實施戰略人力資源管理 助力組織能力持續提升

許芳 顧蕾蕾

[ 作者簡介 ]

許芳，女，安徽樅陽人，上海寶冶集團有限公司，高級經濟師，碩士，研究方向：培訓管理。

顧蕾蕾，男，上海人，上海寶冶集團有限公司，高級經濟師，碩士，研究方向：培訓管理。

[ 摘要 ]

戰略人力資源管理與傳統人力資源管理最大的區別在于不再局限于關注員工個體績效，更注重組織層面績效，強調人力資源管理活動的系統作用。在疫情防控常態化背景下，實施戰略人力資源管理，有助于組織能力持續提升。基于此，本文首先對戰略人力資源管理進行簡述，接著圍繞我司人力資源管理實際，探討如何實施戰略人力資源管理，以期能夠為企業適應市場環境，實現高質量發展提供參考依據。

[ 關鍵詞 ]

戰略人力資管理;組織能力;持續發展

中圖分類號：F2

文獻標識碼：A

DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.07.023

在疫情防控常態化背景下，社會環境瞬息萬變，企業面臨著巨大的壓力和挑戰，企業需要不斷增強應對不確定性的敏捷應變能力，這就要求企業需不斷增強凝聚力，營造愛崗敬業的氛圍;需未雨綢繆，培養應對轉型的能力;需敏捷高效，構建智能化的決策機制;高效適配，多維度儲備人才，從而實現組織能力的可持續發展。我司是大型國有建筑企業，主營業務包括國內外大型工程的設計、施工、咨詢、工程檢測、裝備制造等，以打造一流的最具競爭優勢的全產業鏈、全生命周期工程服務商為戰略目標。現結合我司人力資源管理實踐活動，針對組織能力可持續發展進行如下論述。

1 戰略人力資源管理簡述

隨著全球經濟一體化格局形成，市場競爭逐漸呈現白熱化趨勢，企業組織能力在很大程度上決定著其市場競爭力，因此必須要重視組織能力持續發展，而實施戰略人力資源管理為其提供了有效路徑。戰略人力資源管理就是指通過充分了解當前社會人才市場和企業人才儲備情況，結合自身人才需求，對比分析企業人力資源管理存在的問題，進而對現有人力資源管理方式進行改革，其不再局限于員工個體績效層面，更關注組織層面績效。在這一過程中，對管理者提出了較高的要求，需要通過獨特的方式吸引更多高層次人才加入，并且需要有科學合理的薪酬機制來挽留人才，從根源上避免人才流失。對于現代企業而言，人才儲備與管理不再只是人力資源部門的工作，需要企業各部門通力合作，提高人才儲備的科學性。總之，通過科學有效的人力資源管理，可以提高企業綜合實力，促使企業不斷改進管理模式，優化組織架構，從而提高組織能力。尤其是當下企業面臨著巨大的競爭壓力，需要對企業人力資源進行合理規劃，為企業人才培養作長遠打算。綜上所述，企業人力資源管理必須要具備持續性、系統性和可開發性，要求管理部門通過各種科學方法來調動員工積極性，通過整合方式將企業環境、未來發展戰略和員工個人發展結合起來，從而助力企業高質量發展。

2 企業戰略人力資源管理實施策略

2.1 凝心聚力，營造愛崗敬業的氛圍

2.1.1 構建和諧的勞動關系，提升員工敬業度

根據組織文化特征，結合運營管理需要，暢通組織內部溝通機制，關注員工訴求，及時為員工提供支持，構建員工心理契約，從而提升員工的敬業度和工作績效。我司一直致力于打造家文化，我們一直強調要加強黨對群團工作的領導，把廣大職工群眾更加緊密地團結在黨的周圍，我們要真心實意地為廣大員工辦實事、辦好事，關愛職工，開展豐富多彩的職工文化活動，不斷增強企業的凝聚力和向心力。在疫情期間，公司充分發揮抗擊疫情的央企主力軍作用，堅持黨建引領疫情防控，實現防疫物資全覆蓋，同時也救助了湖北地區的災民，為員工筑起疫情防控的堅固屏障。項目部員工響應政府和企業號召，就地過年，始終堅守在工作崗位上。2021年1月18日，習近平總書記來到公司承建的國家雪車雪橇中心考察調研并做重要講話，對我們建設方給予了很高的評價，讓我們深受鼓舞，公司全體職工將習近平總書記的祝福化作前進的動力……總之，家文化深入人心，充分營造了愛崗敬業的良好氛圍。

2.1.2 建立科學的薪酬管理體系，提升薪酬的導向性和激勵性

在基于企業戰略、工作分析及市場調查的基礎上，結合企業自身實際，設計科學的薪酬體系，使之符合“對外具有競爭性，對內具有公平性，對員工具有激勵性”的薪酬原則，做到人薪匹配。同時，注重職業發展、培訓等非經濟性激勵的應用，并加強福利的多元化設計。我司基于不同崗位類型，采用四種差別績效工資制。公司中高層實行年薪制，項目部員工實行項目承包工資制，市場營銷人員、投融資人員實行提成工資制，職能部門其他人員實行崗位績效工資制。對于高級管理人才及核心業務人才，采用市場領先的薪酬策略，對于一般崗位，采用市場跟隨策略。疫情以來，國家和各地政府出臺了一系列惠及企業的政策，公司為了優先保障員工權益，均未采用緩繳政策。同時，嚴格按照有關規定做好疫情期間考勤和工資發放方案，確保員工薪酬不受疫情影響，有力地促進公司開展復工復產工作。

2.1.3 建立完善的績效管理體系，提升組織績效

以企業戰略目標為基礎，采用SMART原則逐級分解，通過計劃、實施、評估、反饋和應用形成完整的績效管理體系。我司分序列分職級靈活運用績效考核工具，形成中高層、骨干層、基層的多層級考核機制。對于中高層領導人員，關注組織層面業績衡量指標，運用BSC、360度評估等方法進行考評;對于骨干層員工，運用KPI+360度評估;對于基礎層員工考核重點關注組織目標分解，綜合運用KPI、OKR、GS等方法進行考評。

2.2 未雨綢繆，培養應對轉型的能力

2.2.1 實施戰略HRM，明確人力資源管理者角色定位

人力資源管理不應局限于傳統的管理模式，應通過自身的角色轉換，從事務性管理轉向戰略性管理，以實現對企業戰略與業務的支撐。這就要求人力資源管理者明確自身的戰略定位，充分利用專業知識為企業的發展提供服務。

2.2.1.1 發揮戰略伙伴功能，助力企業戰略的達成。HRD要參與企業戰略決策和業務部門的運營工作，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案，通過組織人員配備和組織開發，協助公司實現戰略目標。

2.2.1.2 擔當起人力資源專家的角色，提升組織的工作效率。運用信息技術開發人力資源產品與服務，助力企業人力資源管理數字化轉型;設計高效的人力資源工作流程并不斷改進，提高客戶服務水平;完善人力資源相關制度，解決企業人力資源問題，實施高效的人力資源管理。

2.2.1.3 發揮變革推動者的角色功能，推動組織變革與創新。根據組織內外的情況變化，從制度、主動和個人三個層面發揮變革推動和創新整合能力，根據企業戰略的變化，引入新的組織管理辦法及變革管理辦法，處理變革進程中的各種人力資源問題，從而減少變革對企業的負面影響。

2.2.1.4 發揮員工激勵者的角色功能，提高組織的凝聚力。暢通組織內部溝通機制，關注員工訴求，構建員工心理契約，完善企業的激勵機制，提升員工的敬業度和凝聚力。

2.2.2 建立戰略性培訓開發體系，打造學習型組織

以人力資源戰略為導向，對各層級、崗位制訂不同的培訓計劃，在培訓需求調查的基礎上，按照勝任力素質模型、崗位說明書等要求開展針對性培訓，同時加強培訓評估及結果運用，從而打造學習型組織，不斷完善人才梯隊建設，持續提升組織能力。我司人才培養工作以公司戰略目標和人力資源規劃為指引，聚焦組織能力和員工能力建設，依托MVPS職位職級體系建設，以打造“復合型管理團隊”“小老虎項目管理團隊”“專業技術團隊”“高技能作業團隊”四大人才品牌，選樹領軍標桿為抓手，持續推進三級培訓體系建設，搭設知識共享平臺，強化培訓保障體系，優化培訓內容，打造特色培訓項目，逐步構建MVPS各序列核心人才梯隊，助力學習型組織建立。

2.2.3 聚焦管理提升，強化關鍵流程控制力

人力資源管理體系建設應與企業管理機制改革同頻共振，聚焦“放管服”改革，著力核心流程建設，切實提高工作效能。對此，我司持續推動專家中心賦能、業務伙伴支撐、共享中心服務的管理模式，加強對中高層干部資源、高潛人才的管理，加快管理制度化、制度流程化、流程信息化的建設步伐，切實打通人力資源管理全流程，并強化對勞動用工、考核分配、培訓開發的戰略管理，實現勞動力供給渠道與人才產業鏈的有機結合，助力員工核心素養、薪酬福利的全面提升。

2.3 敏捷高效，構建智能化的決策機制

在人工智能、“互聯網+”、大數據、云計算等不斷發展的階段，有效的HRM共享平臺可以改善HRM效率，提升用戶體驗，助力HRM的數字化轉型。

2016年我司提出“數字化”的概念，圍繞“兩個中心（數據+運控）、三個平臺（企管+項管+技管）、技術層+基礎層”的模式開始打造一體化信息協同平臺，為打破數據壁壘，實現HRM數字化、智能化轉型奠定了基礎。其中，NC模塊將HRM各模塊的數據統計和分析功能實現管理信息化;OA模塊則將管理流程線上化;E-learning網校平臺將培訓線上化;利用釘釘構建人力資源系統知識共享平臺，儲存系統日常工作成果，從而提高整個團隊的工作效率;利用“宏景云”“問卷星”等信息管理工具開展績效考核、員工入職管理等業務。

構建智能化決策機制，除打造數字化共享平臺以外，還需要通過調整優化組織架構、流程和制度，打造敏捷性組織和制定數字化人才戰略，提升組織員工的敏捷應變能力，構建整個公司的智能化決策機制。首先，作為建筑企業，工業級精細化管理水平（綠色化、工業化和信息化）將是我們產業轉型升級的必然趨勢，因此我們必須打造數字化生產線，通過理念轉型、數據驅動、平臺支撐、組織重構、運營優化、員工賦能、智能主導，打造客戶驅動的全產業鏈協作生態系統，引領商業模式向開放化、服務化、生態化以及全過程、全要素、全參與方的“三化三全”模式轉型，最終構建起敏捷高效的智能化決策機制。具體措施有如下幾步：第一步，理念轉型。數字化轉型不僅限于技術手段的簡單應用，更涉及管理理念和模式創新，需要在夯實數據基礎的同時，以豐富化的應用帶動數據治理和分析能力的提升。第二步，引入云架構及一體化信息協同平臺，打破數據壁壘，建立貫穿各職能系統的綜合性大數據分析環境。第三步，組織重構、運營優化。可從組織架構逐漸扁平化，充分授權，成立臨時項目組和打通組織邊界，實現跨職能溝通多方面，提升工作效率。同時，流程要更加簡潔、富有彈性，制度要更靈活，從而實現新設計（全數字化樣品）、新建造（工業化建造）、新運維（智慧化運維）。第四步，制定與時俱進的數字化人才戰略。以人為本，加強賦能培訓，使員工具備敏捷的應變能力，從數字化領導力、數字化管理、數字化技術三個維度，充分激活組織和員工的潛能，驅動公司的數字化轉型。第五步，提升HR團隊自身的敏捷性，例如打造HR的三支柱模型。

2.4 高效適配，多維度儲備人才

通常情況下，人力資源管理職能做法伴隨著企業階段性戰略目標的變化而不斷改變，我司為落實差異化戰略目的，持續推進企業內部人力資源管理職能升級，多維度儲備人才，以實現縱向匹配。一是從外部引進人才。在發展初期，我司內部人才相對欠缺，主要依靠校園招聘、社會人才引入兩個渠道。其中校園招聘主要是為尋求文化價值認同強、自我成就追求高的高素質復合型人才，以“未來領袖”計劃為抓手，在全國高校招聘具有潛能的優質碩士、博士，并在較短時間內將其培育成項目負責人;社會人才引入則更側重于人才相關經驗，以求人才能夠快速勝任工作崗位。當人才引進后，我司將會立即啟動培訓計劃，圍繞前文學習型組織建設目標，幫助人才盡快熟悉公司特色，實現個人目標與公司價值的有機統一。二是內部流動。隨著公司發展壯大，人才引進相對飽和，內部人才培養占主導地位，為人才提供了多元化的晉升渠道。

3 結語

總而言之，隨著時代的不斷發展，在企業發展進程中人力資源具有決定性作用，而人力資源管理戰略水平在很大程度上決定了企業的市場份額，因此必須要高度重視戰略人力資源的實施，做好制度保障，確保管理的有序進行。今后，我司人力資源管理應繼續以組織戰略為導向，實施戰略人力資源管理，全方位、多角度營造出良好的企業環境，吸引更多人才加入，減少人員流動性，通過人才優勢占領更多市場份額，切實提高組織績效，不斷提升“組織免疫力”。

參考文獻

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