對外總承包企業海外工程風險管理

謝飛 中國中原對外工程有限公司

一、概述

國際工程項目是中國企業業務經營中重要組成部分。據中國對外承包工程商會網站顯示，中國企業有78家進入美國《工程新聞記錄(ENR)》發布的2021年全球國際承包商250強榜單，其2020年實現國際營業額1074.6億美元，占榜單企業國際營業總額的25.6%。上榜的78家中國企業平均國際營業額為13.78億美元，占企業營收的9.6%[1]。

海外工程合同主體國家不同，幣種多，技術規范、標準不一、國際政治經濟環境關聯強、風險與利潤大等特點。項目全過程如咨詢、投資、招投標、承包商、設備采購、監理等各環節參與者來自多個國家，按國際工程慣例進行管理[2-4]。在項目執行過程中文化、經濟制度、風俗習慣、法律背景等均不相同，因而海外工程面臨的不確定要素多，管理難度大。

二、海外工程項目風險管理體系

風險管理是系統工程，是企業經營的重要環節，業界及政府部門高度重視。美國COSO委員會制定了《企業風險管理框架》、中國國務院國資委制定了《中央企業全面風險管理指引》、PMBOK等為風險管理體系的構建與運行提供了指導。

不同領域對風險的定義不同。在國資委《中央企業全面風險管理指引》中，風險指未來的不確定性對企業實現其經營目標的影響。在工程建設領域中，風險一般定義為“在一定條件下、一定時期內，由于影響因素發生的不確定性而導致行為主體遭受損失的大小以及這種損失發生可能性的大小”。

對外工程總承包企業應圍繞海外核工程項目建設管理的核心業務，參照國資委全面風險管理指引、PMBOK及海外工程建設的風險特點，將風險管理方法融入核工程項目建設的各個環節，科學研判和評估各階段、各時期風險，以“業務誰主管、風險誰負責”落實風險管理責，建立分層、分級的管理體系。

（一）分層管理

海外工程項目風險側重于建設風險、安全風險及環境風險。為加強執行過程中的風險管理，應分層次建立專門的風險管理機構，形成完善、系統的風險管理體系。

第一個層次是在公司層面設立風險管理委員會，負責制定全面風險管理制度，確定風險偏好，是公司風險管理的最高決策機構。對外總承包企業以海外市場開發、工程建設、投資、國際貿易相關風險管理為核心，適度承擔主業風險，穩健投資和經營，規范的風險管理流程和良好的風險管理文化，建立重在防范、重在實效的全面風險管理長效機制。

第二個層次在工程管理負責部門設立專門的風險管理組，制定領域的風險管理制度，研究推廣風險管理的方法、評估及工具，對各海外工程項目進行風險管理指導，從而實現多項目、全領域風險管理，確保項目執行過程中風險得到控制。

第三個層次是分/子公司、項目部等生產經營單位建立風險管理的細則，進行風險的識別、評估及管控，通過項目管理大綱及相關程序，將風險控制和監管納入日常工作，與員工的激勵機制結合。

（二）分級管理

在風險管理中，有的發生概率大、影響范圍廣、協調難度大，這類需要公司層面制定應對措施并推動落實；有的發生概率小，影響小，協調難度低，這類問題由基層協調解決即可。

為保證各層組織履行職責，承擔風險管理責任，要對風險進行合理的分級管理。既要防止“低位決策”，重大風險問題在基層徘徊無法暴露給高層管理人員，又要防止風險問題全部推向高層，基層無法發揮作用，解決本應在本層組織解決的問題。

TOP10風險管理工具將風險進行分級管理。各專業部門負責本領域的風險識別、評估及管理；工程管理責任部門/項目部在各專業部基礎上，評估項目部/分子公司的TOP10，納入日常工作管理；公司在項目部及分/子公司風險基礎上，評估公司TOP10，納入公司的風險管理，并集公司力量制定風險應對措施并推動落實，見圖1。

圖1 TOP10分級管理

（三）過程管理

風險管理貫穿整個項目全生命周期，包括前期、建設期、運營期等；涉及項目管理的各個領域，包括設計、采購、施工等。風險管理以項目跟蹤為載體，在收集、記錄風險的基礎上，根據核查分類表，采用定性定量分析評估風險概率大小及影響程度，根據風險事件等級發布預警，采取綜合手段擬定管理對策。

在風險識別：項目前期參照多國別風險數據庫開展盡職調查；項目執行期收集各參建單位、各部門識別的風險，將風險識別貫穿各個階段和時期，持續性和全面性；項目結束后對風險事件梳理、總結，形成經驗數據，為其他項目提供參考。

在風險評估：利用同行評估、風險沙盤推演、蒙特卡羅風險量化分析等工具，對風險的發生概率、嚴重程度進行評估，對風險大小進行排序。

在風險應對：根據風險評估分析及結果，制定針對性的總體應對方案及專項方案；在項目實施過程中，跟蹤事件發展，及時預警啟動風險應對方案，不斷對殘余風險跟蹤處理，直至結束。

三、海外工程項目風險識別

風險識別根據項目合同、環境，確定風險源。識別過程包括資料搜集分析、項目實施策劃、風險識別。常用識別方法有核查法、SWOT技術、類似項目的風險事件、專家經驗分析等。海外工程項目風險主要包括區域環境風險、業務風險、項目自身風險和利益相關方風險。

（一）區域環境風險

區域環境風險指所有影響項目實施的外部因素：項目所在地自然環境，當地經濟、法律，業主、核監管等不可控的因素。在海外工程項目建設過程中，自然環境與中國國內有較大差異，可能導致施工方法、生產生活條件等不適用；項目所在國政策及政治穩定影響人力、物資等供應穩定性；經濟形式不樂觀導致工程項目建設的投資經費等受到影響。業主、當地監管、法律變化等均會影響項目建設的順暢及收益。

（二）業務風險

指影響項目實現項目目的的風險，如合同風險、長周期市場需求風險等?？偝邪Ｊ较拢偝邪桃獙φ麄€工程的建設、穩定可靠運行承擔全部責任，總承包合同、各專業分包合同中權責風險分配不合理等會影響收益。

（三）項目自身風險

海外核工程項目與國內項目類似，在實施過程中面臨技術風險、資源風險、施工風險等。由于地域原因，此類風險與項目前期盡調、業主溝通關系大，對項目有重大影響。

（四）利益相關方風險

在工程項目實施中，利益相關方眾多，包括國際原子能機構、當地監管機構、業主、承包商、當地供應商等一系列干系人。各干系人利益訴求不同、業主/承包商及供應商合作不暢、總承包項目實施管理不力等均可能導致項目受損。

四、重大風險評價體系

在項目的全生命周期中，風險種類多、數量多。重大風險發生概率大、影響范圍廣、協調難度大，需要高級別、跨組織、多層次、高強度的協調，以保證風險可控。為從眾多風險中，識別出重大風險，采用綜合評估法對風險進行定量的分析，排序。

綜合評估法是對發生概率(P)、影響程度(D)、緊急程度(T)定量評估后，采用P*D*T的方式對風險/問題進行綜合評價。

（一）評估風險概率(P)

針對特定的風險/問題，根據管理人員經驗和項目實際估計事件發生的概率。風險/問題發生的可能性大小定義為五個級別：小、較小、中等、較大、大。五個級別量化規則如表1：

表1 風險概率評估表

（二）評估影響程度(D)

針對某一風險/問題，按照對控制目標（安全、質量、進度、費用）影響的嚴重程度進行評估，取四個方面嚴重程度最大值。影響嚴重程度定義為五個級別：輕微、較輕、一般、較重、嚴重。五個級別量化規則如表2：

表2 影響程度評估表

（三）評估緊急程度(T)

針對某一風險/問題發生影響遠近進行緊急程度的評估。緊急程度定義為五級，對應五個級別量化規則如表3：

表3 緊急程度評估表

（四）重大風險綜合評估

針對各領域的TOP10，風險分析小組對風險發生概率、影響程度、緊急程度評定后，采用P*D*T及風險趨勢的方式進行綜合評價。如綜合評價分值相同，按照影響程度中的安全、質量、工期、費用的影響嚴重程度進行排序；如影響程度中安全、質量、工期、費用的影響嚴重程度相同，則按照緊急程度、發生概率、影響程度的大小依次進行排序。

（五）應用效果

某對外工程有限公司（簡稱A公司）專注于海外工程業務，圍繞核工程項目建設，實現多類型項目的“投建營”，是中國第一個也是唯一一個海外核工程建造商，開創了中國核工業走向世界的先河[5]。

A該公司在多年的海外工程項目建設中，建立了與國際工程相符總承包管理體系，面對海外復雜的社會、經濟、自然環境，探索出適合于海外工程的重大風險分析、量化評價體系。如在2019年，A公司有多個海外在建核工程項目，累計識別出關鍵風險200余項。通過綜合評價法評價出各級TOP10，每季度召開風險管理專題會，分析風險闡釋是否清晰、應對措施及完成目標是否具體、可以衡量、可以達到、與目標有關聯、有明確的截止期限（SMART原則）進行了逐項核實。對評價出的TOP10實行“專門負責人”“專項措施”“專項計劃”的“三專”制度，確保重大風險責任落實到人，專項計劃進行協調和推進管理。

風險關閉后，由風險提出、應對措施執行部門共同進行總結、歸檔，并報送項目建設管理部門備案；重大風險由公司項目建設管理部門組織分析、總結并保存。不定期組織項目間的經驗交流會，加強經驗流動，避免問題重復發生，共享經驗資源。

A公司通過重大風險識別及管控制度，對關鍵風險進行高級別、跨組織、多層次、高強度的協調，聚焦重點，充分利用公司有限資源，解決制約項目執行的因素，成功應對了當地環境惡劣、設計變更較多、設備國產化等一系列問題，圓滿地實現了項目建設目標。

五、結語

文章根據海外工程項目特點，闡述了風險管理、識別及重大風險評價體系，并通過重大風險管控機制，落實風險應對措施，降低對安全、質量、進度、費用等控制目標的不利影響，確保項目目標的實現，對國內工程、其他海外工程的項目建設管理重大風險應對有一定的參考意義。