新時期醫(yī)院財務(wù)管理的難點及對策

王雙雙

摘 要：本文以新時期醫(yī)院財務(wù)管理的難度及對策為研究對象，首先對新時期加強醫(yī)院財務(wù)管理的意義進行了闡述分析，隨后討論了當(dāng)下醫(yī)院在財務(wù)管理方面遇到的難點問題，最后結(jié)合相應(yīng)的問題，提出了一些針對性的應(yīng)對策略，希望能夠為相關(guān)研究提供一定的參考。

關(guān)鍵詞：新時期;醫(yī)院;財務(wù)管理;難點對策

新時期的來臨，國家經(jīng)濟增速逐漸放緩，市場經(jīng)營體制日益完善，醫(yī)療市場競爭也日益激烈，再加上新醫(yī)改政策的落地實施，使得醫(yī)院在財務(wù)管理方面臨著前所未有壓力。因此必須要深刻認識到醫(yī)院在財務(wù)管理方面面臨的困難與挑戰(zhàn)，幫助醫(yī)院解決財務(wù)管理問題，提高醫(yī)院財務(wù)管理質(zhì)量水平，從而更好的抵御外界財務(wù)風(fēng)險，保障醫(yī)院能夠穩(wěn)定順利運營發(fā)展。

一、 新時期加強醫(yī)院財務(wù)管理的意義

相較于以往醫(yī)院單一的會計統(tǒng)籌核算工作開展方式，財務(wù)管理本身有著更強的管理綜合性，因此這一管理方式在當(dāng)前醫(yī)院管理體系之中得到了廣泛的應(yīng)用。尤其是在新時期下，伴隨著醫(yī)療改革的推廣落實，外部市場環(huán)境的不斷發(fā)展變化，醫(yī)院實際面臨的財務(wù)風(fēng)險情況也變得更加復(fù)雜，因此必須要加強財務(wù)管理，解決其中的難點問題，才能推動醫(yī)院未來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。總而言之，加強醫(yī)院財務(wù)管理，意義價值體現(xiàn)在以下幾方面：（1）降低醫(yī)院管理成本。在醫(yī)院實際經(jīng)營過程中，成本管理是財務(wù)管理重點關(guān)注內(nèi)容，因此通過強化財務(wù)管理，能夠提高醫(yī)院各種管理資源的利用率，降低成本，不斷優(yōu)化改善醫(yī)院財務(wù)成本歸集與成本核算體系，提高醫(yī)院醫(yī)療資源利用率，保證醫(yī)院財務(wù)經(jīng)營安全。（2）改善醫(yī)院運營環(huán)境。醫(yī)院在實際運營過程中，通常面臨較為復(fù)雜的運營環(huán)境，且管理環(huán)境內(nèi)容也較為豐富，同時相應(yīng)的管理環(huán)境內(nèi)容均有著財務(wù)管理的“影子”。基于此，通過加強醫(yī)院的財務(wù)工作工作，能夠為醫(yī)院帶來一個更加良好的運營工作環(huán)境，推動醫(yī)院穩(wěn)定安全運營。（3）推動醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。充足的資金保障是醫(yī)院未來實現(xiàn)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展的基石。而通過加強醫(yī)院財務(wù)管理工作，能夠有效降低醫(yī)院的財務(wù)經(jīng)營風(fēng)險，保障醫(yī)院資金使用的科學(xué)合理性，指導(dǎo)醫(yī)院科學(xué)合理地開展相關(guān)經(jīng)營活動，確保醫(yī)院資金能夠穩(wěn)定持續(xù)供應(yīng)，滿足醫(yī)院運營各方面資金需求，同時還能夠輔助醫(yī)院進行科學(xué)合理的決策，避免醫(yī)院遭受重大財務(wù)風(fēng)險問題。

二、 新時期醫(yī)院財務(wù)管理難點問題

（一）全面預(yù)算管理脫離實際

首先，醫(yī)院財務(wù)預(yù)算編制不合理。在財務(wù)數(shù)據(jù)采集方面，準確性較低，且無法實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)共享。采集的財務(wù)數(shù)據(jù)難以反映醫(yī)院實時情況，嚴重限制了醫(yī)院預(yù)算管理作用價值發(fā)揮，難以將財務(wù)預(yù)算管理上升為醫(yī)院全局管理行。

其次，財務(wù)預(yù)算編制與執(zhí)行相互脫節(jié)。在當(dāng)前，很多醫(yī)院在開展預(yù)算管理工作的過程中，通常是由財務(wù)科室專門負責(zé)預(yù)算編制工作，缺乏與其他科室的聯(lián)系，導(dǎo)致預(yù)算編制不符合醫(yī)院經(jīng)營實際，預(yù)算可執(zhí)行性較差，兩者脫節(jié)情況比價嚴重。經(jīng)常存在在預(yù)算編制執(zhí)行過程中，基于不同科室需求變化，需要經(jīng)常性調(diào)整現(xiàn)象，導(dǎo)致醫(yī)院財務(wù)預(yù)算編制失去了原本的作用價值。

最后，醫(yī)院缺乏完善的預(yù)算考核機制。在當(dāng)下醫(yī)院在實際開展預(yù)算考核工作過程中，沒有嚴格在最初預(yù)算編制指導(dǎo)下進行開展，而是將最終醫(yī)院經(jīng)營效益作為考核的重要指標(biāo)，從而導(dǎo)致醫(yī)院預(yù)算編制目標(biāo)難以實現(xiàn)。在實際開展預(yù)算考核過程中，僅僅對預(yù)算編制實施效果和執(zhí)行過程作出了簡單的規(guī)定要求。

（二）成本核算不完善

首先，缺乏全面的成本核算對象。當(dāng)前，醫(yī)院成本核算對象包括相關(guān)的科室、診次、病種等內(nèi)容。但在具體實踐方面，成本核算并沒有全面兼顧上述多種核算對象。在實際核算時，多以科室成本控制為主，整體核算不夠全面。另一方面，在實際核算時，相關(guān)職責(zé)不清，導(dǎo)致最終圍繞成本核算所制定的獎懲機制與成本責(zé)任相互脫節(jié)，從而限制了醫(yī)院成本核算激勵作用價值的發(fā)揮，不利于醫(yī)院工作人員形成良好的成本意識。

其次，醫(yī)院成本歸集與分攤數(shù)據(jù)準確性有待進一步提升。在醫(yī)院開展財務(wù)管理過程中，主要通過成本核算方法，有效監(jiān)控管理自身各項支出成本。并通過采用相應(yīng)的數(shù)學(xué)方法，做好成本支出歸類管理，促使醫(yī)院各項支出明確指向具體的用途。如此一來，醫(yī)院管理者能夠直觀了解醫(yī)院各項成本分配支出情況。并結(jié)合當(dāng)前實際，做出合理地決策，確保醫(yī)院經(jīng)營成本處于可控范圍內(nèi)。但在具體實踐方面，成本核算依然僅僅是財務(wù)部門進行數(shù)據(jù)層面的管理，沒有真正將成本核算滲透進整個醫(yī)院管理環(huán)節(jié)，相關(guān)的成本支出數(shù)據(jù)也很容易被修改，嚴重影響了成本核算作用價值發(fā)揮。

最后，在醫(yī)院成本核算管理方面，依然缺乏戰(zhàn)略成本管理意識。沒有認識到成本核算在財務(wù)管理中的作用價值，深入了解之間的關(guān)系。一般而言，二者理應(yīng)協(xié)同并行、互為增益。通過開展成本核算工作，有效監(jiān)督制約成本管理活動開展。但少部分醫(yī)院財務(wù)工作人員缺乏戰(zhàn)略成本管理意識，將自己視為獨立醫(yī)院管理的存在，認為醫(yī)院財務(wù)管理與醫(yī)院經(jīng)營兩者沒有直接聯(lián)系，缺乏戰(zhàn)略成本管理意識，沒有通過成本管理助力醫(yī)院管理經(jīng)營活動開展，不利于醫(yī)院成本核算質(zhì)量水平提升。如今在新時期下，伴隨著新醫(yī)改的推廣實施，當(dāng)前醫(yī)院的成本核算已經(jīng)難以滿足實際要求，因此還需要醫(yī)院財務(wù)工作人員積極轉(zhuǎn)變自身觀念，樹立良好的戰(zhàn)略成本管理意識，促使成本核算價值得到充分發(fā)揮。

（三）財務(wù)績效考核不合理

首先，醫(yī)院績效考核目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)聯(lián)系不夠緊密。在當(dāng)前，一些醫(yī)院在實際開展財務(wù)管理過程中，績效考核與預(yù)算編制之間依然存在目標(biāo)、考核指標(biāo)等不匹配的問題。對各考核指標(biāo)而言，醫(yī)院通常會結(jié)合自身實際，預(yù)先設(shè)置好相應(yīng)的權(quán)重。受此影響，導(dǎo)致績效考核受很多主觀因素影響，使得考核有很多“可操作空間”，難以保證其合理公正性。

其次，績效考核指標(biāo)缺乏合理性。醫(yī)院作為一個復(fù)雜的系統(tǒng)，包含了多個科室、部門以及各種工作人員。因此在考核指標(biāo)設(shè)置方面，理應(yīng)具有一定的系統(tǒng)復(fù)雜性特征。但當(dāng)前很多醫(yī)院在實際考核時，指標(biāo)設(shè)置過于主觀，內(nèi)容單一，受此影響，必然會導(dǎo)致績效分配出現(xiàn)不公問題。如今在新時期下，新醫(yī)療衛(wèi)生體制改革正有條不紊落實，醫(yī)院藥品加成與耗材加成已經(jīng)取消，但當(dāng)前醫(yī)院績效考核指標(biāo)尚未充分考慮這一點，導(dǎo)致績效考核難以激發(fā)出工作人員的積極性。例如在醫(yī)院臨床科室中，基于不同病種，設(shè)置了很多專業(yè)科室。不同科室又設(shè)置了不同的技術(shù)崗位。這些技術(shù)崗位服務(wù)特點不同，采用的考核評價標(biāo)準也應(yīng)有所差異。但當(dāng)前很多醫(yī)院的績效考核并不全面;相應(yīng)的成本核算職責(zé)不清晰。除此之外，很多醫(yī)院非常重視能夠為醫(yī)院帶來更多收益的項目，忽略一些難以提高醫(yī)院營收的項目，導(dǎo)致用藥不規(guī)范、誘導(dǎo)患者進行多余項目檢查等問題出現(xiàn)，嚴重影響了患者就醫(yī)體驗，甚至極少部分醫(yī)院完全喪失了自身的社會公益屬性，淪為了一個只關(guān)注盈利的組織機構(gòu)，這顯然不利于醫(yī)院未來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

最后，績效考核經(jīng)濟指標(biāo)與成本核算相脫節(jié)。很多醫(yī)院并沒有結(jié)合實際經(jīng)營發(fā)展實際，建立與自身相適應(yīng)的績效考核與評價機制，自身內(nèi)部管理較為混亂粗放，外部監(jiān)督力量薄弱，導(dǎo)致自身運營成本一直居高不下，績效考核經(jīng)濟指標(biāo)與成本核算不匹配，難以對財務(wù)管理進行有效控制管理。除此之外，醫(yī)院不同部門主體之間缺乏有效聯(lián)系，因此無人關(guān)心最終預(yù)算執(zhí)行結(jié)果如何，最終導(dǎo)致醫(yī)院在預(yù)算編制決策、執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，對醫(yī)院整體財務(wù)管理帶來了非常嚴重的影響。

三、 新時期醫(yī)院財務(wù)管理應(yīng)對策略

（一）加強全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

首先，為更好的推動全面預(yù)算管理實施，應(yīng)從制度層面入手，結(jié)合現(xiàn)有的財務(wù)管理制度基礎(chǔ)，注重推動全面預(yù)算管理制度的完善， 促使相應(yīng)的全面預(yù)算管理措施在制度的引導(dǎo)下得到切實有效地落實。從而幫助醫(yī)院更好地實現(xiàn)收支平衡，規(guī)避一些財務(wù)風(fēng)險。在此基礎(chǔ)上，在一些公立醫(yī)院，還可以引導(dǎo)政府參與進來，加強監(jiān)督，有效規(guī)范醫(yī)院財務(wù)管理行為，指導(dǎo)醫(yī)院更好的進行財務(wù)管理，提高醫(yī)院財務(wù)管理質(zhì)量水平。

其次，采用合理科學(xué)的全面預(yù)算編制方法。在實際實施全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)遵循全員參與理念方法，引導(dǎo)醫(yī)院臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤科室等相關(guān)員工參與到全面預(yù)算管理過程中，提高預(yù)算編制的全面性，促使全面預(yù)算管理與醫(yī)院經(jīng)營管理實際相符合。能夠結(jié)合不同科室與技術(shù)崗位實際需求，合理進行資源分配。為進一步提高財務(wù)核算的實用性，還應(yīng)注重結(jié)合實際工作內(nèi)容，靈活采用科學(xué)合理的預(yù)算編制方法。比如針對固定業(yè)務(wù)量預(yù)算的編制，比如針對物管理費等，這些業(yè)務(wù)量通常不會出現(xiàn)較大變動，一般可以準確預(yù)測，因此在實際編制過程中，可以采用固定預(yù)算編制方法;而針對一些無法準確預(yù)測的業(yè)務(wù)量編制，比如咬藥品費、材料費等，可以采用彈性預(yù)算編制方法。針對一些編制變動幅度較大的醫(yī)療服務(wù)項目，在實際進行預(yù)算編制時，可采用零基預(yù)算方法。如此一來，能夠促使相應(yīng)的全面預(yù)算管理貼合實際需求，重充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用與價值。

最后，注重加強全面預(yù)算考核工作的實施。我們應(yīng)認識到，醫(yī)院并不是一個單純的營利機構(gòu)，本身還承擔(dān)著一定的社會公益責(zé)任，這注定了醫(yī)院全面預(yù)算工作開展法復(fù)雜性，為促使相應(yīng)的工作得到切實有效落實，還可以加強全面預(yù)算實施的考核工作，通過將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與員工的績效考核連接在一起，落實針對性獎懲措施。在這一過程中，應(yīng)做好相應(yīng)考核評價指標(biāo)的制定，精細化相應(yīng)的考核標(biāo)準，通過對各個科室和崗位上的編制指標(biāo)進行細致劃分，更好的保證考核的公平公正性，如此一來，能夠讓廣大醫(yī)務(wù)工作人員認識到全面預(yù)算的價值，主動參與到全面預(yù)算過程中來，使其發(fā)揮出應(yīng)有作用價值。

（二）完善成本核算

首先，增強成本核算意識。通過加強宣傳教育工作，增強醫(yī)院工作人員的成本意識。在這一過程中，還應(yīng)注重明確醫(yī)院成本核算對象，立足醫(yī)院多個科室，納入更多的成本核算對象，讓醫(yī)院成本核算更加全面，注重增強醫(yī)院成本核算的質(zhì)量水平。另一方面，還應(yīng)加強成本合理控制，避免不必要的成本浪費。在實際簽訂各種合同的過程中，應(yīng)對供貨商產(chǎn)品有一個全面地認識與了解，確保供貨商有相應(yīng)的生產(chǎn)資質(zhì)，貨比三家，選擇性價比最高的供貨商進行合作，以此來規(guī)范財務(wù)管理行為，降低醫(yī)院經(jīng)營成本。其次，注重加強全面成本核算工作實施，嚴格按照新時期下新醫(yī)改最新要求，從宏觀層面出發(fā)，立足不同醫(yī)院之間，加強彼此的溝通與聯(lián)系，雙方深入合作，構(gòu)建統(tǒng)一的藥品價格機制。如此一來，在區(qū)域范圍內(nèi)，醫(yī)院之間的成本可進行集中量化管理，能夠進行橫向?qū)Ρ龋@非常有利于醫(yī)院降低自身成本。為進步提高醫(yī)院成本控制效果，還注重明確成本管理目標(biāo)，在這一過程中，需要醫(yī)院結(jié)合自身經(jīng)營發(fā)展實際，制定合理的成本管理目標(biāo)。在具體實踐方面，一是可結(jié)合醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)開展現(xiàn)狀，明確不同科室成本費用，加強成本控制管理。二是通過對比分析，從而能夠詳細的不同科室的成本消耗情況，以此來進行綜合判斷，提高醫(yī)院整體成本的管控力度。同時還有利于醫(yī)院結(jié)合后續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展需求，及時進行針對性的調(diào)整，實現(xiàn)醫(yī)院成本控制效果;三是選擇期末，通過會計核算方式，掌握醫(yī)院不同科室的責(zé)任成本，并因此為依據(jù)，了解不同科室在成本支出方面的差異，，為后續(xù)成本管理工作進行針對性優(yōu)化完善創(chuàng)造有利條件。

最后，加強成本核算執(zhí)行監(jiān)督工作。新時期下，未來保證相應(yīng)的成本核算措施得到切實有效的落實與執(zhí)行，還應(yīng)圍繞整個核算過程中，加強控制與監(jiān)督工作。在這一過程中，可以設(shè)置專職監(jiān)督管理人員，賦予其一定的獨立性與權(quán)威性，使其便于立足各個環(huán)節(jié)，完成成本核算監(jiān)督工作，促使成本管理在醫(yī)院財務(wù)管理得到有效地落實與強化，降低醫(yī)院整體經(jīng)營成本，提高醫(yī)院營收效益。

（三）進一步加強績效考核管理

首先，建立完善的績效考核機制，一方面，能夠為醫(yī)院財務(wù)管理工作開展提供良好的指導(dǎo)，同時也能夠為預(yù)算編制帶來一定的指示，助力醫(yī)院預(yù)算管理目標(biāo)順利實現(xiàn)。一個完善的績效考核，不僅在財務(wù)管理經(jīng)驗總結(jié)方面發(fā)揮著重要價值，同時還能夠有效推動財務(wù)管理理論創(chuàng)新發(fā)展。在具體落實方面，可以參考平衡計分卡理論，從四方面出發(fā)，一是財務(wù)管理方面， 二是患者滿意度方面，三是醫(yī)院實際運營情況方向，四是醫(yī)務(wù)工作人員職業(yè)發(fā)展方，做好相應(yīng)的面考核評價指標(biāo)設(shè)置，如此讓考核更加細化全面，且貼合醫(yī)院經(jīng)營實際，有效激發(fā)廣大醫(yī)院工作人員的工作積極性。

其次，建立可實施性較強的績效考核指標(biāo)。在這一過程中，需要醫(yī)院結(jié)合實際經(jīng)營發(fā)展特色，做好合理的績效考核指標(biāo)的制定。比如可以結(jié)合自身工作開展實際，構(gòu)建一個完善的評價指標(biāo)體系。在具體實施方面，醫(yī)院應(yīng)加強自我審視，全面的分析自身科室崗位結(jié)構(gòu)，確保績效指標(biāo)選擇的合理性，并保證相應(yīng)評價指標(biāo)公開透明，才切實提高醫(yī)院工作人員對績效考核的重視，發(fā)揮績效考核作用價值;在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)完成績效考核規(guī)劃的制定。其中應(yīng)做好以人為本理念的深入，明確醫(yī)務(wù)工作人員的業(yè)務(wù)成績的期望，并且這一期望不會脫離實際，能夠被工人員所認可。童年故事采用從下上下的方式，將不同科室工作崗位的工作目標(biāo)與整個醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)籌在一起。除此之外，還應(yīng)認真聽取不同科室崗位工作人員的想法，做公眾意見的收集，從而促使績效規(guī)劃更加完善，且貼合醫(yī)院經(jīng)營實際，還能夠為后續(xù)醫(yī)院工作人員參與績效考核創(chuàng)造有利條件。

最后，還應(yīng)明確績效目標(biāo)，保證績效激勵的公平合理性，通過從崗位工作類型、具體的工作量、患者滿意度等方面出發(fā)，科學(xué)合理評價醫(yī)務(wù)工作者的業(yè)務(wù)能力和價值，然后將其與崗位薪資待遇、職務(wù)掛鉤。醫(yī)院只有通過科學(xué)的績效考核，才能促使相應(yīng)的資源得到科學(xué)合理地配置與最大化利用，降低醫(yī)院經(jīng)營成本的同時，激發(fā)才醫(yī)務(wù)工作者的積極性，提高經(jīng)濟效益。總而言之，醫(yī)院只有在現(xiàn)有的預(yù)算管理工作開展的基礎(chǔ)上，加強績效管理，才能將預(yù)算管理活動轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果導(dǎo)向管理模式，促使醫(yī)院預(yù)算管理工作開展質(zhì)量水平得到進一步提升。

四、總結(jié)

總而言之，在新時期下，針對醫(yī)院財務(wù)管理也提出了更高要求。因此需要醫(yī)院提高認識，認識到加強財務(wù)管理對自身經(jīng)營發(fā)展的意義價值，認識到在財務(wù)管理方面自身存在的種種問題，并提出一些針對性解決對策，如此更有利于財務(wù)管理作用價值的彰顯。

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