數字化，須先回歸企業本質

郭朝暉

推進數字化，須重構人機關系

談到工業4.0時，人們經常會說起個性化定制；而談到工業互聯網時，人們又容易聯想起設備故障診斷。但是，有心人會想：這些技術的意義難道這么大嗎？值得用“第四次工業革命”“第三次創新與變革浪潮”這樣的說法來描述嗎？

人們談數字化轉型的意義時，往往采用宏大的敘事方式，談的都是重要的“西瓜”。但談具體的技術落地時，羅列的卻是些無足輕重的技術，感覺就像一堆“芝麻”。有人可能會困惑：這些小小的“芝麻”，怎么構成了偉大的“西瓜”？也就是說，偉大意義和具體工作之間的關系是什么？

要回答這個問題，就要回到工業企業的本質。

傳統工業企業的追求基本上可以落實到“多、快、好、省”這四個字上。在當前和未來的時代背景下，“多”往往意味著人的勞動效率高，“快”更多意味著滿足市場新需求的反應速度快，研發和供應鏈給力，“好”就是高質量，“省”就是低成本。但是，隨著社會的發展，工業企業需要加入“以人為本”的內涵。

“以人為本”最重要的內涵是讓人工作得更加體面和舒適，保護環境、減少資源消耗等。我們要和過去對比，才能理解這個概念：工業革命促進了生產力發展，但卻沒有使勞動過程變得快樂、舒適，有些工作甚至是違反人性的。電影《摩登時代》就表現了這種現象。彼得？德魯克在《工業人的未來》中曾感嘆：工人的勞動環境，不如過去的田園生活；工人甚至制造業企業主，在許多工業國的社會地位并不高。

但農民為什么愿意走進工廠呢？

因為工廠能夠帶來更多的收入。人們貧窮的時候，寧愿用工作過程的“不舒適”去換取更多的經濟收入，讓日常生活過程舒適。但是，經濟進一步發展以后，人們對工作環境的要求就高了。在我國，年輕人寧可做營業員、送外賣，也不愿意進工廠。以后，如果工廠不改變，可能就招不到工人。另外，如果企業的污染嚴重、能耗大，政府就可能會讓它關門。

“以人為本”的口號容易喊，但前提是工廠能賺錢才行。不賺錢的企業活不下去。要賺錢，還要回到“多、快、好、省”四個字上。數字化、智能化的作用，就是把“多、快、好、省”和“以人為本”結合起來。

把“多、快、好、省”和“以人為本”結合起來的辦法，就是重構人和機器的關系。總體上看，人類參與的環節越少，工廠的管理就越簡單，就越有利于質量和效率的提升。所以，“改變人機關系”有利于提升企業的經濟性。

推進數字化，須堅持價值驅動

在我看來，重構人機關系包括三類手段：自動化、智能化和遠程化。這“三化”都可以通過數字化手段來發展。

從自動化的角度看，“重構人和機器的關系”就是把人的工作交給機器去做。數字化（智能化）的一個重要作用，就是彌補傳統自動化的短板、解決過去難以自動化的工作。典型的技術往往與圖像識別有關——過去，只要需要圖像識別的工作，都離不開人。

然而，即便是在全自動化的工廠中，也要有人的參與。人在工廠中有兩項基本的工作：維持正常生產、改進和創新。其中，維持正常生產是主要工作，包括發現和解決各種設備、質量、工藝問題等。這些問題的特點是個性化很強：可能會出現各種預料之外的質量和設備問題。這是這些工作難以自動化的一個重要原因。

對于難以實現自動化的工作，人們可以通過數字化的手段，找到一條介于自動化和非自動化之間的過渡性技術，這就是遠程化。人們不僅可以遠程發現問題，甚至可以遠程遙控機器解決維修、更換部件等問題。通過遠程化的技術，人們可以遠離骯臟、危險的工作環境，從而改善人的工作環境。在遠程化的基礎上，還便于提高智能化的水平，提高人的工作效率。比如，遠程操控挖掘機、運輸車輛時，一個人就可以操作多臺機器。

人們往往推崇自動化程度高的工廠，如無人工廠、黑燈工廠等。現實中的案例往往有兩種類型：一種是真正的高科技，建設時不惜血本；一種是針對簡單操作，如倉儲管理。從層次上看，可謂“一高一低”。進一步發展下去，要針對相對復雜的生產過程，低成本地提升自動化水平。我們知道，自動化程度高了以后，操作設備的人少了，維護設備的人可能會增多。而且，產品質量要求越高，安全性要求就越高，設備點檢和維護的人員也就越多。而這里的關鍵技術就是設備應該“少出毛病”。如果設備管理的數字化水平高，就可以幫助人們解決這些問題，從而讓更多的“黑燈工廠”具備經濟性。

另外，當工廠的自動化程度高了以后，企業的技術人員就要從事與改進、創新有關的工作。數字化的一個重要作用，就是要提升這些工作的效率。然而，許多中國企業管理不善，技術人員主要充當“救火隊員”的角色。要解決從“救火隊員”到“改進創新”的轉化，同樣需要數字化技術。

改進和創新多了，也會給工廠帶來挑戰。典型的挑戰是批量小、品種變化快。這種變化會對生產經營中的各種活動帶來新的挑戰。而這些挑戰同樣也需要用數字化技術來解決。

當然，為了實現以上目標，僅有數字化技術還是不夠的。比如，需要傳感器技術，需要進一步推進模塊化、標準化，需要提高設備的質量，需要重新思考生產流程的設計等。

回到前面的話題，我們注意到各種數字化技術的“芝麻”，其實都可以納入上述體系之內。在推進數字化的過程中，要堅持價值驅動。而所謂的價值驅動，就是要順應市場和社會的發展，按照輕重緩急的順序推進，成為“領先半步的先驅”，而不是“領先太多的先烈”。

數字化轉型，先定個中期目標

許多工廠談自己的數字化轉型時，往往采用列舉的辦法：安裝了多少機器人、上了幾套新系統等。從某種意義上說，這其實反映了企業在戰略上的盲目性——想到啥做啥，別人有啥我也要有啥。事實上，做這些具體的事情并不難，就好比家里買臺電腦、換個手機和冰箱一樣，只要有錢就能辦到，但卻未必能提高企業的核心競爭力。316D7E93-81C4-40C1-B425-55A0C7F2527D

對此，我想替這些企業提出一個中期目標：不要讓技術和管理人員做“救火隊員”。

所謂的“救火隊員”，就是忙于解決各種突發事件的人。在我們的許多工廠里，技術和管理人員的主要工作就是“救火”——設備出故障了、產品出問題了，就去找他們。久而久之，習慣成自然：在工廠里干活兒，不就是這樣嗎？

人們在談數字化轉型時，經常遇到的一個詞就是“優化”。對于這個詞，有些人很反感：“平時忙都忙不過來，哪有那么多好優化的事情！”這其實是我國制造企業與國外先進企業的最大差別：我們的技術人員和管理人員平時主要做“救火隊員”，精力自然就放在設備故障、產品質量問題上，沒有精力搞優化。國外優秀企業平時管理得很好，技術和管理人員不需要做“救火隊員”，他們的日常工作之一就是“持續優化”。許多中國企業之所以會陷入“引進、落后，再引進、再落后”的怪圈，就是輸在持續改進的過程；我們之所以產品質量不如國外、被別人卡脖子，就是因為持續改進的速度慢了。所以，優化非常重要，優化是個持續的過程，優化應該是企業技術和管理人員的主要工作。

但“救火”是當前的緊迫任務。出現了“火災”，就一定要去救。技術和管理人員怎樣才能避免成為“救火隊員”呢？解決問題的思路就是，發現問題后，要下功夫找到問題的根源，避免以后再犯同樣的錯誤。如果做不到這一點，就會出現所謂“翻燒餅”的現象——今天用新辦法解決了老問題，明天又為了解決新問題采用老辦法。

“日光之下無新事”。企業運行久了，現在發生的事情過去往往也發生過。如果能夠堅持找到問題的根源，避免反復出現同樣的錯誤，需要救火的問題一定會越來越少。人們也就有精力去做優化了。

優也信息科技有限公司顧問李兆華曾經長期供職于豐田公司，他用一張圖解釋了豐田的做法（見圖1）。出現異常和問題時，一定要設法找到問題的根源。問題解決后，把發現和解決問題的辦法固化下來，形成標準。這個標準可能不夠完善，但沒有關系，以后再出現問題時，可以不斷完善這個標準。標準完善得差不多以后，可以交給機器去做。機器操作可能也會有問題，但沒有關系，只要持續改進，就會越來越好。這樣，新問題就會越來越少，需要人救火的事情也就越來越少了。

在這個過程中，有兩件事并不簡單：一件事是找到問題根源，一件事是交給機器去做。舉個例子：質量問題每天都出現若干，但要找到根源可能要花幾天的時間；“知識軟件化”說起來容易，做起來可能要花幾個月的時間。如果出現這兩種現象，前面的想法就難以實現。

要改變這種狀況，必須提高相關工作的效率。工業互聯網平臺、工業大數據平臺就可以用來提高人們的工作效率、降低工作成本。這就是數字化技術的作用。

另外，再反復強調一下：數字化轉型工作不要神秘化！不要神秘化??！不要神秘化?。?！踏踏實實地把事情做好就行。如果能夠長期這樣做下去，企業就能沉淀屬于自己的知識，培養屬于自己的人才。久而久之，就會擁有自己的核心競爭力。

作者 上海優也信息科技有限公司 首席科學家316D7E93-81C4-40C1-B425-55A0C7F2527D