確定收放邊界，破“集而不團(tuán)”困局

江捷

Y集團(tuán)是一家以工程建設(shè)、房產(chǎn)經(jīng)營與租賃、征收拆遷、物業(yè)管理等為主營業(yè)務(wù)的多元復(fù)合型公司。作為國有背景企業(yè)，集團(tuán)的組建本身混合了政府單位改制、行政區(qū)域劃撥等諸多因素，與子公司并非通過投資形成資產(chǎn)紐帶，而是由“堆積木”的方式拼在一起——集而不團(tuán)。過去，Y集團(tuán)多采取行政命令式管控模式，橫向上各業(yè)務(wù)板塊間缺乏信息互通機(jī)制，導(dǎo)致各自為政；縱向上集團(tuán)審批職責(zé)不清晰，多頭管理，導(dǎo)致明明能高效管理的項目卻出現(xiàn)推諉扯皮，明明要重點管控的模塊卻沒有牽頭責(zé)任部室，五指不能并攏成拳，致使集團(tuán)看似集權(quán)，實際上決策的傳導(dǎo)力弱、損耗大、效果差。

除此之外，Y集團(tuán)原有大部分業(yè)務(wù)主要依賴國家政策和體制壁壘帶來業(yè)績增長，下屬子公司的老業(yè)務(wù)同質(zhì)化程度較高。面對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的突變和未來市場的不確定性，過去因國企背景享受的政策傾斜或體制壁壘紅利已經(jīng)逐漸成為過去，為實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸，Y集團(tuán)必須打破老業(yè)務(wù)割據(jù)混戰(zhàn)的局面，聚焦資源，助力核心業(yè)務(wù)板塊發(fā)展。

那么，Y集團(tuán)究竟如何才能走出“集而不團(tuán)”的困局？

集團(tuán)管控的難題，簡單點說，就是集權(quán)與分權(quán)的“收放”問題。顯然，集團(tuán)管控的目的絕不是束縛下屬子公司的手腳，而是在面對市場環(huán)境與業(yè)務(wù)重心的變化時，能夠站在更高層面掌握整體發(fā)展方向，打造內(nèi)外部資源的高效整合能力，調(diào)動下屬各子公司的積極性與創(chuàng)造性，做到“力出一孔”。而不恰當(dāng)?shù)墓芸胤绞絼t可能亂上加亂，因此，Y集團(tuán)的當(dāng)務(wù)之急是選擇與企業(yè)適配的管控模式。

談選擇，自然先要有明確的選項。那么按照集權(quán)分權(quán)程度的高低，管控模式有哪些類型？

集團(tuán)管控模式是企業(yè)集團(tuán)總部在管理下屬企業(yè)中的定位，通過管控部門設(shè)置、管控流程設(shè)計等來實際影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等。

20世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略管理大師邁克爾？古爾德提出“集團(tuán)管控三分法”理論，將集團(tuán)管控類型劃分為三種：操作管控型、戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型。有的企業(yè)從自身實際情況出發(fā)，為了便于管控，將戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)化，分為戰(zhàn)略控制型和戰(zhàn)略指導(dǎo)型，前者偏重于集權(quán)，后者偏重于分權(quán)（見圖1）。

這三種管控模式各具特點（見表1）：操作管控型，由集團(tuán)負(fù)責(zé)所有事項決策——“一竿子插到底”，子公司只負(fù)責(zé)執(zhí)行；財務(wù)管控型，通過財務(wù)手段實現(xiàn)管控，不干涉子公司的具體經(jīng)營與戰(zhàn)略發(fā)展方向——“甩手大掌柜”；戰(zhàn)略管控型，子公司業(yè)務(wù)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動即可——“抓大放小”。操作管控型和財務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，而戰(zhàn)略管控型則處于管控方式的中間狀態(tài)。

管控模式的選擇，與集團(tuán)同下屬各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略一致性、資源關(guān)聯(lián)性、所處產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）特點、整體管理能力均緊密相連，是伴隨企業(yè)發(fā)展階段適時變化的動態(tài)過程（見圖2）。

●須考慮各業(yè)務(wù)板塊與集團(tuán)總部間的戰(zhàn)略一致性、資源關(guān)聯(lián)性

戰(zhàn)略一致性是指下屬子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展與集團(tuán)總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，直接反映各子公司在集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局中所承擔(dān)的角色定位和板塊地位，母子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致性越高，越傾向于采取集權(quán)的管控模式；而資源關(guān)聯(lián)性問題則要看集團(tuán)總部掌握的資源與下屬子公司業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)程度，資源關(guān)聯(lián)性越高，依賴性越高，越傾向于采用集權(quán)的管控模式。因此，兩者是影響集團(tuán)管控模式選擇的至關(guān)重要的影響維度。

舉例來說，保險行業(yè)中類似中國人壽保險、中國人民財產(chǎn)保險等股份公司，下屬各公司的業(yè)務(wù)類型本身與母公司保持著高度一致性，從總體發(fā)展戰(zhàn)略來看，屬于“一榮俱榮、一損俱損”的關(guān)系，同時集團(tuán)母公司還負(fù)責(zé)各個省級分公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)和審批、主要人事任命和考核、統(tǒng)一的產(chǎn)品開發(fā)、統(tǒng)一的營銷政策、統(tǒng)一的文化和品牌管理等，因此屬于高度集權(quán)的操作管控型模式。

●須匹配所處產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的發(fā)展特點

管控模式的選擇須以產(chǎn)業(yè)發(fā)展為牽引，以優(yōu)化內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈條為方向，在梳理清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，先確立集團(tuán)整體產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中的主導(dǎo)企業(yè)，過程中可能還需要通過適度的業(yè)務(wù)板塊整合與優(yōu)化，實現(xiàn)協(xié)同行動，優(yōu)勢互補(bǔ)。管控模式本身亦須充分考慮主業(yè)務(wù)或協(xié)同業(yè)務(wù)所處行業(yè)的市場環(huán)境特征、競爭激烈程度等因素。

通常情況下，如果行業(yè)的業(yè)務(wù)較單一，不需要成員企業(yè)做出太多個性化決策，同時市場環(huán)境穩(wěn)定且競爭優(yōu)勢明顯，則具備集權(quán)管控的條件。例如電力行業(yè)等高度重視安全性的行業(yè)，業(yè)務(wù)運營相對簡單且具備顯著競爭優(yōu)勢，因此發(fā)電集團(tuán)大多實行集權(quán)型管控模式，電網(wǎng)企業(yè)對下屬供電企業(yè)也多實行相對集權(quán)的管控模式，這種管控模式就是由行業(yè)特點所決定的。

而對于走“多元化經(jīng)營”之路的企業(yè)集團(tuán)而言，可能不同業(yè)務(wù)板塊的成員企業(yè)須做出大量個性化決策。以上海寶鋼集團(tuán)為例，圍繞鋼鐵供應(yīng)鏈、技術(shù)鏈、資源利用鏈，走“鋼鐵為核心主業(yè)，多元化經(jīng)營”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展之路，面對金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等多元業(yè)務(wù)，集團(tuán)顯然不具備對市場環(huán)境變化的強(qiáng)大控制力和顯著競爭優(yōu)勢，因此更側(cè)重戰(zhàn)略管控型偏分權(quán)的模式，針對主業(yè)與多元輔業(yè)所處行業(yè)的實際特點，將深度管控與適度放權(quán)有機(jī)結(jié)合，提高集團(tuán)整體運作效能，有效激發(fā)內(nèi)生動力。

●須匹配企業(yè)的整體管理能力

不同的企業(yè)集團(tuán)或同一家企業(yè)集團(tuán)在不同發(fā)展階段，管理能力上存在很大差異，管控模式的選擇還須充分考慮企業(yè)整體管理能力的強(qiáng)弱變化（見表2）。

企業(yè)管理能力的強(qiáng)弱，主要從人員結(jié)構(gòu)、素質(zhì)水平、管理技能、流程機(jī)制等方面體現(xiàn)。通常來說，若下屬經(jīng)營單元新手多、磨合時間短、能力偏弱，而集團(tuán)總部具備較強(qiáng)的管理能力水平，能夠給予更多的管理輸出，則適用于偏集權(quán)類型的管控模式，有助于保障企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實現(xiàn)；若下屬經(jīng)營單元整體能力成熟，具備適當(dāng)提升下屬板塊決策權(quán)力、總部適當(dāng)弱化的條件，則可以采用分權(quán)和分散決策的管控模式。一般而言，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，由于整體管理水平尚不高，體系化流程機(jī)制未完全建立，需要總部進(jìn)行較多控制，大多傾向于集權(quán)型管控；而隨著集團(tuán)自身和下屬經(jīng)營單元的不斷成熟，總部亦可逐步實現(xiàn)能力沉淀，跟隨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，完成差異化管控的動態(tài)調(diào)整。

不同的管控模式代表了企業(yè)集團(tuán)的集權(quán)、分權(quán)程度，選擇什么樣的集權(quán)、分權(quán)管控模式，取決于企業(yè)集團(tuán)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境。除了前述談及的戰(zhàn)略、資源、行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）特點、企業(yè)管理能力之外，業(yè)務(wù)分布的地理位置離散程度、企業(yè)文化習(xí)慣強(qiáng)勢控制還是崇尚自由創(chuàng)新等因素，亦需要統(tǒng)籌考慮，以選擇更為適配的管控模式。

案例中，Y集團(tuán)作為以工程建設(shè)、房產(chǎn)經(jīng)營與租賃、征收拆遷、物業(yè)管理等為主營業(yè)務(wù)的多元復(fù)合型公司，在選擇與設(shè)計組織管控模式前，先要經(jīng)過周密的準(zhǔn)備。

首先，各板塊負(fù)責(zé)人與集團(tuán)高層順著產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條，梳理內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊定位——明確將城市更新與資產(chǎn)運營業(yè)務(wù)作為未來的核心重點業(yè)務(wù)板塊予以打造。

然后，從內(nèi)外部視角明晰整合優(yōu)化的目標(biāo)——對同質(zhì)化老業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，提升專業(yè)化水平，助力產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸。而專業(yè)化意味著對終端業(yè)務(wù)（服務(wù)）的直接干涉，以條塊管理方式立足主業(yè)、協(xié)同發(fā)展。

Y集團(tuán)當(dāng)下的行政審批、命令式管控模式色彩較重，流程設(shè)計上橫向溝通不暢、縱向?qū)徟鷮蛹夁^多……這些現(xiàn)象都指向集團(tuán)管控模式問題，迫使集團(tuán)負(fù)責(zé)人去思考管控背后集權(quán)與分權(quán)的平衡問題，確定權(quán)限的收放邊界。

●對照管控模式選擇的影響維度、因素，明確各業(yè)務(wù)板塊適配的管控模式

Y集團(tuán)現(xiàn)階段基本以工程建設(shè)類項目為主業(yè)，通過業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略梳理，基本明確城市更新、資產(chǎn)運營兩大板塊作為下一階段產(chǎn)業(yè)鏈延伸的核心業(yè)務(wù)板塊，但國有背景賦予其社會責(zé)任擔(dān)當(dāng)，征地拆遷、老舊小區(qū)物業(yè)管理、公房管理等業(yè)務(wù)幾乎占據(jù)半壁江山，盡管尚未完成業(yè)務(wù)板塊的同質(zhì)化整合，但也已經(jīng)形成復(fù)合多元化的布局。不同的業(yè)務(wù)板塊適配何種管控模式，需要對照前述管控模式進(jìn)行選擇，思考三個重點維度，進(jìn)一步細(xì)化影響因素在不同管控模式中的體現(xiàn)，便于直觀考量與客觀選擇。

★戰(zhàn)略一致性&資源關(guān)聯(lián)性——業(yè)務(wù)板塊在價值鏈上的相關(guān)程度+核心資源與能力的差異程度；

★產(chǎn)業(yè)/行業(yè)特點——市場變化特征+競爭激烈程度+業(yè)務(wù)競爭區(qū)域；

★企業(yè)整體管理能力——總部管理能力+業(yè)務(wù)單元管理能力+業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度；

★其他——集團(tuán)管理風(fēng)格+企業(yè)文化。

圖2和圖3分別以核心業(yè)務(wù)板塊與某邊緣業(yè)務(wù)板塊為例，在選擇管控方式前，集團(tuán)經(jīng)營層與下屬各業(yè)務(wù)板塊領(lǐng)導(dǎo)班子共同評價打分，以期呈現(xiàn)Y集團(tuán)不同定位的業(yè)務(wù)板塊在相同的管控模式選擇影響因素中的實際現(xiàn)狀，最終點狀連線的位置分別呈現(xiàn)出適配的差異化管控模式類型。對于核心業(yè)務(wù)板塊而言，更傾向于以操作管控型為主導(dǎo)的集權(quán)模式，有助于集團(tuán)與下屬板塊經(jīng)營行為的統(tǒng)一，提升專業(yè)化與精細(xì)化運營水平；對于某邊緣業(yè)務(wù)板塊而言，則更傾向于以戰(zhàn)略管控型為主導(dǎo)的集分權(quán)相結(jié)合模式，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。

●進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，明晰內(nèi)部授權(quán)管理體系

明確差異化管控模式后，為保障差異化管控模式落地，從提升集團(tuán)整體管理能力角度出發(fā)，重新審視當(dāng)前集團(tuán)總部組織架構(gòu)與授權(quán)管理體系，發(fā)現(xiàn)重組多年來，集團(tuán)部室設(shè)置仍然延續(xù)組建初期上級主管部門批復(fù)的部門編制數(shù)與架構(gòu)，為提升集團(tuán)整體管理能力，實現(xiàn)為下屬各業(yè)務(wù)板塊的高效精準(zhǔn)賦能，保障差異化管控模式的實際落地，項目團(tuán)隊對集團(tuán)總部組織架構(gòu)與授權(quán)管理體系也進(jìn)行了配套設(shè)計和梳理（見圖4）。

整體優(yōu)化調(diào)整方案仍以原先的組織架構(gòu)為基礎(chǔ)框架，尊重企業(yè)的組織能力現(xiàn)狀，但明確以運營監(jiān)控等過程職能為核心，以風(fēng)險控制體系搭建為保障，同時關(guān)注“人+財”職能權(quán)限的管控。

運營監(jiān)控層面，過去蜻蜓點水式的項目管理已經(jīng)無法滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)板塊集權(quán)管控的需求。基于此，在原有項目管理部中增設(shè)工程管理中心，從僅關(guān)注質(zhì)量、進(jìn)度轉(zhuǎn)變?yōu)橥疥P(guān)注項目前期科研、過程成本、施工安全質(zhì)量監(jiān)督、進(jìn)度優(yōu)化管控等，逐步建立集團(tuán)工程項目全流程、規(guī)范化運營管理體系，提升項目規(guī)范化、專業(yè)化、精細(xì)化管理能力。

風(fēng)險控制層面，增設(shè)成本管理部與審計部，強(qiáng)化風(fēng)控和合規(guī)工作，保障運營過程監(jiān)控與條線管控的有效性。

職能管控層面，聚焦于“人+財”權(quán)限控制。人力資源方面，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)板塊干部人才的管控深度，人員招聘、干部任免等權(quán)限整體收歸集團(tuán)總部統(tǒng)一管理，同時統(tǒng)一薪酬體系與績效管理體系，將企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向與組織能力提升有機(jī)結(jié)合。

財務(wù)方面，強(qiáng)化集團(tuán)對資金成本與預(yù)算的審核及過程跟蹤分析，從流程末端管控轉(zhuǎn)變?yōu)樵谇岸私⒇攧?wù)支付審批管控權(quán)限，從基礎(chǔ)核算轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)分析，從而實現(xiàn)財務(wù)資源配置優(yōu)化。

回顧Y集團(tuán)突破管控困局之路，不難發(fā)現(xiàn)：集團(tuán)管控模式的評估和選擇是一個動態(tài)調(diào)整的過程，沒有好壞之分，只有合適與否。集團(tuán)總部應(yīng)該隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷審視現(xiàn)有管控模式的合理性。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）格局、內(nèi)部管理能力等發(fā)生改變時，就應(yīng)當(dāng)考慮管控模式的變革。

管控模式的選擇問題不是孤立的，管控模式的設(shè)計也不能停留在抽象的概念上，應(yīng)當(dāng)形成能將管控模式落到管理實踐的可操作體系，包括組織架構(gòu)搭建、業(yè)務(wù)流程設(shè)計等，這樣才能保障整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

作者單位 南京誠合益企業(yè)管理咨詢公司