智能化時代的財務(wù)轉(zhuǎn)型研究

陳姝羽

摘 要：在智能化時代信息技術(shù)的推動下經(jīng)濟飛速發(fā)展，財務(wù)領(lǐng)域也發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)型變革。近年來由于業(yè)務(wù)往來的不斷增大，帶來了事權(quán)與財權(quán)相分離的戰(zhàn)略決策及中長期規(guī)劃占位不高、運營成本核算難、預(yù)算管理“兩張皮”、資金績效評價與實際脫節(jié)、風(fēng)險管控意識不強等問題。要從根本上有效改善這些問題，財務(wù)轉(zhuǎn)型將是當務(wù)之急。本文主要以在智能化信息時代的現(xiàn)代財務(wù)管理變革中的理論與實務(wù)問題為主要研究內(nèi)容，并強調(diào)了理論知識實踐的運用。在理論部分，對現(xiàn)代財務(wù)管理的具體變革與國際財務(wù)管理發(fā)展中的有關(guān)研究成果進行了大量文獻總結(jié)與整理，闡述了財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中信息化的應(yīng)用、復(fù)合型人才的培養(yǎng)和企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)揮的作用以及必要性。

關(guān)鍵詞：智能化時代;財務(wù)轉(zhuǎn)型;財務(wù)共享平臺

隨著經(jīng)濟智能化時代對財務(wù)管理范疇的擴大，中國市場也開始展示新的經(jīng)濟趨勢，而傳統(tǒng)的公司運營模型與財務(wù)管理模式的創(chuàng)新、實踐也將日益受到挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的財務(wù)管理慢慢的顯露出了許多問題，而作為解決企業(yè)目前遇到的這一問題，將財務(wù)管理工作成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的核心內(nèi)容，必須和網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)分析技術(shù)緊密結(jié)合，同時企業(yè)管理者也必須充分考慮“智能化+財務(wù)轉(zhuǎn)型”的綜合模式，并通過對大智能時代下企業(yè)財務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)化與提升來改善公司績效管理水平，最后實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

一、文獻綜述

（一）國外研究綜述

安德魯·克里斯蒂安建議，一家在所做事項或工作上投入太多時間的公司是浪費資源，這會妨礙其能夠充分發(fā)揮價值。因此，企業(yè)就可以將一些簡單的會計任務(wù)交給FSSC，集中精力開發(fā)客戶資源，提高企業(yè)的效率和質(zhì)量，提高利潤率。

（二）國內(nèi)研究綜述

黃正瑞（1997）對管理型財務(wù)軟件的功能、建設(shè)的規(guī)劃和路徑的設(shè)計等相關(guān)問題進行深入的研究。我國著名學(xué)者薛云奎（1998）認為“現(xiàn)代管理會計理論體系要結(jié)合信息技術(shù)的發(fā)展來建設(shè)，而且這不是對傳統(tǒng)會計簡簡單單的‘修補’，而是一場全面而徹底的變革”。周莉（2015）認為，管理會計工作的基礎(chǔ)和前提是業(yè)財融合，建設(shè)業(yè)財融合下管理會計體系，是我國大中型企業(yè)的共同選擇。

通過對智能時代的財務(wù)變革的分析與理解，可以發(fā)現(xiàn)和總結(jié)出智能化的發(fā)展正在改變會計的職能、工作模式和效率。為了適應(yīng)發(fā)展的趨勢，需要對公司的財務(wù)模式進行重新修正，使公司的財務(wù)更好地適應(yīng)智慧化的工作模式，提高財務(wù)生產(chǎn)力。國內(nèi)外的研究主要集中于智能財務(wù)轉(zhuǎn)型，研究的重點是如何利用信息技術(shù)彌補財務(wù)轉(zhuǎn)型前后的差距。近年來，相當多的學(xué)者研究了智能發(fā)展對會計和財務(wù)狀況的影響。智能時代的未來通過利用新技術(shù)優(yōu)化財務(wù)系統(tǒng)，促進財務(wù)變革，對現(xiàn)代財務(wù)會計產(chǎn)生了較大的影響。進入智能時代主要是無紙化、自動化和基于云計算的時代。技術(shù)更新的速度越來越快。智能時代導(dǎo)致了智能機器人開發(fā)和業(yè)務(wù)數(shù)字化為公司帶來了海量數(shù)據(jù)。因此，企業(yè)可以通過運用新的技術(shù)提供更全面、最新的信息，使財務(wù)系統(tǒng)與企業(yè)系統(tǒng)保持一致，共享數(shù)據(jù)，并優(yōu)化重組、提高運營效率。

二、WD集團基于智能化的財務(wù)轉(zhuǎn)型案例研究

（一）WD集團概況及演進

多年來，WD集團高度重視高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，集團五大核心產(chǎn)業(yè)為化工、機電、輪胎、房地產(chǎn)開發(fā)和資本運營。公司曾先后榮獲過多個國家大獎、國家重大科學(xué)技術(shù)公司、全省重合作守誠信民營、全省優(yōu)質(zhì)民企等一系列榮耀頭銜。

大數(shù)據(jù)信息化時代，信息的對稱是企業(yè)競爭的核心，行業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展普遍以速度稱王。共享服務(wù)是集團財務(wù)體系變革的基礎(chǔ)，2019年WD集團投融資10億進行互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)升級，大力引入國外公司先進技術(shù)設(shè)備進行再創(chuàng)造，通過一系列的學(xué)習(xí)和進步，進一步完善了財務(wù)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的一體化、共建化，也為共享財務(wù)起到了相當大的再推動作用。

（二）WD集團財務(wù)轉(zhuǎn)型動因及目標

財務(wù)運行成本高、財務(wù)運行效率低、信息孤島反應(yīng)較為嚴重、標準化、流程化、集約化財務(wù)管理意識淡薄、集團子公司獨立的財務(wù)決策權(quán)致使集團總部對分公司的制衡能力較弱是WD集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的動因。

實現(xiàn)規(guī)范標準化的業(yè)務(wù)財務(wù)流程、貫徹一致的財務(wù)戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略目標、構(gòu)建先進智能的財務(wù)管理模式是WD集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的目標。

三、WD集團財務(wù)轉(zhuǎn)型動因及目標

（一）WD集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的動因

一是財務(wù)運行成本高。在進行企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之前，WD集團規(guī)模太大，組織過于冗馀，工作人員人數(shù)群體過度膨脹，導(dǎo)致管理和人工成本。成本的大幅上升給該公司帶來了沉重的負擔(dān)，導(dǎo)致管理成本與人工成本等各項經(jīng)營成本大幅上漲，給集團帶來了很大的負擔(dān)。

二是財務(wù)運行效率低。一方面會計信息系統(tǒng)口徑不一致。由于WD公司一直未能實現(xiàn)對集團公司上下及各機構(gòu)的財務(wù)信息體系的統(tǒng)一標準，從而無法有效匯集公司整體的財務(wù)信息從而實現(xiàn)比較分類和管理，也就難以實現(xiàn)信息系統(tǒng)與公司財務(wù)數(shù)據(jù)的共建共享。同時，由于數(shù)據(jù)計算速率較慢，數(shù)據(jù)的效率也不佳，所以會出現(xiàn)信息失真的情況。另一方面信息孤島反應(yīng)較為嚴重。在財務(wù)信息系統(tǒng)和銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的銜接方面，WD集團的信息系統(tǒng)也未能完全把握二者緊密的內(nèi)在聯(lián)系。財務(wù)和經(jīng)營各自獨立起到自己獨特的功能，無法互聯(lián)互通，產(chǎn)生了數(shù)據(jù)信息斷橋。

三是標準化、流程化、集約化財務(wù)管理意識淡薄。一方面公司內(nèi)各單位的審計政策標準不統(tǒng)一使公司總部對子公司的控制薄弱，容易導(dǎo)致濫用職權(quán)、舞弊等行為的產(chǎn)生。另一方面，集團子公司獨特的財務(wù)決策權(quán)使得集團公司總部對子公司的控制更加薄弱。由于各個單位都有自己的財務(wù)管理決策權(quán)，在許多財務(wù)管理決策問題上，集團沒有干預(yù)，大大減少了集團對各個單元的財務(wù)管理。

（二）WD集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的目標

一是實現(xiàn)規(guī)范標準化的業(yè)務(wù)財務(wù)過程。WD集團把高效共建共享財務(wù)數(shù)據(jù)的核心定位于科學(xué)標準規(guī)范的財務(wù)業(yè)務(wù)流程。為形成標準規(guī)范的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，通過統(tǒng)一標準、統(tǒng)一程序，讓各個財務(wù)部門集中和管理營銷數(shù)量較大的、重復(fù)性高的工作，從一定程度上減少了公司內(nèi)部與子公司重疊組織之間在重復(fù)業(yè)務(wù)操作過程上的不統(tǒng)一，提高了公司財務(wù)管理的效率和水平。各子公司同質(zhì)同類財務(wù)業(yè)務(wù)相互分離，精簡財務(wù)人員數(shù)量，調(diào)整工作人員結(jié)構(gòu)層次，降低了人工成本和管理成本，取得了集約型的規(guī)模效益。

二是貫徹一致的財務(wù)戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略目標。目前WD集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的重中之重就是充分貫徹落實智能財務(wù)管理。主要目標是加速推進財政服務(wù)整合，實現(xiàn)財政和服務(wù)深化融合。融合最新智能化技術(shù)，完成傳統(tǒng)財務(wù)軟件智能化升級，實現(xiàn)新一代管理體系架構(gòu)優(yōu)化。

三是構(gòu)建先進智能的財務(wù)管理模式。行業(yè)一直都在依靠智能化技術(shù)繼續(xù)前進，而財務(wù)管理模塊的推陳出新也對公司的進一步發(fā)展壯大提供了新的挑戰(zhàn)。企業(yè)應(yīng)當順應(yīng)智能化時代潮流，完善自主創(chuàng)新思維，進一步推動科技研發(fā)，推動企業(yè)財務(wù)和管理模式的轉(zhuǎn)型升級。而智能化財務(wù)轉(zhuǎn)型便是財務(wù)管理信息化和戰(zhàn)略財務(wù)管理模式的深化，也是財務(wù)管理模式形式和內(nèi)涵的創(chuàng)新，因此構(gòu)建先進智能的財務(wù)管理模式在當今時代的車輪下就顯得尤為重要。

四、智能化時代的財務(wù)轉(zhuǎn)型問題分析

（一）戰(zhàn)略性不足

WD集團為了最大效率的對相關(guān)工作進行開展，一方面在財務(wù)管理部門內(nèi)制定了詳細的經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃細則，另一方面也關(guān)注到了財務(wù)人員的合理配置以及風(fēng)險控評。但其缺少宏觀上的合理掌控，使得集團財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃未能很好的契合集團整體戰(zhàn)略布局，與此同時，也限制了財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與集團整體發(fā)展目標所達成的貢獻力。數(shù)字經(jīng)濟是智能產(chǎn)品，在企業(yè)市場競爭中日益成為競爭優(yōu)勢。

（二）管理性不足

首先，雖然WD集團標準化處理了財務(wù)共享中心的流程，但由于內(nèi)部巡查成本較高。其次，WD集團共享中心很難掌控各分公司私下調(diào)整賬目數(shù)據(jù)的情況，利用各財務(wù)流程的最終環(huán)節(jié)來查看各子公司的經(jīng)營情況有較大困難。最后，以WD集團的報銷業(yè)務(wù)為例，財務(wù)共享中心在重組過程中，優(yōu)化了報銷審核流程的集中化，但忽略了客戶端更新并允許執(zhí)行此步驟，延長了客戶端的工作時間，嚴重影響整個過程的進度。在轉(zhuǎn)型過程中對報銷業(yè)務(wù)審核流程的中心端進行優(yōu)化設(shè)計，但忽略了對其客戶端的升級，使得該環(huán)節(jié)的可控程度較弱，業(yè)務(wù)在該客戶端停留時間過長，嚴重影響整個流程的工作進度。與此同時，基層財務(wù)人員管理不足，表現(xiàn)在財務(wù)人員技能不全面、財務(wù)人員工作責(zé)任感較差、財務(wù)人員缺乏職業(yè)安全感。

（三）技術(shù)性不足

自動化水平仍較低，智能化財務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，WD集團在部分環(huán)節(jié)尚未達到全自動化處理的程度。數(shù)據(jù)仍存在較大安全隱患，具體表現(xiàn)在數(shù)據(jù)的安全性問題、信息系統(tǒng)的更新升級問題。

五、智能化時代的財務(wù)轉(zhuǎn)型措施

（一）明確戰(zhàn)略定位，做好長期規(guī)劃

首先，以戰(zhàn)略制定為起點，運用大數(shù)據(jù)信息化平臺出具數(shù)據(jù)分析報告，為企業(yè)管理層制定戰(zhàn)略決策和規(guī)劃部署提供依據(jù)。其次，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略實施有效性角度出發(fā)，合理整合資源，通過財務(wù)數(shù)據(jù)中心反映各個地區(qū)的整體運營狀況，有效規(guī)避企業(yè)運營過程中的風(fēng)險，優(yōu)化標準化、全面化的企業(yè)經(jīng)營。最后，精簡和優(yōu)化工作人員，通過提供更有效的財務(wù)數(shù)據(jù)服務(wù)，財務(wù)團隊建設(shè)進行業(yè)務(wù)整合、流程優(yōu)化識別業(yè)務(wù)風(fēng)險。

（二）加強內(nèi)部控制體系建設(shè)，防范財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)應(yīng)當秉持德才兼?zhèn)?，以德為先的用人標準，聘用專業(yè)的、富有財務(wù)管理意識和時代意識的財務(wù)工作者;國家應(yīng)該重視復(fù)合型財務(wù)人才建設(shè)。

企業(yè)應(yīng)當有效分析內(nèi)部控制體系的運轉(zhuǎn)情況，及時發(fā)現(xiàn)運轉(zhuǎn)過程中存在的不足，并有針對性的彌補不足，累積更多的體系建設(shè)經(jīng)驗。此外，還需要努力實現(xiàn)在公司的財務(wù)體系中的資本核算管理中心、資金運作管理中心、費用管理中心、財務(wù)預(yù)算中心、資金管理中心、公司的財務(wù)與會計工作管理中心等層級建設(shè)。

（三）提升信息化水平，搭建安全數(shù)據(jù)共享模式

高度信息化的企業(yè)經(jīng)營是搭建一個安全數(shù)據(jù)共享模式的保障，同樣，只有搭建了安全可靠的數(shù)據(jù)共享模式，才能為數(shù)據(jù)共享的進一步發(fā)展掃清障礙。為了對數(shù)據(jù)進行高效的維護和管理，有效杜絕企業(yè)各職能部門舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，同時防范企業(yè)違法亂紀人員竊取或惡意篡改企業(yè)內(nèi)部的核心數(shù)據(jù)信息，企業(yè)需要設(shè)置權(quán)限，嚴格對智能化財務(wù)轉(zhuǎn)型的各部門員工進行分層監(jiān)督管控。一旦發(fā)生資料泄露事件，可以直接追究到相關(guān)權(quán)限的工作人員。

六、智能化時代的財務(wù)轉(zhuǎn)型措施

（一）明確戰(zhàn)略定位，做好長期規(guī)劃

隨著智能化時代的發(fā)展，企業(yè)在“藍?！敝械牡匚粻帄Z愈演愈烈，大數(shù)據(jù)技術(shù)手段使WD集團的財務(wù)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了相當優(yōu)異的成績，但是已成為國際化上市公司的WD集團從未停止向著既定規(guī)劃不斷發(fā)展，WD集團也不會滿足現(xiàn)階段管理的需求和國內(nèi)的需求。在此情況下，WD集團就必須要做好長期發(fā)展規(guī)劃，合理定位財務(wù)轉(zhuǎn)型目標，從各發(fā)展階段中總結(jié)財務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)驗，使財務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略始終與公司發(fā)展保持同步的發(fā)展水平。

首先，以戰(zhàn)略制定為起點，運用大數(shù)據(jù)信息化平臺出具數(shù)據(jù)分析報告，為企業(yè)管理層制定戰(zhàn)略決策和規(guī)劃部署提供依據(jù)。其次，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略實施有效性角度出發(fā)，合理整合資源，通過財務(wù)數(shù)據(jù)中心反映各個地區(qū)的整體運營狀況，有效規(guī)避企業(yè)運營過程中的風(fēng)險，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營。最后，精簡和優(yōu)化工作人員，通過提供更有效的財務(wù)數(shù)據(jù)服務(wù)，財務(wù)團隊建設(shè)進行業(yè)務(wù)整合、流程優(yōu)化識別業(yè)務(wù)風(fēng)險。

（二）加強內(nèi)部控制體系建設(shè)，防范財務(wù)風(fēng)險

第一企業(yè)要培養(yǎng)財務(wù)人員的綜合素養(yǎng)。首先，管理公司時應(yīng)本著德才兼?zhèn)?，以德為首的人才原則，積極招聘專業(yè)的、具有現(xiàn)代財務(wù)管理意識和新時代意識的財務(wù)管理工作者。其次，企業(yè)應(yīng)當強化各單位、各組織、各生產(chǎn)職能部門工作人員的交流溝通，建立健全財務(wù)轉(zhuǎn)型人員與基層公司對接制度，重視基層人員的需求，著力解決和滿足基層財務(wù)工作者的各項要求。其次，企業(yè)應(yīng)當階段性的配置財務(wù)人員，這就要求企業(yè)加強宣傳、引導(dǎo)、規(guī)劃、教育，順應(yīng)信息化發(fā)展的大潮，不斷培養(yǎng)復(fù)合型財務(wù)人員，使新型財務(wù)人員擁有過硬的專業(yè)技能的同時還具備大數(shù)據(jù)管理技能以及風(fēng)險識別與控制能力等。

第二國家應(yīng)該重視復(fù)合型財務(wù)人才建設(shè)?？偨Y(jié)適合我國市場發(fā)展的管理會計體系和轉(zhuǎn)型能力經(jīng)驗分析，優(yōu)化各項財務(wù)軟件系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，逐步構(gòu)建業(yè)務(wù)信息平臺基礎(chǔ)，加強對智能化企業(yè)轉(zhuǎn)型背景下的經(jīng)濟市場環(huán)境規(guī)范與監(jiān)管，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)價值，更好促進公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。

一個完備的保障機制對構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系能夠起到至關(guān)重要的作用，因此開展內(nèi)部控制體系建設(shè)性活動可以有效的為企業(yè)經(jīng)營構(gòu)建合理規(guī)劃、合理控制風(fēng)險、創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境、同時為內(nèi)部控制體系的運轉(zhuǎn)提供支持。

努力實現(xiàn)在公司的財務(wù)體系中的資本核算管理中心、資金運作管理中心、費用管理中心、企業(yè)財務(wù)預(yù)算中心、資金管理中心、企業(yè)財務(wù)會計工作管理中心等層級建設(shè)。將管理核心定位于經(jīng)營層面的內(nèi)部控制，運用全面預(yù)算有效的對其它業(yè)務(wù)層面開展活動，實現(xiàn)資金等資源在配置和使用上的全面性、合理性、科學(xué)性。使財務(wù)管理與內(nèi)部控制達到良好的統(tǒng)一。

（三）提升信息化水平，搭建安全數(shù)據(jù)共享模式

高度信息化的企業(yè)經(jīng)營是搭建一個安全數(shù)據(jù)共享模式的保障，同樣，只有搭建了安全可靠的數(shù)據(jù)共享模式，才能為數(shù)據(jù)共享的發(fā)展掃清障礙。為了對數(shù)據(jù)進行高效的維護和管理，有效杜絕企業(yè)各職能部門舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，同時防范企業(yè)違法亂紀人員竊取或惡意篡改企業(yè)內(nèi)部的核心數(shù)據(jù)信息，企業(yè)需要設(shè)置權(quán)限，嚴格對智能化財務(wù)轉(zhuǎn)型的各部門員工進行分層監(jiān)督管控。一旦發(fā)生資料泄露事件，可以直接追究到相關(guān)權(quán)限的工作人員。

具體過程包括，一方面，需要企業(yè)建立標準化的集成化信息系統(tǒng)，高度整合的信息系統(tǒng)和蛛網(wǎng)狀的集成化信息系統(tǒng)平臺對企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的運行起到積極的作用，憑借各數(shù)據(jù)系統(tǒng)之間的無縫對接、標準化的財務(wù)流程加之完整的信息流轉(zhuǎn)系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)信息流的共享。另一方面，需要企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化并協(xié)調(diào)二者發(fā)揮其各自作用以保證整個業(yè)務(wù)流程的暢通、高效。

七、結(jié)論

該文章重點強調(diào)了財務(wù)共享中新的建設(shè)以及財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的發(fā)展。財務(wù)共享中心是一個復(fù)雜的財務(wù)核算系統(tǒng)，在提高企業(yè)運營效率、降低成本及加強管控等方面發(fā)揮了重要作用。經(jīng)過分析，得出智能化時代財務(wù)轉(zhuǎn)型的成功關(guān)鍵在于戰(zhàn)略目標的及時調(diào)整、核心業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化、集成化信息系統(tǒng)的建設(shè)及風(fēng)險控制系統(tǒng)的保障。本文通過研究智能化財務(wù)轉(zhuǎn)型中的典型集團，得出智能化技術(shù)在財務(wù)管理應(yīng)用過程中是具有較強可復(fù)制性和推廣價值的系列結(jié)論，其研究案例和結(jié)果值得被其他大中型企業(yè)所借鑒和學(xué)習(xí)。

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