“兩室一廳”下的機制變革

文 / 孟華

近日，有關神龍汽車公司將進行內部架構調整的傳聞，引起行業關注。

傳聞稱：斯特蘭蒂斯（Stellantis）集團和東風公司達成共識，神龍汽車的股比不會調整，內部分工將有所變化，神龍汽車旗下東風標致和東風雪鐵龍兩大品牌的主導權，將分別由法方和中方執掌。

這被東風有關人士稱為“兩室一廳”的架構設計，可能奠定神龍未來10年的運營格局。

創意架構

另有傳聞稱，斯特蘭蒂斯將于3月1日公布在華新的戰略規劃，其中包括增持廣汽菲克25%股份，持股提升到75%。

這讓外界懷疑，神龍的股比是否也會因此調整。不過，如果“兩室一廳”的架構落實，股比應該不會變動，否則“兩室”若有大小之分，“一廳”也就失去平衡。

迄今為止，尚未宣布的新架構，在中國汽車合資企業中間，是獨一無二的存在。作為戰略構想，它所要解決的問題，反映的是神龍和背后的中法股東，對當前合資業務的認知。

在具體分析之前，我們必須要承認，這是一個頗有創意的設計。但難度在于，雙方如何把握競合尺度。

這既有賴于規則的事先劃定，也有賴于雙方在實施過程中所展現的智慧。因為無論規則多么詳細，都不會窮盡所有場景，也不會在問題未發生之前給出完美答案。

所有合資企業架構都是理論上的合作關系。但實際上，雙方存在著競爭。

這是任何一家企業所無法避免的，特別是兩種企業文化、兩撥團隊之間的碰撞融合。即便“責權利”貌似劃分清楚了，但在灰色地帶，照樣會產生分歧，而且在不同業務方向上會存在資源競爭和話語權的爭奪。

既然都是實際上的競合，為什么神龍要做出獨特的新架構？

退無可退

合資業務亟待復蘇重新崛起，這是最重要的因素。神龍業務經歷了漫長的下滑，以至于中汽協將法系品牌的市場占有率統計為“其它”（不足1%）。

2015年，神龍汽車銷量70.2萬輛。而此前的2014年，神龍在成都開建第四工廠，當時預計2016年竣工投產。該舉措顯示了PSA和東風對神龍業務未來看好。

但大家都未料到，這已經是神龍的巔峰，此后陷入了長達5年的衰退。

2016年，神龍銷量60.02萬輛，下跌14.50%；2017年銷量37.75萬輛，下跌37.10%；2018年銷量25.34萬輛，下跌32.87%；2019年銷量11.36萬輛，下跌55.17%；2020年銷量5.03萬輛，下跌55.72%。

而2021年，神龍絕地反擊，2021年9月上市的雪鐵龍C5X在市場引起了良好反響，月銷量上了5000輛。對于市面上的暢銷車型來說，這個成績當然不值一提；但對于神龍來說，這是久違的反沖，也是反彈的增長。

神龍最缺乏的是一個遏制下滑的信號、一個大賣的主力車型。這些如今都有了。

2021年神龍批發量超過10萬輛，反彈超過100%。其中，上市僅3個月的凡爾賽C5 X全年銷量達1.21萬輛，一舉成為雪鐵龍和標致旗下銷量最高的產品。

在此之前，市場不斷有傳言，說中方撤資、法方撤資等，不一而足。但是經過審慎的評估之后，雙方都決定繼續投入，重振神龍業務。

對于斯特蘭蒂斯集團而言，廣汽菲克和長安標致雪鐵龍的體量偏小，神龍業務已經是在華最后，也是最大的一個戰略堡壘。

斯特蘭蒂斯中的PSA早已退出美國市場，如果再從中國退出，那么就很難稱得上跨國企業了。維系在最大單一汽車市場的存在，如今已經是退無可退。

如果斯特蘭蒂斯的確這么考慮，就可以窺見其底線，即必須繼續投入神龍合資，促使其盡快恢復業績增長，從而穩定在中國的基本盤。

認知差異

這幾年的市場失意，讓中法雙方都著意總結教訓。執掌神龍汽車業務的東風公司副總經理張祖同曾表示：“以前是PSA有啥產品，我們就把它導入進來，沒有真正去做商品企劃。未來真正的研發、開發本身問題不大，但是對商品企劃需要投入更多的精力。”

這番話實際上總結了神龍兩個癥結：一個是車型不對路，不適合中國市場，這其實是事實；另一個是神龍營銷做得差。前者是法方問題，后者是中方問題。

2021年，重回中國、任斯特蘭蒂斯中國區COO的奧立維稱：“我們非常注重本土化人才團隊的建設，所以斯特蘭蒂斯集團的高管團隊中有很多都是中國本土化的人才。”

這暗示了法方認為“本地化不夠”是業務走下坡的原因。其實不僅是人事，也變相承認了產品思路不適合中國市場。

法方給出的思路，要更多信任和授權中國高管和團隊，只不過仍要在法方的主導下。

而中方則認為單純做產品本地化，中方還是干的原版“漢化組”的活兒。這條線不如意，就需要改成中方主導，重新梳理產品線，對營銷體系（經銷商網絡、營銷戰略和商務策劃）采取大動作，并大幅增加中方在研發線的話語權。中方可能寄望于快速推出新能源化產品線。

在2021年12月31日上市的東風雪鐵龍“天逸共創版”，就反映了這種快速更新產品節奏、將用戶納入產品反饋回路，提升市場響應速度、加速新能源滲透的思路。

這半年來，東風雪鐵龍的宣發聲浪高過東風標致，既是中方主動進取、主動投入的反映，也是雙方各自“主抓一攤”的明顯信號。“兩室一廳”可能早就默契地執行了，只不過沒有落在白紙黑字上而已。

東風方面認為在電動化、智能網聯和軟件的優勢，可以促使產品力的提升，更好適應當前的市場主流消費趨勢；但法方恐怕持保留意見——以前也一再見識了，法國人不大容易改變自己的運營和產品思路。

雙方仍面臨無法說服對方的現實。各自主導一個品牌，就成了解決戰略分歧的最佳方案。

非典型合作

不過，這是“非典型”合作模式。

雙方各自主導，但在兩個品牌統合上仍然都是合作方式，并未徹底分家，分的只是各自獨立的決策權。這樣帶來了一個新問題，如何解決內部競爭關系。其實在很多合資企業中間，都有類似問題。

同一個外方，不同的中方伙伴，則基本是競爭關系。即便有合作，也是象征性的。

同一個中方，不同的外方伙伴，則呈典型的競合關系。雖然品牌各自獨立，但中方集團層面要處理好一系列資源分配的問題。

而神龍如今的局面，則需要合作為主，避免內部競爭。這其實是“并行版”內部賽馬機制，即兩條賽道并行，雙方同時在對方賽道上“打輔助”，雙方目標KPI不同。

理想情況下，唯一競爭的內容是業績數字本身，但實操層面肯定涉及更復雜的關系。必要時候，需要超然地位的協調人，來處理任何背離主旨的偏差。說白了，需要設置一個不管具體事務、但擁有雙方股東授權的仲裁官。

這其實是“并行版”內部賽馬機制，即兩條賽道并行，雙方目標KPI不同。

不過，雙方在出清冗余產能這一塊存在高度共識。神龍一工廠由武漢市政府在2020年收回，改為商業用地重新拍賣；神龍二工廠很可能賣給東風本田（尚未發布正式消息）；神龍三工廠（武漢）和四工廠（成都）產能基地予以保留。

現在是抓住上升勢頭的好機會，氣可鼓不可泄。盡管新戰略尚未發布，但神龍上下的心氣已經起來了。

1月28日，神龍汽車就迫不及待地發布1月份汽車銷量。截至發布當日，神龍汽車的銷量已超過1.3萬輛，預計1月銷量同比增長將達85%以上。這也是神龍汽車時隔四年之后再次首月銷量過1.3萬輛。

上下同欲者勝，同舟共濟者興。既然中法雙方決定神龍必須做下去，也必須做好，新的合作框架有利于雙方甩掉歷史包袱，拿出戰略資源，乘勢將反彈做成反轉崛起，還是大有希望的。