的回歸系數值為0.652(t=8.867，p=0.000＜0.01)，意味著變革型領導力會對學習敏捷性產生顯著的正向影響關系，假設2 成立。

最后將學習敏捷性作為自變量，將創新行動作為因變量進行回歸分析，可以得出R 方值為0.225，意味著學習敏捷性可以解釋創新行動22.5%的變化原因；對模型進行F 檢驗時發現模型通過F 檢驗(F=81.750，p=0.000＜0.05)，即說明學習敏捷性一定會對創新行動產生影響關系， 最終學習敏捷性的回歸系數值為0.361(t=9.042，p=0.000＜0.01)，意味著學習敏捷性會對創新行動產生顯著的正向影響關系，假設3 成立。

本文采用逐步檢驗回歸系數的方法來檢驗學習敏捷性的中介效應。第一步，變革型領導力對學習敏捷性存在顯著的影響關系，回歸系數β=0.652**；第二步，變革型領導力對創新行動存在顯著的影響關系，回歸系數β=0.368**；第三步加入學習敏捷性后觀察結果， 顯示回歸系數β=0.169**、β=0.304**，均呈現顯著性， 而且第三步自變量的回歸系數小于第二步的回歸系數， 因此學習敏捷性在變革型領導力和創新行動之間起部分中介作用， 假設4成立。

表7 學習敏捷性的中介分析

五、理論結論和管理啟示

（一）理論結論

1.外貿企業變革型領導力對創新行動有顯著的正向影響。 通過實證研究可以得到，如果外貿企業領導具有變革型領導力，就能促進員工的創新行動。 變革型領導通過自身對待業務和企業的態度來影響員工，誘發員工工作積極性和創造性，在認知層面上,還可以通過讓員工認同企業發展目標和共同遠景，提高其對企業的歸屬感和責任感。

2.外貿企業變革型領導力對學習敏捷性有顯著的正向影響。 外貿企業領導的變革型領導力同時也對員工的學習敏捷性有著顯著的正向影響。 變革型領導擁有長遠的格局， 愿意花時間去投資員工的學習和培訓， 同時也愿意花時間指導員工， 促進其進步。因此，在企業內部就會形成一種學習氛圍。同時，變革型領導把員工當作一個獨立的個體， 員工感覺受到尊重后，對領導和企業會產生出更多的信心，從而會以領導為榜樣，不斷地去自我挖掘，提高自身的專業能力和解決事情的行動力。

3.學習敏捷性對創新行動有顯著的正向影響。除了變革型領導力， 員工自身的學習敏捷性也會對創新行動產生正向的影響。 學習敏捷性高的員工具有善于學習、善于總結、善于執行的特點，他們會及時地根據日常的經驗來反思自己的不足， 以及為未來發展做出計劃，并根據環境及時調整。 因此，他們也喜歡挑戰富有難度的工作， 并且提出多種解決問題的新方法。 外貿企業的員工在復雜多變的行業環境內為了積極創新，則更需要高水平的學習敏捷性。

4.學習敏捷性在變革型領導和創新行動之間起到中介作用。 學習敏捷性在變革型領導力和創新行動之間起部分中介作用。 如果一個企業不注重學習，員工就會難以得到進步，更不會去積極創新，從而導致企業無法繼續發展。 因此，企業在構建人才培育體系時，需要在內部營造學習氛圍，激發員工的學習興趣。

（二）管理啟示

在外貿企業中， 企業的領導應是最具有影響力和創新性的人之一，要推動企業創新，必須重視領導團隊的建設， 同時通過系統的領導力培訓來讓企業領導更加富有創新思維，善于觀察和想象，使企業的管理更具有科學性、創新性和前瞻性。 同時，面對復雜多變的外貿環境，為了提高員工的學習敏捷性，提高其創新能力， 還需要在外貿企業內部組織學習小組，創辦學習空間，為領導和員工之間的學習提供平臺和空間，促進彼此的溝通與交流。 因此，外貿企業在提供學習平臺和空間的同時，還可以多多組織“外貿人交流分享會議”， 促進企業內部的知識共享，鼓勵經驗豐富的外貿人向新入職的外貿小白傳達 “外貿干貨”。 在開展相關培訓的時候，可以由領導帶隊，積極參與培訓并且分享自己的外貿經驗， 同時宣傳優秀的學習案例。