激發組織活力，找準平衡點

邱鳳才

隨著云技術、物聯網等新興技術的普遍應用，企業的商業模式、產品、服務、業務等模塊都需要重新定義。在數字化轉型背景下，Y公司正面臨組織管理變革帶來的巨大挑戰，需要在組織管理層面從傳統的管控服務升級為管理賦能。因此， Y公司亟須重新探討組織活力2.0與新方法的應用，激發組織活力，實現數字化組織轉型。

●“活力”是組織建設的首要難題

不久前，Y公司提出創建世界一流的“力量大廈”的遠景目標，明晰了“能力、合力、活力”的組織價值戰略。

筆者認為，在組織的“能力、合力、活力”三個維度中，“活力”問題最為重要，因為員工的活力和狀態一旦被激發，就會自動自發地去尋找資源，提升自己的“能力”，團隊成員之間也會自動自發地去尋求合作，形成組織“合力”。但是，“活力”的提升也是最難的，在長期以KPI為核心的戰略執行與績效管理1.0體系之下，“活力”是很難被量化成具體指標的。

●從人員管控到釋放潛能

在數字化時代，人與人、人與團隊、人與組織、人與物之間創造價值的方式已經發生變化，組織邊界越來越模糊。但Y公司采用的仍是以崗位為單位創造組織價值的組織管理模式，這種將崗位與人固化匹配的組織價值分配與交換的激勵方式，已經不能順應當前組織建設的需求了。

●“個體崛起”喚醒員工內在驅動力

如今，企業部分員工的低級需求基本得到滿足，較難持續激勵員工的創業激情，員工開始進入高級需求階段，比如自由、尊重、意義、價值和信任等內在需求。當前，Y公司大部分員工開始呼喚自己內心的強烈欲望，探求個體內在驅動力，不想再被壓抑，迫切需要實現自我夢想。因此，筆者選擇Y公司的服務中心的案例，分享打造組織活力的范式與方法。

學者Woodman曾提出組織活力是企業成長、競爭力和成功的原動力。組織2.0與1.0最大的差異是從關注組織的事與任務活動轉化為關注組織的人與靈魂。組織2.0的使命是激活組織中的每一個個體，賦能個體成長，獲得高績效，推動組織創新發展。因此，傳統組織管理需要從以崗位為中心轉換為以人為中心，組織需要更加關注員工情感、尊重、信任、價值、成長、愛和自我實現的需求，激發個體創造力，綻放組織生命。

實踐中，筆者總結了數字化時代激發組織活力的新范式——DDDE法，該范式由發現（Discovery）、夢想（Dream）、設計（Design）、執行（Execute）四個環節構成組織活力系統。在企業組織活力落地實踐中，筆者提煉評價企業組織活力的指標體系，分別以“團隊溫度感”“團隊價值感”“團隊成長感”與“團隊主動感”四個一級因子與二十個二級因子來評估組織活力（見圖1），并通過二十個指標評估組織活力度，判斷組織活力度等級水平標準。

為了深入了解Y公司服務中心的組織活力與組織管理質量，筆者對Y公司服務中心開展了組織活力測評，測評對象200多人，問卷回收193份，其中有效問卷180份，同時，結合現場調研和學員課堂訪談方法，測評調研發現如下。

●服務中心活力水平有三個維度未達標

調研數據表明，雖然Y公司服務中心活力總值119.7處于達標水平，但四個關鍵維度中有三個未達標，分別是團隊價值感29.7、團隊成長感29.9、團隊主動感29.6（見圖2）。

在輔導訪談中，一位集團客戶經理表示，前幾個月他剛從集團客戶部轉型過來服務中心，他希望按自己的節奏開展工作，但是指標壓力大，公司只以員工的指標結果論好壞，導致只能跟著公司的績效考核導向做事，自己工作很被動，個人計劃常被打亂，無法發揮自己的主動性和獨立思考，常迷失方向。

在調研數據與員工訪談中發現，Y公司管理者的管理方式很大程度影響著員工的活力狀態。“千斤擔子千人挑，人人身上有指標”，自上而下、層層分解的管理方式，使員工無法參與組織發展規劃、目標設定、實現路徑的親自體驗感，缺乏組織與員工共創、共識、共生的共情管理，員工沒有組織存在感，無法激發員工持續奮斗。調研還同時發現，大部分員工唯“KPI”工作，缺乏“客戶為中心”經營思維，導致員工日常工作活動忽略鏈接內外部資源，為客戶共創客戶價值。

●中心主任的活力水平低于中心員工

調研數據表明，中心主任工作活力值低于中心員工，且四個維度均處于“待提升”水平（見圖3）。

訪談中，一位中心主任坦言，他之所以來到服務中心，目標就是帶著團隊掙到錢，但現在面臨激烈的競爭和內部考核，感到壓力特別大，每天都感到無助和焦慮，厭倦了工作，想盡快逃離這個組織。

可見，要呵護組織生命，關注每個個體的能量情緒資本、工作狀態，以及人的內在需求變化，管理者應該采取有效舉措干預和改變組織活力，激發團隊活力。

●入職年限越短，活力水平的可提升空間越大

從調研數據來看，入職時間越短的員工活力值越低。這說明年輕員工對組織活力有著更高的期望和更低的感知，年輕員工也更敢于直言自己的想法。同時，Y公司近20年來一直采用傳統KPI+GS績效管理方法，已經不太符合90后、95后新生代員工的價值取向，違背凝聚員工合力共創客戶價值的數字化組織特征（見圖4）。

在Y公司進行的輔導采取全程體驗式行動學習法，從發現（Discovery）、夢想（Dream）、設計（Design）、執行（Execute）四個環節分階段分步驟進行深度輔導（見圖5）。

首先，筆者引導每個團隊進行“發現”環節操作，輔導每個團隊的主教練，讓主教練一起挖掘團隊中過去的積極能量元素與精神故事，讓每個員工分享團隊成員過去的積極故事、業績、能力或事件等，然后把所有積極故事或事件匯聚成團隊能量故事清單，鼓勵大家敞開心扉，增強互信，提升團隊溫度。

然后，在“發現”環節輔導中，筆者要求主教練從個體精神能量故事中提煉出每個個體的優勢，由個體優勢再匯聚成團隊優勢庫（見圖6），通過網絡狀團隊能量分享傳遞，讓團隊充滿自信與團隊溫度感，實現情感共鳴、情感共振，促進團隊之間能量流動和溫度傳遞，改變過去團隊士氣消沉、內部溝通不暢、團隊配合差、團隊溝通障礙等負面現象。

在此基礎上，筆者再引導每個團隊的主教練指導團隊中的個體思考團隊的未來夢想，讓團隊保持積極的心理狀態，并引導團隊成員分享個人夢想；然后，引導每個團隊成員進行夢想共創、共享；最后，圍繞團隊共識的夢想，再共同設計實現夢想的路徑或策略，以及夢想執行計劃的環節，循序漸進，實現團隊全情投入體驗的四個閉環。

基于對組織2.0的研究與實踐，針對幫助企業打造組織活力和激發員工潛能，筆者提出三點建議。

●關注外激勵與關注內驅力

過去20年，中國企業的快速發展主要倚靠以KPI為載體的“外激勵”績效管理方式（即“胡蘿卜+大棒”），這種管理方式缺乏自下而上對組織的共鳴，組織對員工個體的活力與狀態的關注度較弱，影響了員工在組織里的價值創造與績效表現。如今，VUCA時代要求中國企業更加靈活與敏捷地應對市場環境，90后、95后新生代員工逐漸成為企業的骨干，沿用過去的“外激勵”績效管理方式難以激發員工潛能。

當前，國內企業有不少員工內心充滿對價值、意義、自由、專精的渴望，希望施展才華和才智。因此，管理者應該在原有的“外激勵”（關注共性的、功能性的生存與安全需求）的基礎上，融合“內驅力”（關注個性的情感、尊重、成長、信任、自由、愛和自我實現需求），形成新自主型組織。

●關注問題與關注優勢

數字化組織轉型，組織2.0的出發點是識別并發揮員工的優勢，強調匯聚組織的積極能量，并把能量與能力再賦予組織內的員工，形成組織的“活力”飛輪，進而獲得績效成果。

然而，現在的組織管理更多是以問題和個人短板為抓手——這種組織管理方式導致員工的信心得不到提升，活力得不到釋放，甚至陷入“業績不佳——通報批評——活力下降——業績不佳”的惡性循環。管理者必須有意識地去識別并發揮員工的優勢，匯聚并傳播正能量，特別是當團隊績效表現不佳時，更需要通過正向優勢和精神故事來激發團隊的活力與信心。

●關注當下與關注未來

傳統的KPI為核心的績效管理1.0體系，曾經使中國企業形成競爭風潮，促進員工生產力的提升。但這也引發了管理隱患，員工重當下任務而輕未來發展，企業重任務而輕人文精神建設，使得組織發展較為短視，忽略持續賦能人與持續激活組織。

特別是當前的數字化轉型期，很多管理者仍慣用管控型的領導方式，指示命令員工完成具體的目標或任務，要求員工高度服從上級指令，久而久之，員工養成了被動執行的習慣，員工的創造力受到禁錮，員工的歸屬感和使命感消耗殆盡。未來，組織不僅需要關注個體創造價值，還需要團隊協同合作，鏈接內外利益相關者，共創客戶價值，實現激活個體到激活利益相關者。因此，加快轉變為“無我”的新角色，成為賦能型的管理者，將是管理者必須面對的一個問題。

作者單位 浙大寧波理工學院 寧波經理學院