如何提升中央企業(yè)業(yè)財融合的有效性——以全面預(yù)算管理深化業(yè)財融合

李玉龍 ，周春江 ，李 程，谷大志，汪海峰，岳德高 ，岳庭棟

（1.中交一公局集團有限公司，北京 100000；2.大慶油田公司呼倫貝爾分公司，內(nèi)蒙古 呼倫貝爾 150700；3.北京凱蘭航空技術(shù)有限公司，北京 100000；4.中國國際工程咨詢有限公司，北京 100000；5.中國兵器工業(yè)集團公司，北京 100000；6.中國機械工業(yè)集團有限公司，北京 100000；7.中國中鋼集團公司，北京 100000）

業(yè)財融合指的是企業(yè)在日常經(jīng)營管理過程中，將業(yè)務(wù)與財務(wù)有機地結(jié)合在一起，實現(xiàn)企業(yè)降低經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險，合理配置資源，高效協(xié)同運作的一種機制。業(yè)財融合作為先進的管理工具，使得企業(yè)管理能夠更加規(guī)范化、流程化，可以使財務(wù)發(fā)揮其優(yōu)勢，為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供有力支撐，不斷提升企業(yè)競爭力。

2014年10月，財政部發(fā)布的《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》指出“管理會計是會計的重要分支，主要服務(wù)于單位內(nèi)部管理需要，是通過利用相關(guān)信息，有機融合財務(wù)與業(yè)務(wù)活動，在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動”。

2016年6月，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引》進一步明確“單位應(yīng)用管理會計，應(yīng)遵循融合性原則。管理會計應(yīng)嵌入單位相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會計工具方法，將財務(wù)和業(yè)務(wù)等有機融合”。

從財務(wù)管理角度看，推行管理會計，本質(zhì)就是強化業(yè)財融合，因此業(yè)財融合也是企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展方向。當(dāng)前，我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動力的攻關(guān)期。進入新發(fā)展階段，如何適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)，是擺在中央企業(yè)面前迫切需要思考和解決的問題。中央企業(yè)作為落實國家重大戰(zhàn)略任務(wù)的主力軍和排頭兵，正從跨越式發(fā)展追趕者，成為與國際先進企業(yè)同臺競爭的并行者，面臨新形勢、新情況、新問題，迫切需要優(yōu)化財務(wù)管控體系，深化業(yè)財融合，提升價值創(chuàng)造能力，增強財務(wù)管理的前瞻性、針對性、有效性及協(xié)調(diào)性，加強財務(wù)工作的組織變革、理念變革、機制變革及手段變革。國資委也正在開展世界一流的財務(wù)管控體系課題研究，目的就是提升中央企業(yè)財務(wù)管控能力，提升業(yè)財融合能力，推動財務(wù)更好地服務(wù)于企業(yè)管理，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

一、企業(yè)實施業(yè)財融合的重要性

業(yè)財融合之所以能夠被較多企業(yè)關(guān)注，與其具有的重要意義息息相關(guān)。業(yè)財融合趨向于過程管理，從企業(yè)內(nèi)部控制的角度出發(fā)，進行企業(yè)流程再造，將財務(wù)管理目標(biāo)與業(yè)務(wù)管理目標(biāo)有機結(jié)合，完善企業(yè)業(yè)務(wù)管控流程，從而實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。進入新時代之后，信息技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)在企業(yè)財務(wù)管理工作中得到了非常廣泛的應(yīng)用，在這樣的背景之下，推進企業(yè)業(yè)財融合也成為了時代發(fā)展的客觀需要。業(yè)財融合不但能夠確保財務(wù)管理工作的科學(xué)高效開展，同時也在很大程度上改變了傳統(tǒng)財務(wù)管理思維，促進了財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，推進業(yè)財融合也確保了業(yè)務(wù)監(jiān)督管理和財務(wù)風(fēng)險防控水平的持續(xù)提高，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。總體看，業(yè)財融合對企業(yè)發(fā)展的重要性，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）有助企業(yè)管理層作出科學(xué)決策

科學(xué)決策是企業(yè)在激烈競爭中處于不敗之地的關(guān)鍵，而企業(yè)管理人員在經(jīng)營企業(yè)時會面臨各種選擇，如何作出更合理、更有質(zhì)量的決策取決于多方面的評估與判斷。一個經(jīng)營決策不應(yīng)該是一個部門獨立決定的，應(yīng)該是通過多部門的高效溝通以及經(jīng)過財務(wù)數(shù)據(jù)分析評估后而確定的。業(yè)財融合將企業(yè)經(jīng)營中的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)會計流程、管理流程有機融合，使財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)融為一體。將業(yè)務(wù)預(yù)測、過程性監(jiān)控、事后核算關(guān)聯(lián)在一起，賦予財務(wù)管理體系性，將管理結(jié)果反饋給具體業(yè)務(wù)部門，為相關(guān)部門持續(xù)革新運營對策提供參考，在企業(yè)發(fā)展中扮演著“咨詢專家”的重要角色，能夠為管理層制定經(jīng)營決策、戰(zhàn)略決策提供可靠的依據(jù)。

（二）有助于提高企業(yè)管理效率

管理效率是制約和決定企業(yè)效益的重要因素，管理水平的高低關(guān)鍵取決于管理效率。隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，很多企業(yè)由于管理層級過多、區(qū)域跨度較大等因素，容易出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息滯后傳遞、溝通不暢等，從而降低效率。業(yè)財融合最大限度地實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的交互，及時、準確地獲取各項需要的業(yè)務(wù)信息，運用這些數(shù)據(jù)進行分析，并對其進行提取、整合，為企業(yè)提供大數(shù)據(jù)平臺，解決數(shù)據(jù)的及時性和準確性不足的問題，改善信息滯后的局面，增強了會計信息的有效性，為企業(yè)的高效運營提供支持。

（三）有助于提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力

企業(yè)經(jīng)營最主要的目的是創(chuàng)造價值，利潤最大化是企業(yè)發(fā)展的核心動力，通過業(yè)財融合能夠促進企業(yè)財務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)管理部門溝通協(xié)作，用“精細化管理”取代“粗放式管理”，提高業(yè)務(wù)信息流通及綜合利用效率，高效統(tǒng)籌規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)公司業(yè)績管理和利潤增長的長遠目標(biāo)。實施業(yè)財融合，可以加強財務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作之間的聯(lián)系，財務(wù)部門可以將成本費用、市場動態(tài)、經(jīng)營風(fēng)險等信息第一時間精準反饋給相關(guān)部門，業(yè)務(wù)部門可以結(jié)合財務(wù)信息合理確定工作目標(biāo)和經(jīng)營計劃，確保企業(yè)能夠有效配置資源，更好地創(chuàng)造效益。

（四）有助于提高企業(yè)風(fēng)險防范能力

企業(yè)在經(jīng)營過程中會面臨各種各樣的風(fēng)險，根據(jù)傳統(tǒng)的職責(zé)分工，很容易導(dǎo)致企業(yè)不能事前預(yù)防風(fēng)險。而實施了業(yè)財融合的管理機制，讓業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門互相監(jiān)督，在發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在風(fēng)險隱患時能及時溝通解決，應(yīng)對風(fēng)險；在業(yè)財融合的過程中，提升雙方之間對各自需求的了解，由此發(fā)現(xiàn)問題并能夠積極的對自身進行調(diào)整或者根據(jù)對方存在的不足給予建議，總結(jié)出更符合業(yè)務(wù)實際情況和財務(wù)管理要求的結(jié)果。業(yè)財融合保證了雙方的合作質(zhì)量，以達到提升雙方監(jiān)督質(zhì)量、提高企業(yè)決策合理性、提升企業(yè)抗風(fēng)險能力的目的。

（五）有助于實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級

傳統(tǒng)財務(wù)局限于固有觀念，往往未能參與到企業(yè)的經(jīng)營管理之中，導(dǎo)致財務(wù)人員不熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)，或者財務(wù)數(shù)據(jù)不能準確的反映業(yè)務(wù)實質(zhì)。新時代的財務(wù)人員不僅要適應(yīng)企業(yè)會計準則的變化，更要深入理解準則背后的涵義。業(yè)財融合的管理機制可以讓財務(wù)人員結(jié)合自身企業(yè)的特點把財務(wù)知識融入到業(yè)務(wù)中，作出更加準確、更加符合準則要求的財務(wù)數(shù)據(jù)；同時，在財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員溝通的過程中，能鍛煉參與人的協(xié)作能力和思維能力，進而可以提升財務(wù)人員的自身能力和綜合專業(yè)素質(zhì)。

二、全面預(yù)算管理能夠有效推動業(yè)財融合

全面預(yù)算是指以企業(yè)的經(jīng)營、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過對指標(biāo)的預(yù)算、協(xié)調(diào)、控制及考核實現(xiàn)科學(xué)的管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建，是企業(yè)從計劃到生產(chǎn)再到發(fā)展都需要的管理機制，兼具控制、考核、激勵和評價等諸多功能。全面預(yù)算管理對于企業(yè)的發(fā)展來說是非常重要。一是全面預(yù)算管理是為企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)做出重要保障的，更是企業(yè)未來發(fā)展的長遠目標(biāo)的現(xiàn)實細化和具體體現(xiàn)，可以說全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)的具體管理行動當(dāng)中的彰顯。二是全面預(yù)算管理有利于更為有效的整合企業(yè)內(nèi)部的所有人力物力和財力資源，進行優(yōu)化配置，通過實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)來更好地滿足企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。三是全面預(yù)算管理確保了企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中所有相關(guān)部門和人員的密切溝通和交流，確保部門間的有效系統(tǒng)的溝通，有效提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理的運作效率，避免部門管理行為的混亂。

全面預(yù)算管理與財務(wù)、業(yè)務(wù)具有緊密銜接性，通過全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整及考核，建立任務(wù)層層分解，責(zé)任落實到具體部門的全面責(zé)任管理制度，讓業(yè)務(wù)部門主動參與企業(yè)管理。全面預(yù)算涉及全面性、規(guī)范性、強制性，全面預(yù)算的準確性及可操作性離不開業(yè)財融合的支撐，同時也能夠有效促進業(yè)財融合。

（一）通過全面預(yù)算管理，可以明確業(yè)財融合的責(zé)任主體。

全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)性工作，需要企業(yè)各部門、各單位共同參與，共同促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。加強全面預(yù)算管理，有利于企業(yè)清晰界定“權(quán)責(zé)利”結(jié)構(gòu)，強化對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體所產(chǎn)生的責(zé)任約束驅(qū)動作用和利益誘導(dǎo)動力作用。在全面預(yù)算實施過程中，財務(wù)部門需要業(yè)務(wù)部門支撐，結(jié)合業(yè)務(wù)部門自身發(fā)展需要，提出工作目標(biāo)和工作要求，并將年度經(jīng)營目標(biāo)逐級分解到各職能部門、各下屬單位。在預(yù)算管理中，業(yè)務(wù)部門既是規(guī)則的制定者，又是規(guī)則的執(zhí)行者。企業(yè)實施業(yè)財融合，最重要的就是促使業(yè)務(wù)部門結(jié)合財務(wù)管理要求不斷創(chuàng)新管理思維，優(yōu)化管控模式，提升管理效能。在全面預(yù)算管理的框架下，能夠促使業(yè)務(wù)部門明晰業(yè)財融合工作中應(yīng)遵循的原則和發(fā)揮的作用。

（二）通過全面預(yù)算管理，可以找準業(yè)財融合工作目標(biāo)。

全面預(yù)算管理以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，而財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的共同目標(biāo)就是要推動戰(zhàn)略目標(biāo)落實。在客觀資源的限制下，可以利用預(yù)算對企業(yè)運行的各個環(huán)節(jié)及具體事項進行分配和調(diào)整，最終根據(jù)預(yù)算落實情況進行考核，高效統(tǒng)籌規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績管理和利潤增長目標(biāo)。因此，通過全面預(yù)算管理，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為導(dǎo)向，能夠促進財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門找準發(fā)展方向，幫助企業(yè)在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中逐步落實，且更利于規(guī)劃和操作。業(yè)財融合背景下，全面預(yù)算管理已不僅是現(xiàn)代化的企業(yè)管理工具，也是先進的管理理念和系統(tǒng)化的方法，更是有力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具、高效的資源配置工具。

（三）通過全面預(yù)算管理，可以強化業(yè)財融合過程管控。

全面預(yù)算管理是全過程閉環(huán)管理機制，不僅影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，同時也影響到業(yè)務(wù)活動的開展，對企業(yè)的經(jīng)營行為在事前、事中、事后都能夠予以有效管控。業(yè)財融合也是一個長期持續(xù)過程，財務(wù)、業(yè)務(wù)工作要求是動態(tài)調(diào)整的，這需要財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門動態(tài)跟進相互需求。在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過預(yù)算分析，對業(yè)務(wù)活動情況進行動態(tài)跟蹤，可以有效推動業(yè)務(wù)融合的深度和精準度不斷提高，一方面，可以清晰傳達政策、環(huán)境、市場變化以及業(yè)務(wù)推進情況，便于各業(yè)務(wù)部門了解企業(yè)整體發(fā)展要求。另一方面，通過對預(yù)算指標(biāo)的跟蹤，加強對預(yù)算執(zhí)行情況的分析，尤其對執(zhí)行異常指標(biāo)的分析，可以促使業(yè)務(wù)部門找出數(shù)據(jù)背后的故事，審視業(yè)務(wù)工作中存在的問題和不足。

（四）通過全面預(yù)算管理，可以有效整合財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

全面預(yù)算的編制是一個需要業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門信息交流與共享的過程，可靠的預(yù)算編制必須是基于包括企業(yè)戰(zhàn)略、宏觀政策、外部環(huán)境、行業(yè)現(xiàn)狀、市場趨勢等在內(nèi)的多樣化信息之上的。全面預(yù)算可以將多方面的信息及時有效地匯總于同一個平臺，確保預(yù)算資料在各部門之間的傳遞、分享與應(yīng)用，基于有效統(tǒng)一的數(shù)據(jù)與信息，業(yè)務(wù)與財務(wù)通力合作，交換思路與意見，對預(yù)算編制流程的實際設(shè)計情況進行多維的考察分析，增強部門間的信息溝通與協(xié)作能力，從而加深業(yè)務(wù)財融合的深度。

三、全面預(yù)算在推動業(yè)財融合方面存在的問題

自2011年國資委發(fā)布《關(guān)于進一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》（國資發(fā)評價〔2011〕167號）以來，各中央企業(yè)大力推進全面預(yù)算管理體系建設(shè)，旨在通過縱橫貫通的全面預(yù)算管理體系保障戰(zhàn)略落實、優(yōu)化資源配置、管控經(jīng)營風(fēng)險。截至目前，十多年過去了，部分中央企業(yè)仍然普遍存在著業(yè)財融合程度不高，業(yè)務(wù)、財務(wù)兩張皮的現(xiàn)象，全面預(yù)算在推動業(yè)財融合方面還存在著這樣那樣的問題。那么是不是全面預(yù)算管理工具失靈了呢，全面預(yù)算在推動業(yè)財融合方面到底出現(xiàn)了什么問題令業(yè)務(wù)融合的效果大打折扣？

為此，課題研究小組從全面預(yù)算管理閉環(huán)管理流程各環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計了專題調(diào)查問卷，調(diào)研問卷在中交集團、兵器工業(yè)集團、國機集團、中鋼集團、中國航材、中咨公司、大慶油田等7家中央企業(yè)總部的財務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)部門、部分所屬企業(yè)范圍內(nèi)開展，發(fā)放問卷846份，收回有效問卷803份。為進一步了解上述問題在企業(yè)運行中的實際情況和問題根源，2021年10月初，課題研究小組對某央企三級子公司（以下簡稱A企業(yè)）進行了3天的現(xiàn)場調(diào)研。

通過分析整理，我們發(fā)現(xiàn)，雖然各企業(yè)推行全面預(yù)算已有多個年頭，但多數(shù)企業(yè)實際運轉(zhuǎn)效果并不好，沒有真正做到縱橫貫通，歸納起來，主要存在以下六大問題：

（一）財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門沒有建立起良好紐帶聯(lián)系

從調(diào)研問卷反饋結(jié)果看，70%企業(yè)的財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門缺乏有效的連接紐帶，“部門墻”現(xiàn)象普遍存在。實地調(diào)研也印證了這一現(xiàn)象，A公司財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資本預(yù)算、薪酬預(yù)算沒有實現(xiàn)有機融合，在頂層設(shè)計上，沒有從公司層面構(gòu)建一套統(tǒng)一的指標(biāo)體系作為公司各部門的通用語言，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門分別關(guān)心各自領(lǐng)域。

究其原因：一是出發(fā)點不同，未建立起有效的紐帶連接關(guān)系。業(yè)務(wù)部門需要擴張業(yè)務(wù)，拓展產(chǎn)品線，推進銷售，以打開市場、占領(lǐng)市場、提高品牌價值為主。而財務(wù)部門更多考慮的是風(fēng)險、成本和效益，包括潛在市場的分析、產(chǎn)品/客戶利潤率問題、所有產(chǎn)品和服務(wù)的價格成本問題、現(xiàn)金管理問題、風(fēng)險管控問題，雙方關(guān)注點的不同，在開展全面預(yù)算時，很難形成整體體系。二是財務(wù)業(yè)務(wù)一體化程度不夠，造成信息交互不暢通。調(diào)查顯示，80%的企業(yè)沒有建立起ERP系統(tǒng)，業(yè)務(wù)、財務(wù)信息系統(tǒng)相對獨立，信息溝通滯后或缺乏溝通；在建立ERP系統(tǒng)的企業(yè)中，有90%的企業(yè)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，業(yè)務(wù)人員抱怨工作量的增加并沒有帶來實際的效益，沒有提高效率，改進管理流程。三是人員知識結(jié)構(gòu)的局限性，造成溝通障礙。財務(wù)工作的特殊性及封閉性，使得財務(wù)人員對業(yè)務(wù)了解相對較少，不夠全面，業(yè)財融合所涉及的財務(wù)部門與業(yè)務(wù)管理部門是完全不同的兩個部門，管理模式不同，處理事務(wù)的方式方法也完全不同，使得業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門相互間溝通困難，最終收集的數(shù)據(jù)質(zhì)量差、邏輯混亂，從而使得財務(wù)部門出具的數(shù)據(jù)對于企業(yè)實際管理中的情況相差甚遠，無法為企業(yè)經(jīng)營管理帶來真正價值，對企業(yè)業(yè)務(wù)部門的決策所提供的支撐與幫助作用相對不明顯，而業(yè)務(wù)部門缺乏對財務(wù)知識了解的人員，缺少對風(fēng)險控制的認識，業(yè)務(wù)部門認為財務(wù)不懂業(yè)務(wù)，不能及時把握機會，財務(wù)部門則認為業(yè)務(wù)不懂財務(wù)，不能把握風(fēng)險和成本，由于工作性質(zhì)的差異，導(dǎo)致了溝通方式，或者說是溝通語言的差異，造成溝通障礙。

（二）企業(yè)未建立起運轉(zhuǎn)有效的全面預(yù)算組織機構(gòu)

一個真正有效的全面預(yù)算組織機構(gòu)，應(yīng)當(dāng)以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向、以責(zé)任分工為基礎(chǔ)、各相關(guān)職能部門相互配合、各管理層級密切聯(lián)動，形成分工明確、責(zé)任清晰、相互協(xié)同、高效配合的工作機制和責(zé)任機制。一般由預(yù)算管理決策機構(gòu)、預(yù)算管理工作機構(gòu)和預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)三個層次構(gòu)成：預(yù)算管理決策機構(gòu)是指組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)全面預(yù)算管理的最高權(quán)力組織；預(yù)算管理工作機構(gòu)是指負責(zé)預(yù)算的編制、審查、協(xié)調(diào)、控制、調(diào)整、核算、分析、反饋、考評與獎懲的組織機構(gòu)；預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)是指負責(zé)預(yù)算執(zhí)行的各個責(zé)任預(yù)算執(zhí)行主體。

從調(diào)研問卷反饋結(jié)果看，90%的企業(yè)建立了三個層次的全面預(yù)算組織機構(gòu)，但高達86%的人認為本企業(yè)全面預(yù)算組織機構(gòu)并非有效運轉(zhuǎn)，80%的業(yè)務(wù)人員認為編制全面預(yù)算是財務(wù)部門的事，他們參與只是走過場，提供數(shù)據(jù)，雖然有15%的業(yè)務(wù)人員認同全面預(yù)算管理理念，但不知道業(yè)務(wù)部門的職責(zé)分工。

究其原因：一是高層領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠，沒有成為真正的一把手工程。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，受調(diào)查的幾家央企總部層面都成立了全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室等機構(gòu)，但仍有部分層級較低的下屬企業(yè)未設(shè)立全面預(yù)算管理委員會，甚至沒有設(shè)置全面預(yù)算管理辦公室，有的企業(yè)雖然設(shè)立了全面預(yù)算管理委員會，但沒有上升到一把手工程，以A公司為例，成立了全面預(yù)算管理委員會，組成如圖1。

圖1 A公司全面預(yù)算管理架構(gòu)

通過詢問其實際運轉(zhuǎn)過程，我們發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理僅為掛名，全面預(yù)算管理委員會副主任由分管經(jīng)營的副總和總會計師同時擔(dān)任，但沒有明確誰是直接責(zé)任人，預(yù)算管理機構(gòu)設(shè)置流于形式，無法發(fā)揮作用。

二是全面預(yù)算組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)失靈，部門職責(zé)不清晰，預(yù)算成為財務(wù)部門“獨角戲”。從A公司的預(yù)算組織架構(gòu)上看，涵蓋了財務(wù)部、相關(guān)職能部門和各業(yè)務(wù)部門，但調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，實際運轉(zhuǎn)過程中，由于企業(yè)自身缺乏對預(yù)算管理的認識，輕視預(yù)算管理，造成預(yù)算相關(guān)部門參與力度與積極性不高。相關(guān)部門認為預(yù)算管理工作只是財務(wù)部門自己的份內(nèi)工作，使得預(yù)算管理工作與企業(yè)運營及其他部門脫節(jié)，全面預(yù)算管理機構(gòu)名存實亡，因而失去意義。

（三）企業(yè)未建立科學(xué)有效的預(yù)算目標(biāo)確定機制

應(yīng)該根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定本年度的利潤目標(biāo)，確定為了實現(xiàn)這一目標(biāo)而需要實現(xiàn)的最低銷售，根據(jù)銷售預(yù)算安排企業(yè)的生產(chǎn)活動。利潤目標(biāo)確定并下達后，銷售部門根據(jù)利潤目標(biāo)編制銷售預(yù)算，運行部門根據(jù)利潤目標(biāo)及銷售預(yù)算確定生產(chǎn)預(yù)算。因此，企業(yè)以利潤預(yù)算為目標(biāo)，是企業(yè)預(yù)算管理要達到的最終目的，是預(yù)算體系的起點。預(yù)算管理要站在長遠的角度對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行細化分解，從而有效規(guī)范企業(yè)各階段的經(jīng)營發(fā)展。但很多企業(yè)僅僅是在單個項目或短期內(nèi)進行預(yù)算管理，并沒有將預(yù)算管理與企業(yè)的長遠發(fā)展結(jié)合，這就使得預(yù)算管理只注重短期利益，忽略了長遠利益，在此基礎(chǔ)上制定的預(yù)算管理制度也出現(xiàn)嚴重偏差，無法對企業(yè)的日常運營進行正確的指導(dǎo)，也就無法實現(xiàn)短期內(nèi)資源的有效配置，更加不能幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

由于企業(yè)對各項預(yù)算指標(biāo)沒能做到明細劃分和明確界定，預(yù)算指標(biāo)的下達缺乏針對性和有效性，造成對預(yù)算責(zé)任單位的確定不盡合理，各部門往往因職責(zé)范圍、管理權(quán)限不清等原因而引發(fā)扯皮現(xiàn)象，使得預(yù)算在企業(yè)中未能得到有效貫徹落實。預(yù)算分解不充分，目標(biāo)不明確，使得企業(yè)預(yù)算編制完成后成了擺設(shè)，沒有業(yè)務(wù)預(yù)算做支撐。

從A公司過去幾年的預(yù)算目標(biāo)和最終完成結(jié)果對比分析，營業(yè)收入、合同額、利潤總額指標(biāo)，每年完成數(shù)值，都遠遠大于年初定的預(yù)算目標(biāo)，造成預(yù)算松弛成為常態(tài)。如表1。

表1 A公司近幾年預(yù)算目標(biāo)完成情況

（四）過程管控銜接不暢，影響業(yè)財融合深度。

A企業(yè)存在“部門墻”，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的信息和管理脫節(jié)，存在按照傳統(tǒng)業(yè)務(wù)條線分工的工作壁壘，造成實物管理與價值管理融合度低。具體表現(xiàn)在兩個方面：一是橫向不拉通，部門之間協(xié)作效率較低，特別是涉及業(yè)財融合、管控（含“三重一大”）審批等跨組織、跨部門的關(guān)鍵流程未實現(xiàn)端到端打通；二是縱向不貫通，公司總部對各單位的穿透管理力度不夠，管控事項單線條層層審批，使得決策效率難以提升。

原因分析：業(yè)務(wù)主導(dǎo)部門和財務(wù)等支撐性管理職能要充分融合，才能形成良好的價值創(chuàng)造機制，利用有限資源創(chuàng)造更多的價值。但A企業(yè)長期以來形成的職能型管理模式無形中也造成了管理壁壘、信息和數(shù)據(jù)孤島。業(yè)財融合需要發(fā)揮財務(wù)的業(yè)務(wù)管控和監(jiān)督職能，通過重點加強預(yù)算控制和經(jīng)營分析等方面為業(yè)務(wù)部門提供支撐，推動在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中充分引入財務(wù)管理因素，不僅能提高各項業(yè)務(wù)決策過程的科學(xué)性，在資源有限的前提下，不斷提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力；更能在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中，有效管控風(fēng)險因素，避免風(fēng)險累積，對企業(yè)經(jīng)營造成不良影響，從而形成業(yè)財互動的良性循環(huán)，不斷提升各項業(yè)務(wù)執(zhí)行的合法合規(guī)性。

（五）考核兌現(xiàn)剛性不夠，影響業(yè)財融合效果。

上級企業(yè)對A企業(yè)的績效考核是以財務(wù)盈利指標(biāo)為主，造成A企業(yè)將資源向一些能夠帶來短期收益的業(yè)務(wù)傾斜，并且盈利性壓力隨著時間的推移越來越大，從而片面追求“報表利潤”，忽視業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展要求。

原因分析：這些現(xiàn)象都是由于考核機制存在巨大漏洞，而使得內(nèi)部出現(xiàn)不同管理層級間的管理沖突的缺陷。當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)集團在考核所屬企業(yè)的業(yè)績時依據(jù)的標(biāo)準仍有待科學(xué)化、合理化，現(xiàn)在的評價指標(biāo)主要還是財務(wù)公司的財務(wù)指標(biāo)，尤其是與盈利性有關(guān)的指標(biāo)，忽視其他的尤其是能夠為企業(yè)節(jié)省運營成本的財務(wù)指標(biāo)。尤其是針對監(jiān)督管理部門的硬約束，甚至出現(xiàn)財務(wù)弄虛作假的行為，這為財務(wù)公司和整個企業(yè)集團都帶來了極大的風(fēng)險。在以利潤為導(dǎo)向的管理考核觀念下，更好地應(yīng)對集團的盈利性考核壓力，在本單位的發(fā)展戰(zhàn)略制定時，容易出現(xiàn)重眼前而輕長遠的短視行為。

（六）信息化建設(shè)滯后，影響業(yè)財融合效率。

A企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)雖然覆蓋了大多數(shù)職能管理需求，但仍存在業(yè)務(wù)流程與IT結(jié)合不緊密的問題，信息系統(tǒng)的整合力度不夠，業(yè)財融合、管控事項審批等關(guān)鍵流程還存在斷點；部分管理流程和業(yè)務(wù)流程尚未實現(xiàn)線上化運行，難以保證業(yè)務(wù)流程的全面執(zhí)行和剛性約束；各類企業(yè)管理知識、管理經(jīng)驗難以沉淀積累和高效共享。

原因分析：雖然A企業(yè)推動了信息化建設(shè)，但是企業(yè)的業(yè)財融合系統(tǒng)卻難以得到有效應(yīng)用，無法將業(yè)務(wù)和財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)信息和審批流程有效關(guān)聯(lián)起來。目前，很多企業(yè)的各個部門都有適用于本部門辦公的軟件系統(tǒng)，卻沒有配置符合業(yè)財融合管理要求的信息系統(tǒng)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)無法有效在企業(yè)業(yè)務(wù)進程中進行事中控制，也很難及時進行事后財務(wù)數(shù)據(jù)分析，不利于財務(wù)部門的監(jiān)督管理，加大了財務(wù)風(fēng)險，影響了業(yè)財融合的效率與效果。

四、強化全面預(yù)算管理，加快推動業(yè)財深度融合。

以全面預(yù)算深化業(yè)財融合，是財務(wù)主動嵌入模式，將財務(wù)嵌入并服務(wù)于業(yè)務(wù)部門的融合模式，強調(diào)財務(wù)對業(yè)務(wù)發(fā)展的決策支撐、資源保障、風(fēng)險把控等方面。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)科學(xué)認識全面預(yù)算管理，完善相關(guān)制度體系，確保企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略與年度計劃緊密相連，通過建立科學(xué)的全面預(yù)算管理體系，加強對預(yù)算的過程管理，通過建立預(yù)算的績效評價與激勵機制，加快信息化建設(shè)，充分發(fā)揮好全面預(yù)算管理對業(yè)財融合的促進作用，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

（一）科學(xué)構(gòu)建高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)體系，搭建財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的橋梁。

業(yè)財融合面臨的最主要問題還是財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同，由于財務(wù)與業(yè)務(wù)沒有直接的紐帶，考慮的角度不一，因此財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門難以平衡各自的關(guān)注點與風(fēng)險，不利于企業(yè)發(fā)展和實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。以全面預(yù)算深化業(yè)財融合，需要在企業(yè)頂層搭建一個橋梁，而搭建一個橋梁的有效方式，就是搭建企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)體系，指標(biāo)既包含財務(wù)指標(biāo)，也包含業(yè)務(wù)指標(biāo)，綜合了企業(yè)內(nèi)外部因素、財務(wù)和非財務(wù)因素等，具有戰(zhàn)略完整性，并且以指標(biāo)改善為指引，使企業(yè)的預(yù)算管理能真正從戰(zhàn)略出發(fā)，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，確保財務(wù)與業(yè)務(wù)能夠找準共同發(fā)力點。

隨著我國經(jīng)濟由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，高質(zhì)量發(fā)展也成為我國當(dāng)前和今后一個時期確定發(fā)展思路、制定經(jīng)濟政策、實施宏觀調(diào)控的根本要求。高質(zhì)量發(fā)展要有高標(biāo)準的指標(biāo)引領(lǐng)，黨中央、國務(wù)院先后召開一系列會議并相繼出臺了一系列政策，著力推動經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展，要求加快創(chuàng)建和完善制度環(huán)境，協(xié)調(diào)建立高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)體系、政策體系、標(biāo)準體系、統(tǒng)計體系、績效評價和政績考核方法，帶動引領(lǐng)整體高質(zhì)量發(fā)展。實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，首先面對的就是要建立高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)體系。因此，企業(yè)需結(jié)合自身實際，突出問題導(dǎo)向、抓住重點關(guān)鍵，按照“落實發(fā)展戰(zhàn)略、保持上下銜接、體現(xiàn)核心價值、實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展”的原則，加快構(gòu)建高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)體系，并將高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)體系落實到全面預(yù)算管理中，作為預(yù)算管理的重要抓手，有效銜接各項業(yè)務(wù)工作，形成目標(biāo)一致、分工明確、各司其責(zé)、協(xié)同推進的預(yù)算管控模式，有效促進業(yè)財融合，針對性地指導(dǎo)高質(zhì)量發(fā)展工作開展。目前，很多中央企業(yè)也在著力構(gòu)建高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)體系。

但是，搭建高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)體系，僅僅解決了業(yè)財融合工作方向的問題，在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)構(gòu)建評價標(biāo)準，為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的制定提供參考依據(jù)。指標(biāo)標(biāo)準的制定包含兩個層面，一是制定單項指標(biāo)評價標(biāo)準，單項指標(biāo)評價標(biāo)準依據(jù)指標(biāo)類型差異化設(shè)定，可以按照發(fā)展型、質(zhì)量型、約束型等進行分類，為業(yè)務(wù)部門制定短期目標(biāo)提供量化依據(jù)；二是建立能力評價模型，綜合衡量業(yè)務(wù)發(fā)展水平和管理能力，為業(yè)務(wù)部門制定中長期改善計劃提供參考。

（二）合理搭建全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，凝聚財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的合力。

預(yù)算組織是全面預(yù)算管理體系運行的基礎(chǔ)，全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整和考評，需要建立完善的組織架構(gòu)，更好地制定、實施、調(diào)整、驗證總體發(fā)展戰(zhàn)略，提高預(yù)算的調(diào)控力和執(zhí)行力。部分企業(yè)在預(yù)算管理的相關(guān)工作中，缺乏科學(xué)、合理、規(guī)范、系統(tǒng)的組織體系和管理制度，部分企業(yè)沒有建立一個專門的綜合性的預(yù)算管理機構(gòu)。在開展預(yù)算管理的過程中，預(yù)算管理部門管控力不強，無法有效組織預(yù)算管理工作，往往主要由財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)或總經(jīng)理來執(zhí)行。此外，由于企業(yè)的預(yù)算管理主要是以企業(yè)的預(yù)算收支為基礎(chǔ)，大多數(shù)企業(yè)往往認為財務(wù)部應(yīng)該全權(quán)負責(zé)預(yù)算管理的編制和執(zhí)行預(yù)算，預(yù)算管理與其他的業(yè)務(wù)部門無關(guān)，導(dǎo)致預(yù)算管理無法有效凝聚財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的合力，預(yù)算管理缺乏業(yè)務(wù)部門支撐，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門難以有效協(xié)同，不具約束力。

以全面預(yù)算深化業(yè)財融合，首先應(yīng)建立多層次、立體式預(yù)算管理組織架構(gòu)，樹立預(yù)算管理的權(quán)威性，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面加以推動，促使業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門加強協(xié)同，將預(yù)算管理嵌入企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)，使之相互滲透形成管理合力，提升企業(yè)預(yù)算管理整體謀劃、協(xié)調(diào)和執(zhí)行能力，促進管理能力提升。董事會是全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，負責(zé)全面預(yù)算管理體系建設(shè)和制度建設(shè)，審定整體方案和總體目標(biāo)，對重大事項進行決策。預(yù)算管理委員會設(shè)在董事會之下，全面負責(zé)預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)工作。在董事會內(nèi)設(shè)立預(yù)算管理委員會可以增強董事會決策的科學(xué)性，保證董事會的決策與控制能力。全面預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，由主要負責(zé)人擔(dān)任組長，強化全面預(yù)算的重要地位，討論全面預(yù)算管理工作方案，統(tǒng)籌指導(dǎo)全面預(yù)算管理工作。在領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)立預(yù)算管理辦公室，將預(yù)算管理組織下沉，負責(zé)全面預(yù)算管理的執(zhí)行工作。預(yù)算管理辦公室成員由戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、運營等相關(guān)職能部門以及各責(zé)任中心的負責(zé)人組成，明確各責(zé)任主體的權(quán)責(zé)。

在健全全面預(yù)算組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上，還要發(fā)揮好財務(wù)部門的牽頭作用，當(dāng)好催化劑。要結(jié)合集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展要求，依據(jù)高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)體系，細化落實業(yè)務(wù)預(yù)算管理要求，制定具體措施和實施路徑，負責(zé)組織、協(xié)調(diào)相關(guān)預(yù)算管理部門完成預(yù)算管理制度的制定、資源平衡、指標(biāo)測算、目標(biāo)分解、監(jiān)控和考評等工作，通過總部各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同合作，有效凝部門聚合力，為業(yè)財融合順利實施奠定好基礎(chǔ)。

（三）堅持做到以業(yè)務(wù)定目標(biāo)，充分平衡財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理需求。

全面預(yù)算管理的一個顯著特征就是具有全面性，尤其是預(yù)算目標(biāo)的制定，不能僅以財務(wù)管控為要求，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，綜合衡量多個方面的因素，將業(yè)務(wù)管理要求以目標(biāo)形式展示并落實。因此，合理確定預(yù)算目標(biāo)，不僅僅是預(yù)算管理的需要，也是業(yè)財融合重點關(guān)注的問題。

以全面預(yù)算深化業(yè)財融合，應(yīng)堅持以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)編制全面預(yù)算，綜合平衡各種因素對當(dāng)期經(jīng)營的影響，確保預(yù)算目標(biāo)有依據(jù)、可落實，這也是推動業(yè)財融合的根本前提。在確定預(yù)算目標(biāo)時，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門既是合作關(guān)系，財務(wù)能夠?qū)I(yè)務(wù)管理通過數(shù)據(jù)反映出來，同時財務(wù)與業(yè)務(wù)也存在制衡關(guān)系，通過設(shè)置邊界控制目標(biāo)，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門合理確定工作計劃，最終目的是提升企業(yè)的綜合發(fā)展能力。譬如，編制投資預(yù)算時，應(yīng)嚴格落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理要求，聚焦主責(zé)主業(yè)，科學(xué)確定投資方向，推動優(yōu)勢資源向重點領(lǐng)域集中，并以效益、質(zhì)量和風(fēng)險為核心評價要素，全面分析項目的財務(wù)可行性、經(jīng)濟合理性和投資風(fēng)險等，結(jié)合企業(yè)自由現(xiàn)金流、貸款規(guī)模和財務(wù)杠桿，統(tǒng)籌外部資源、內(nèi)部資源保障和風(fēng)險防控要求，合理確定投資額度和籌資需求。在編制科研預(yù)算時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)科技發(fā)展路線圖，重大科技工程以及關(guān)鍵材料、關(guān)重工藝、核心器件、數(shù)字化等核心關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)，以科研項目為載體，統(tǒng)籌考慮科研經(jīng)費需求和國家投入，合理安排科研經(jīng)費投入，綜合創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展要求、投入產(chǎn)出效果以及自身財務(wù)承受力。在編制成本預(yù)算時，要綜合考慮人員總量變化對人工成本的影響，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化對制造成本的影響，項目投資對財務(wù)費用的影響，通過預(yù)算目標(biāo)的制定，促使業(yè)務(wù)部門可以在諸多方案中選擇最優(yōu)方案。此外，通過預(yù)算明確邊界管控目標(biāo)，也能夠促使業(yè)務(wù)部門在財務(wù)指標(biāo)的約束下，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)模式。

要切實做到以業(yè)務(wù)定目標(biāo)，使財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算不脫節(jié)，一方面，需要財務(wù)端對業(yè)務(wù)端有充分的了解，預(yù)算編制人員要主動了解業(yè)務(wù)，根據(jù)業(yè)務(wù)的實際情況制定預(yù)算編制思路和原則；另一方面，財務(wù)部門要確定預(yù)算管理基礎(chǔ)架構(gòu)，要求業(yè)務(wù)部門在統(tǒng)一的預(yù)算編制規(guī)則下編制業(yè)務(wù)預(yù)算，同時加強與業(yè)務(wù)部門之間的溝通，讓業(yè)務(wù)部門充分了解業(yè)務(wù)預(yù)算對財務(wù)預(yù)算的影響，合理確定業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。

（四）持續(xù)加強預(yù)算執(zhí)行監(jiān)測，實現(xiàn)業(yè)財融合的精細化管理。

業(yè)財融合趨向于過程管理，必須在運行過程中將財務(wù)管理活動滲透到企業(yè)各項業(yè)務(wù)工作中。加強預(yù)算執(zhí)行監(jiān)測，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程的科學(xué)化、流程化、精細化管控，以財務(wù)視角監(jiān)測業(yè)務(wù)推進情況，有助于業(yè)務(wù)和財務(wù)的深度融合，進一步提高企業(yè)的運營效率，降低運營風(fēng)險。如果企業(yè)忽視全面預(yù)算的過程管控，無法有效監(jiān)控業(yè)務(wù)推進情況，業(yè)財融合效果就會大大折扣。以全面預(yù)算深化業(yè)財融合，必須要做好預(yù)算監(jiān)測，強化預(yù)算的過程管控。一是要健全預(yù)算分析機制。預(yù)算目標(biāo)的制定需要財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同，過程管控同樣需要財務(wù)與業(yè)務(wù)的配合，讓企業(yè)的管理者對于企業(yè)當(dāng)前運營情況有全面、充分的了解。企業(yè)應(yīng)建立開展預(yù)算分析例會機制，實施常態(tài)化運行監(jiān)測，運行監(jiān)測不僅僅是對財務(wù)報表數(shù)據(jù)的簡單反映，簡單的編制財務(wù)分析報告，如果局限于對財務(wù)數(shù)據(jù)分析，會導(dǎo)致分析的片面性和局限性，達不到預(yù)期效果。應(yīng)結(jié)合企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)體系，定期對企業(yè)狀況進行全面診斷，重點關(guān)注重點板塊、重點業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)運行過程中存在的問題，進而發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)推進過程中存在問題。二是優(yōu)化預(yù)算分析方式。一方面，預(yù)算分析要關(guān)注預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行進度以及與歷史數(shù)據(jù)的比較，縱向到整個預(yù)算周期，動態(tài)跟蹤指標(biāo)完成，加強預(yù)算的剛性約束，確保業(yè)務(wù)可控、風(fēng)險可控、結(jié)果可控；另一方面，要對預(yù)算執(zhí)行情況的分析橫向到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，結(jié)合政策以及市場環(huán)境變化因素，厘清預(yù)算執(zhí)行偏差的原因，分清主觀原因和客觀原因，對客觀原因?qū)е碌牟豢煽匾蛩兀瑥臎Q策層面提出應(yīng)對措施，對主觀原因?qū)е驴煽匾蛩兀酱贅I(yè)務(wù)部門針對性加以改進。三是實現(xiàn)預(yù)算分析閉環(huán)管理。如果預(yù)算只關(guān)注與分析結(jié)果，沒有將措施落實到位，預(yù)算監(jiān)測就會流于形式，無法真正做到業(yè)財融合的過程管理。因此，企業(yè)還應(yīng)建立通報機制，對預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題及時予以通報，同時建立督辦機制，對發(fā)現(xiàn)的問題通過督辦將責(zé)任落實到相關(guān)部門和單位，并明確督辦時限，實現(xiàn)閉環(huán)管理。

（五）完善預(yù)算考核評價機制，增強業(yè)財融合的約束力。

推進業(yè)財融合還存在主體責(zé)任落實沒到位，部門參與度積極性不高等問題，由于沒有強有力的機制進行約束，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門更多關(guān)注重點事項完成情況，而忽視業(yè)務(wù)對財務(wù)的影響以及財務(wù)對業(yè)務(wù)的影響。以全面預(yù)算深化業(yè)財融合，必須將全面預(yù)算管理與績效考核緊密掛鉤，以考核提高全面預(yù)算管理剛性通過考核壓實主體責(zé)任，將考核貫穿整個預(yù)算過程，做到目標(biāo)落實到位，責(zé)任落實到位。一是將預(yù)算與考核緊密聯(lián)系。首先應(yīng)將預(yù)算目標(biāo)作為考核目標(biāo)，統(tǒng)一預(yù)算和考核口徑，以目標(biāo)引導(dǎo)強化預(yù)算執(zhí)行要求，從根本上解決預(yù)算和考核兩張皮的現(xiàn)象，避免出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)過虛，預(yù)算管理前緊后松的現(xiàn)象。二是建立科學(xué)合理的考核評價制度。僅僅將預(yù)算目標(biāo)作為還不夠，只有建立考核評價制度，才能更加有效地評價執(zhí)行效果。企業(yè)所處行業(yè)不同，發(fā)展定位不同，因此績效考核制度應(yīng)充分考慮企業(yè)行業(yè)特點、核心使命等，對不同業(yè)務(wù)、不同類型的企業(yè)，關(guān)注不同的發(fā)展重點，這就需要實施分類考核。雖然預(yù)算具有全面性，但在開展績效考核時，需要體現(xiàn)差異化，既保證考核科學(xué)性，又更加能展示業(yè)務(wù)工作執(zhí)行效果。三是建立清單制度。預(yù)算目標(biāo)的制定是基于對未來預(yù)測，預(yù)算執(zhí)行過程不可避免地會受到諸多因素影響，對市場環(huán)境變化、政策調(diào)整、專項改革等影響企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營的共性事項進行全面梳理，納入清單管理，對清單事項影響預(yù)算執(zhí)行效果的，考核評價時按相同標(biāo)準予以剔除，確保考核評價的準確性。四是強化對標(biāo)管理。逐步建立預(yù)算對標(biāo)體系，通過對標(biāo)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)、國際一流企業(yè)，找到差距與原因，推動經(jīng)營與管理持續(xù)改善，所謂“對標(biāo)”就是對比標(biāo)桿找差距，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住行業(yè)最好水平、世界領(lǐng)先水平，要結(jié)合自身戰(zhàn)略選擇行業(yè)領(lǐng)先的標(biāo)桿企業(yè)，建立自己的對標(biāo)企業(yè)庫，根據(jù)對標(biāo)結(jié)果和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，促使業(yè)務(wù)部門持續(xù)改進。

（六）加強全面預(yù)算基礎(chǔ)管理，不斷提高業(yè)財融合效率。

全面預(yù)算管理涉及諸多數(shù)據(jù)，以全面預(yù)算深化業(yè)財融合，離不開信息化建設(shè)，信息建設(shè)水平的高低影響著預(yù)算各環(huán)節(jié)的有效運行。通過信息化管理工具整合數(shù)據(jù)資源，實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的集成與分析，提高預(yù)算的實時監(jiān)控和信息反饋能力。一是完善數(shù)據(jù)信息化管理。全面預(yù)算管理是對集團各項生產(chǎn)經(jīng)營、投資籌資等活動的管理，通過對大量數(shù)據(jù)的分析得到業(yè)務(wù)反應(yīng)出來的實質(zhì)情況。對此，應(yīng)規(guī)范數(shù)據(jù)收集渠道，規(guī)范會計核算、統(tǒng)計方式，確保指標(biāo)測算口徑、范圍準確；科學(xué)采用調(diào)查形式，做好數(shù)據(jù)的采集、審核、測算，保障數(shù)據(jù)來源可靠、數(shù)據(jù)結(jié)果客觀公正，強化財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支撐。二是構(gòu)建內(nèi)部管理報表。全面預(yù)算管理應(yīng)以高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)為核心，以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)管理為目標(biāo)，通過信息端口將業(yè)務(wù)子系統(tǒng)信息轉(zhuǎn)換成財務(wù)子系統(tǒng)所需信息，逐步豐富企業(yè)內(nèi)部管理報表內(nèi)容。內(nèi)部管理報表結(jié)合高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)體系，直觀反映企業(yè)的發(fā)展能力趨勢變化、經(jīng)營成果和發(fā)展瓶頸，準確衡量企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行情況，將預(yù)算控制、分析由事后分析提前到事中，提高預(yù)算的分析效率，同時更及時地進行預(yù)算調(diào)整。三是推動預(yù)算管理系統(tǒng)與財務(wù)信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)的有效對接。全面發(fā)揮預(yù)算的診斷作用，推動預(yù)算資料在各部門間及時傳遞和分享，提高預(yù)算的實時監(jiān)控和信息反饋能力，增強預(yù)算管理的預(yù)警和管控功能，實現(xiàn)對整體業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)支撐與控制，提高預(yù)算管理效率和效果，有力推動財務(wù)向戰(zhàn)略管理型轉(zhuǎn)變。fffff4