構建人力資源管理“五力”模型

方智和

人力資源管理過程中如何利用“人”這一資源要素，充分調動人的主觀能動性，挖掘人的潛能，提高工作效率和企業效益，始終是企業管理的一大課題。而構建人力資源管理“五力”模型是激活人的活力，發揮人力資源優勢的有效途徑。每個人的能力素質表現形式是不一樣的，但都具有顯性知識技能和潛在能力素質兩個方面，而最具爆發力和無限能量的是潛在的能力素質。“五力”模型從人的思想情感、意志品質和個性特征出發，挖掘人的潛在能力，實現自我價值的最大化。那如何構建“五力”模型呢？

●動力。人的主觀能動性來自人對需求的期望所產生的動力，所以要激發員工的工作動力就必須滿足員工的期望，建立動力機制。企業員工來自五湖四海，有不同的地域風俗、家庭背景、教育程度、知識結構和思想認知，所以員工的期望會呈現出多樣性和復雜性，企業在制定動力機制時要考慮到普遍性和專項性的結合，通常員工對物質追求、飲食住宿、安全衛生等基本生活條件和福利待遇等方面有普遍需求，所以應有健全的具有競爭力的薪酬機制和良好的工作生活環境。企業要建立動力機制首先要在最基礎的方面下功夫，否則員工的動力就無從說起，反而會產生消極怠工、敷衍懶散、效率低下、流失率高等一系列不良后果，嚴重影響企業的經營效益和長久發展。

除了關注員工的普遍需求之外，員工個體的專項需求也需要關注，要建立針對個別群體和職能部門的動力機制。比如新進員工想學技能，技術人員想取得技術研發成果，銷售業務人員想打開市場等等，企業應為員工配置相應的資源，提供實現自我期望的平臺，這樣才能激發員工的向心力和工作欲望。企業動力機制的建立要與員工的職業生涯規劃和企業的作業流程設置結合起來，貫穿企業發展始終和員工成長終身歷程，保障員工有序、長效、規范、穩定發展。

●推力。人的動力源自內心，是自發的，而推力則是來源于外力，是加油打氣，補足能量。要實現個人目標和企業目標還需要知識儲備和能力素質，建立學習型組織，加強員工的培訓培養，使員工的學習能力轉化為工作效益。人不像資金、設備、廠房隨著使用而逐步消耗貶值。所以，企業要實現人力資源的最大化就必須賦予員工推力，建立員工成長的培養機制。由于員工的知識層次、技能專長、職責范圍不同，對培訓培養的需求也是多層次、多樣性的。企業應因人而異，因職而異，建立培訓體系和培養機制，而且這種機制應是長期的，跟企業實際和個人實際相結合，源于生產工作中的實際需要。最有效最直接的培訓方式，如學徒制、導師制，在解決過程中輔導問題，在團隊攻關過程中達成協作，這種重視實際的操作是可以直接轉化為員工的工作效率，提高企業效益的。

當然前瞻性的培訓培養應該是系統性的，不僅僅是滿足于員工現有知識技能水平的提升，而且要加強管理知識和未知領域的思維拓展，因為管理效益和創新效益產生的蛻變是無法計量的，可能會讓企業邁上一個全新的臺階。所以，給予員工知識儲備和技能提升，就會形成強大的推力，實現員工個人工作目標和企業經營目標。

●拉力。企業管理過程中要確保人力資源使用的有效性和充分性，就必須有目標導向，牽引員工朝一個目標努力奮進，這種牽引形成一種拉力，使員工潛能得到最大限度的發揮。要讓員工產生拉力，就必須建立以目標為導向的激勵機制，目前企業廣泛運用的激勵手段如KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）、MB0（目標管理）、OKR（目標與關鍵成果法）等基本上都遵循目標導向的原則，將企業目標分解成部門目標和個人指標，進行結果考評，并將考評結果與員工的薪資獎金、職位晉升、表彰嘉獎、持股分紅相掛鉤，形成績效激勵機制。當然作為激勵手段的目標是多樣化的，不僅僅是企業目標和工作目標的分解，對于員工個體來說，其目標不僅有與企業一致的工作目標，還有獨立于企業的個人目標，比如繼續教育、住房、子女教育、疾病治療、老人護理等等，這些目標的設置也同樣可以成為員工努力工作的拉動力。

一些企業給工作達到一定期限的優秀員工分配住房，給員工發父母孝心獎，承擔員工子女學費，委派員工出國深造等方式進行激勵，這些激勵方式更加人性化，不僅激勵員工超額完成工作目標，還會使企業產生強大的向心力和凝聚力。誠然，目標是否真正形成拉力，還在于目標設置的科學合理性。目標既要結合員工個人的工作實際，又要是員工通過努力能實現的，而不是一味地給員工畫大餅。確保目標的牽引力源自員工個人的強烈欲望，產生“不到長城非好漢”的使命感，實際上這也是企業文化追求的最佳效果。

●壓力。從人性的本能來看，人往往在生死關頭、在負重中、在逆境中能釋放出背水一戰、絕地反擊的巨大能量，所以，企業要挖掘員工潛能，除正面的激勵和引導之外，還要有負面的激勵和壓力措施。壓力作為一種激勵手段，只是從不同的角度刺激員工能動性的發揮，而不純粹是一種懲罰措施，實際上懲罰施加的壓力并不會完全轉化為理想的工作結果，可能適得其反，成為工作懈怠的理由，對工作造成負面影響。企業應更多關注員工壓力產生的工作驅動力，這種壓力來源于機會的喪失、豐厚報酬、職位晉升、體面工作、個人喜好、社會地位等。因此，企業實施的壓力措施應該是靈活多樣的，一般包括正向壓力和負向壓力，正向壓力比如增加工作量、工作難度、工作節奏、工作強度、工作責任、工作效率等，負向壓力比如降職、降薪、調崗、外派、免職、留廠察看、淘汰等。這些壓力措施往往與具體工作內容和工作目標相掛鉤，既體現了工作挑戰性和難度，又體現了工作目標的完成程度。達不成目標就有可能失去現有的成果，或爭取不到更大的收益，由此在工作過程中員工就會產生強烈的危機感和緊迫感，驅動員工克服自身缺陷，更加努力地完成工作目標。

●勝任力。無論是推力、拉力，還是動力、壓力，都是外在的因素作用于員工自身，通過自我完善形成合力，這種合力內化為員工的思想、行為、素質就是員工的勝任力。勝任力是員工綜合素質能力的體現，完全體現出員工與崗位的匹配程度，以及潛在的工作能力。勝任力包括顯性的知識、經驗、技能等，也包括根植于員工自身隱性的個性特征、社會角色和自我認知等。為了充分發揮人力資源的核心競爭力，有針對性地挖掘員工潛能，西方管理學家對員工勝任力進行了深入的研究，比如霍蘭德的“人格類型理論”、麥克里蘭的“冰山理論”，以及鮑伊茲的“洋蔥模型”等。很多企業也非常重視構建勝任力特征模型，以便在員工招聘、晉升、培養過程中對員工進行識別，分出優劣好壞，使人力資源配置更加優化、高效、實用。但“人力”作為活的資源，如果用一種固化的機械化的模型去衡量顯然是不夠準確的，員工無限潛能的能動性方面有可能會被掩飾。勝任力模型不可能包羅萬象，只能作為基礎性工具，人力資源的重點應是如何使員工的勝任力發揮到極致，以最小的人力成本達到最大的企業效益。也就是說，我們除了“知人”之外，關鍵是要“善用”，一方面通過培訓、輔導、鍛煉使員工具備勝任崗位的知識技能，同時通過熏陶、感召、激勵塑造員工具有轉化勝任力的意志品質。而且這種勝任力來源于工作實際，從工作實踐中獲得，同時服務于工作實際，產出最大的工作成果。

由此可見，人力資源管理過程中“五力”模型的構建不同于其他管理模型，不是將人力資源管理模塊化、碎片化，而是從人力資源管理的全新視角，追溯人力資源的本源，重點關注人本身，通過拉力、推力、動力、壓力、勝任力的相互作用，互相促進，促使人的潛能發揮到極致，實現人力資源的最大價值。