數字化情境下的公立醫院人力資源管理評價體系探討*

鐘俊學，涂虹羽，彭望清

(中山大學腫瘤防治中心，廣州市 510060)

基于不斷升級的現代信息網絡基礎設施及智能終端工具，大數據、物聯網、人工智能、云計算等數字技術與社會經濟深度融合，數字經濟高速發展。2021年中國通信研究院發布的《數字經濟發展白皮書》顯示，受疫情沖擊和全球經濟下行影響，2020年我國數字經濟仍逆勢增長9.7%，超過同期GDP名義增速的3.2倍。數字化的知識和信息作為新型生產要素，與傳統要素和產業的融合、創新，促進經濟發展與治理模式的轉型重構。公立醫院將逐步向萬物互聯、數據驅動、智能主導轉型，數字醫院、數字診療應運而生，AI、機器人等數字智能進入運營管理的協同、協作關系中[1]，數字技術對管理決策的賦能作用引發傳統治理模式向基于集成數據的全局數字治理模式轉型。然而，在現實情境下，管理轉型明顯落后于技術轉型，組織架構、業務流程和企業文化等諸多管理環節跟不上業務數字化轉型的步伐[2]。

公立醫院承擔著公共衛生醫療健康服務責任，其提供的基本醫療服務屬于競爭性和非排他性的準公共產品，即是全民公用的，但在消費上存在競爭，現實中“看病難、看病貴”問題長期存在。組織效率效益是員工工作效率和價值貢獻的綜合體現，醫務人員作為醫療服務的生產者及醫院第一資源和驅動力，其個人行為影響醫院公益性和效率性的平衡。因此，人力資源管理數字化是醫院數字化轉型的重要環節，探討數字化情境下公立醫院人力資源管理評價模式，對公立醫院堅持公益性、實現社會效益和服務效能尤為重要。

1 理論背景

數字化可深度賦能組織，通過數字身份識別、可信數據流通和網絡安全能力產生的穩定數字交互活動，基于算法的精確匹配與計算，實現數據的實時性、透明化、真實性和可追溯性。人力資源管理領域的數字化新實踐涵蓋了員工招聘、培訓開發、監管考核、薪酬福利等環節。以人才畫像和人才盤點為代表，形成基于大數據、算法和可視化工具的人才分析工具[3]，通過對教育背景、資歷技能、工作流程、工作績效、人格行為、社會關系等在內的員工數據采集，通過數字技術定量、多維評價員工個體和組織人力資本全局，指導人力資源配置、招聘和培訓開發。綜上，數字技術使評價方式由對員工行為直接觀察和主觀解讀轉變為從員工大數據挖掘隱藏信息，監管方式由基于人為監管的規范控制轉變為基于大數據的算法控制，不僅提高了評價和控制的全面性、效率性和即時性，也降低評價機制與組織目標的割裂程度。在數字化情境下，探索與數字技術結合的人力資源管理評價工具和機制，是數字經濟發展和醫院維持公益性的共同要求。1968年，波特和勞勒提出“激勵→努力→績效→獎勵→滿足”的波特-勞勒綜合激勵模型：激勵力量影響員工的努力程度，工作績效取決于努力程度及能力、對工作的認識程度，組織對員工的內外在獎酬以工作績效為前提，并影響員工的滿足感；因而關注員工對于公平的感知與實際需要，結合物質獎勵與精神獎勵，才能滿足員工需要并促進循環激勵。公立醫院作為知識型組織，知識型員工占比大，自我實現需要更加強烈，內在報酬更能起到激勵作用[4]。因此，公立醫院人力資源管理的數字化應用不僅要利用數字技術實現經濟、數據控制，還要結合激勵機制進行非經濟控制。目前，數字化公立醫院人力資源管理的研究較為滯后，不僅缺乏數字技術對醫務人員管理評價管理的單向影響研究，而且未能建立起數字技術與員工激勵考核之間潛在的融合和協同機制。

2 案例分析

中山大學腫瘤防治中心是集國家重點學科腫瘤學、華南腫瘤學國家重點實驗室、國家新藥抗腫瘤藥物臨床試驗研究中心、腫瘤學國家臨床重點專科為一體的國家級腫瘤學醫教研防基地，學科地位、綜合實力和國際影響力均為全國領先。截至2020年底，中心開設床位1 600張，在職員工3 658人，年均門診量超過101萬人次，手術量超過6.1萬人次，住院量超過12萬人次，醫療服務輻射范圍廣，2020年省內異地患者占比達到52.2%，跨省異地就醫住院患者流入率高居18.0%。

中心目前采用以醫療工作量和質量考核為核心，融入醫德醫風、教學、科研、管理多方面內容的分級分類人才考核評價體系，評價結果與業務收入完全脫鉤，體現了堅持公益性、促進醫院戰略發展的根本原則。對標世界一流腫瘤中心的發展目標，布局人才隊伍建設和堅持不懈做好人才培養成為人才工作重點，本文以中山大學腫瘤防治中心人力資源數字化管理實踐為例，歸納公立醫院人力資源數字化管理評價需要的資源條件和適用情形，并結合激勵理論，進一步探討能夠激發人才活力、促進組織與個體協同發展的公立醫院人力資源數字化管理評價創新模式。

2.1 數字化基礎

十三五期間，中心開展醫療數字基建和大數據中心建設，特別在以電子病歷為核心的信息化建設過程中積累了豐富的醫療數據和數字管理經驗，為數字醫院、數字醫療和數字管理奠定扎實基礎。電子病歷系統統一了病案首頁的書寫規范和編碼術語，形成國家標準的電子病歷共享文檔，實現臨床診斷與操作名稱錄入和編碼工作的標準化、規范化、結構化、自動化，其來源于臨床業務數據并應用于醫院運營管理決策：在業務端，匯集臨床業務端的醫學影像存檔與通訊系統(PACS)、放射科信息系統(RIS)、實驗室信息系統(LIS)，以及病理、超聲、內鏡、手術麻醉、合理用藥等醫療設備及臨床業務系統數據，實現與各類臨床設備、系統間的數據交換與集成；在應用端，將集成的患者基本信息、出入轉院記錄、藥品、庫存、物價等數據傳輸到醫院信息系統(HIS)、績效考核、會計核算、成本管理、物流管理系統，作為醫院收費、采購、質控、薪酬管理的基礎(見圖1)。以電子病歷為核心的信息化建設集成整合了醫院的各個臨床業務系統和運營管理系統，消除信息孤島，統一信息口徑，實現了數據聯通、業務聯動，形成從臨床行為、運營決策到最終績效的完整數據鏈條閉環，為醫院管理者業務協同、資源整合、流程優化決策提供多元、全面、詳實的數字化技術支持。

圖1 以電子病歷為核心的醫療信息系統綜合平臺

2.2 人力資源管理數字化實踐

中心數字化建立先進的數據集成中心和信息系統綜合平臺，為人力資源管理數字化奠定了扎實基礎。2020年中心進一步綜合人事系統、以電子病歷為核心的醫療信息系統綜合平臺、科研管理系統和教學管理系統，及醫務人員工作流程、工作績效、知識行為、社會關系等數字記錄，定制形成基于人才個體“員工成長360平臺”人才畫像管理工具，開展基于數字技術的人力資源管理和考核評價，為全方位、分類評價奠定基礎。

中心 “員工成長360平臺”呈現醫務人員全方位、不同階段數字畫像，從醫、教、研維度持續動態性刻畫醫務人員個人特質、社會性及其變化。主要分為人事和人力兩大模塊，人事側重于統計個人履歷、考勤考核等反映個人技能、工作態度的個人稟賦指標，人力側重于統計醫務人員在醫、教、研方面對組織的貢獻指標，兩者共同體現人力資源配置效果及員工個人能效發揮的情況。

人事模塊包括基本信息、在職培訓與外派經歷、考核和考勤四個部分。其中，基本信息含有個人信息、教育信息、工作履歷信息，體現員工個人知識基礎、職業技能、工作經驗，是個人稟賦的標準化刻畫；在職培訓與外派經歷體現繼續教育、業務培訓情況，反映學習培訓需求和知識技能變化；考核是階段性工作業績的評價結果；考勤以“釘釘”軟件上班打卡、請假數據為基礎，統計員工工作時長，側面刻畫了員工工作負荷及態度。

人力模塊包括醫療、科研、教學、醫德醫風四大部分，覆蓋中心戰略發展及人才重點工作內容。醫療模塊依托臨床醫生年度工作報告，從醫療工作量、病源結構、診療習慣、病例質控四方面，刻畫了人才臨床核心技能、關鍵優勢與不足，并對醫療工作量和質量進行對比排名。醫療服務工作量統計出診時間、門診人次、手術次數/耗時，以及當年工作量情況及單日診次最高紀錄，反映醫生工作效率、強度和積極性。病源結構統計病人省份來源、年齡分布和性別比例。診療習慣統計年度醫生開具診斷情況、最高頻次醫囑及其擅長單病種和常用的診療方法。病例質控統計病歷字數及書寫時長，顯示醫生在病歷質控方面工作質量。科研模塊基于科研管理系統，統計縱向、橫向項目的數量及總金額，論文數量、總影響因子、作為第一/共同第一作者及通訊/共同通訊作者文章的數量，專利、專著數量，成果獎勵和學術任職等指標。教學模塊統計醫生所指導博士、碩士研究生數量，教學課時時長、所獲得教學獎勵，刻畫醫生對完成中心教學任務貢獻。

“員工成長360平臺”以快照式、數字化員工綜合評估報告，全方位展示并評價員工個人能效發揮和中心人力資源配置情況。一方面，通過人事模塊，揭示員工核心特質、工作態度是否符合中心戰略發展所需要的知識和技能要求；另一方面，通過人力模塊，評估在既有人力資源投入上員工在醫教研工作模式、效率、成果貢獻是否與公益性理念和戰略發展之間存在偏差，如是否存在規范診療、合理控費、負荷過重或消極怠工等，亦可反映現有產出及貢獻與人力資源投入是否存在效率和目標上的錯配，是人才配置不足，還是人才效率不高，反之及時調整人力資源配置。

3 數字化人力資源管理評價體系探索

“員工成長360平臺”通過數字技術記錄和分析醫務人員行為，強化了實物、員工、組織之間的連結，建立起全面刻畫個體特征、挖掘行為背后隱藏含義的數字化評價模式，使員工和管理者隨時隨地了解工作情況及與優秀標桿的差距，提高了對醫務人員認知和評價的多面性和全局性。數字化人力資源管理的核心是人力資源與組織戰略協同以及個體目標與組織目標的融合，實現個體、團隊與組織的上下聯動、左右協同[5]。因此，公立醫院人力資源管理應以醫院整體戰略發展為基礎，以實現組織目標為導向，同時明確目標實現對應的關鍵數據衡量指標。因此，將數字技術嵌入人力資源管理過程第一步是明確醫院發展戰略目標，并將其細化為具體核心指標體系。

醫院運營管理全流程數字化是人力資源數字化管理的重要基礎，搭建以電子病歷為核心的集成醫院醫療設備及臨床業務系統平臺，聯通人事系統、科研管理系統和教學管理系統，打通員工的基本信息、臨床貢獻、科研成果等數據信息，才能進一步對醫務人員的知識技能、行為模式、能效貢獻進行全方位的數字化刻畫，進一步實現同類醫務人員個體之間實時、可選式的分析比對。

在評價機制方面，針對不同崗位人才的功能和崗位職責進行區分，比較現時數據與目標之間的差距，并及時采取改進措施。醫院人才團隊可劃分為醫生、技師、護理、研究、行政后勤五類崗位，將崗位職責和考核要求定量化，并建立分級分類人才考核評價體系。對于臨床崗位人員，重點對醫療醫技水平、診療質量、合理控費等臨床關鍵指標進行評價，突出對床位高周轉效率、高難度技術應用的引導激勵；對于科研崗位人員，以較高水平科研指標，重點評價創新能力以及基礎研究向臨床應用的轉化應用能力；對于技師和護理崗位人員，以檢驗檢查工作量、護理工作量等臨床服務規模指標，重點評價其基本工作效率和規模，引導員工工作效率以及中心運營效率的提高；對于行政后勤崗位人員，引導進行采購、成本、績效、質控等方面以“效益”為核心的一系列管理改革，提高管理效率效能，作為助力中心臨床科研發展的扎實基礎和有力保障。

綜上所述，公立醫院人力資源數字化管理評價體系由管理基礎、基礎架構和管理評價機制組成。其中，基礎架構是以醫院戰略發展核心指標體系為方針，醫院運營管理全流程數字化為基礎，全方位的數字化評價工具為支撐，形成契合戰略發展目標的考核評價指標體系，并對員工個體、組織全局數字化刻畫；管理評價機制是基于醫院目標和數據現實差距而設置的一系列管理原則和措施，如加速人才儲備和培訓、推動床位人員等資源要素優化重組等，實現人力資源與其他資源的最佳配置，同時其必須遵循人性假設和激勵原則，才能達到激發人才活力、促進組織與個體協同發展的目標，從而提高公立醫院公益性與效率效益(見圖2)。

圖2 數字化情境下公立醫院人力資源數字化管理評價體系

4 結論與啟示

與傳統人力資源管理和評價相比，數字化人力資源管理因其利用大數據挖掘等數字化工具而非主觀評價刻畫員工特征，更具有客觀性、全面性和效率性，可以實現評價指標與組織目標的緊密聯系。本文基于中山大學腫瘤防治中心的數字化人力資源管理實踐，結合醫院發展目標和激勵理論，探討數字化情境下公立醫院構建人力資源管理評價體系，為建設引導醫務人員公益性、效率性行為的人力資源管理評價體系提供參考，并總結以下建議：(1)數字技術內生具有“自動化”和“去人性化”特點，管理評價不能單純利用數字化工具及所產生的分析數據；(2)管理評價應當與管理理論相結合，不僅要基于數字性、理論化和經濟成本的結構化考評和算法控制，還要融入情感和目標管理；(3)加強對醫務人員個人價值觀、偏好、需求的引導開發和情感性激勵，促進個人發展與組織效能的協同。