團隊內地位沖突向關系沖突的轉化

常濤　趙靜

摘要：以人際互倚理論為基礎，基于地位特征的權變視角構建團隊內地位沖突對關系沖突的影響模型。以120 個團隊的583 名成員為研究對象，運用Mplus7.4 統計分析的實證研究表明，地位沖突對關系沖突有顯著的正向影響，地位穩定性、地位合理性在二者之間起到負向調節作用。進一步的三項交互檢驗發現，隨著地位合理性的增強，地位穩定性對地位沖突與關系沖突之間關系的負向調節作用增強。

關鍵詞：地位沖突;關系沖突;地位穩定性;地位合理性;地位特征

中圖分類號：F272. 92 文獻標志碼：A 文章編號：1672-626X（2022）04-0049-11

一、引言

當今時代，團隊已成為現代企業創新發展的重要運作單元。然而，在成員間的頻繁互動中，團隊沖突常常無法避免，且各種沖突通過相互轉化而彼此交織[1]，這將直接影響到團隊效能的充分發揮。尤其是面對激烈的社會競爭，成員更傾向于在團隊中尋求地位，以促進個人的職業發展，由此導致團隊內地位沖突頻發。由于地位競爭的零和性和激勵性，常常會引發成員間的利益摩擦。由此，在頻繁的成員互動中，利益摩擦是否會引發關系沖突，從而對團隊效能產生潛在影響？這是一個值得探討的問題，大量研究表明，關系沖突會對團隊效能帶來消極影響[2]。因此，現代企業管理者必須高度關注這一問題。

然而，在理論界，地位沖突還處于初期探索期。這一概念由Bendersky和Hays（2012）提出[3]，現有研究主要聚焦于地位沖突與團隊有效性（如團隊績效、團隊創造力等）的關系[3～5]，地位沖突向人際沖突轉化的研究，僅零散地嵌于其他研究主題之中。例如，Chun和Choi（2014）提出，地位沖突雖然聚焦于支配相關問題，但會對人際關系產生更廣泛的影響[4];程德俊等（2018）指出，地位沖突會對整個團隊關系網絡產生影響，加劇成員間人際關系的緊張[6];蔡地等（2018）研究發現，地位沖突中的成員為獲取地位或防御現有地位所采取的侵略性行為，會損害到成員間關系[7]。但是，目前鮮見相關專門性研究。Greer等（2008）曾經指出，動態性是沖突的天然本質特征，一種沖突可能會引發其他沖突[8]。為此，本研究將專門探討地位沖突向關系沖突的轉化。

團隊沖突間轉化源自成員在互動過程中的性質和內容發生改變時引發的沖突轉化[9]。具體地，根據人際互倚理論，人際關系的結果和進程會受到個體間互動的影響[10];地位沖突的競爭特性會直接影響到成員間互動方式[7]。此外，根據人際互倚理論，解析情境是深入洞察人際互動的基本前提[10]。由于團隊地位特征是影響成員間互動的重要團隊情境因素[11]，因此本研究擬從互動視角進一步提煉影響二者關系的團隊地位特征因素。其中，地位穩定性是指團隊成員之間相對地位等級的穩定程度[12]，向成員傳達了保持或改善地位的可能性及其競爭感知，并由此作用于人際互動過程中;地位合理性是地位等級配置適當、公正的程度[13]，反映了團隊成員的地位與其能力、價值相匹配的程度及其得到其他成員支持的程度，也深刻影響著成員間的互動過程[14]。

綜上，本研究以人際互倚理論為基礎，從互動視角探討地位沖突對關系沖突的影響以及影響二者關系的邊界條件，以期為現代企業團隊沖突管理實踐提供有益的啟示。

二、理論基礎與研究假設

（一）相關研究述評

在團隊沖突領域，Jehn（1997）提出的團隊沖突三分法（任務沖突/關系沖突/過程沖突）一直以來受到廣泛關注[15]。直到近年，地位沖突才從上述沖突類型中識別出來[3]。它是指人們為了取得團隊中社會層級相對位置而引發的沖突[3]。

在本研究中，擬聚焦于正式地位的沖突。這是因為，正式地位是組織制度賦予的正式等級，反映了個體對組織資源的分配能力、決策權、薪酬待遇等高低程度。正是由于正式地位背后的這些利益，會引發員工追逐地位的功利性動機，從而使得地位沖突更容易被激化。同時，集中在正式地位更能夠從團隊管理制度設計上提供有益的實踐指導。

目前，相關研究主要聚焦于地位沖突的團隊有效性方面（如團隊績效、團隊創造力等）[3～5]，專門針對二者間關系的研究還很少見。關系沖突是團隊成員因人際關系不相容而產生的分歧，如情感摩擦、價值觀差異等[16]。很多學者對于其他沖突向關系沖突轉化進行了相關研究。例如，Pelled等（1999）[17]、Simons等（2000）[18]考察了任務沖突向關系沖突的轉化;Jehn和Mannix（2001）[19]、Posthuma等（2014）[2]、劉璇和張向前（2016）[20]探討了過程沖突向關系沖突的轉化等。然而，目前關于地位沖突中向關系沖突轉化的相關研究還未專門涉及。

（二）地位沖突與關系沖突

在組織中，高地位員工往往擁有更高的資源支配權和選擇權，并在職業發展上具有更強的競爭優勢;低地位員工則相反，甚至面臨生存壓力[21]。由于地位作為組織中的稀缺資源，地位競爭具有零和性，因此卷入地位沖突的團隊成員會將同事視為威脅。根據威脅僵化理論，感知地位受到威脅的成員會選擇退縮、防守的策略，且不愿意與他人分享信息和知識[3]。地位沖突容易引發成員間的相互猜忌、提防和戒備，致使人際交流與溝通受到限制，并進一步導致團隊中人際關系的緊張。此外，研究發現，團隊成員為維護或提升地位會有攻擊性行為傾向，如采取貶低他人貢獻、破壞他人工作等手段[7，22～23]。因此，地位沖突會造成成員間的隔閡和傷害，從而破壞團隊內人際關系，引發關系沖突。

地位沖突會通過引發任務沖突轉化為關系沖突。在地位沖突中，團隊成員將自身資源及精力聚焦于地位的尋求，而非團隊任務目標的實現[7]。在工作討論或任務執行的過程中，成員期望充分發表自己的思想和觀點，以展示其能力。同時，地位沖突也會促使他們與其他成員展開激烈爭辯。當其他成員提出不同的任務觀點時，會揣測這些任務觀點背后的行為意圖，并試圖通過引發任務沖突達到壓制對方的目的[24]。在這一過程中，會有意或無意地采用苛刻的語言或有攻擊性的策略，傷害到人際關系[1～2]。正如Bendersky和Hays（2012）指出，團隊成員基于地位尋求的自利動機會引發任務沖突，期望通過競爭任務影響力來宣稱地位利益[3]。同時，“任務沖突會引發關系沖突”這一論斷已得到很多實證研究的支持[1～2，8]。因此，本研究認為地位沖突會通過任務沖突向關系沖突轉化。綜上，提出如下假設：

H1：地位沖突對關系沖突有顯著的正向影響。

（三）地位穩定性的調節作用

地位穩定性是指團隊成員之間相對地位等級的穩定程度，是重要的團隊地位特征[12]。它常常以地位的可持續時間來表示。地位的可持續時間越長，表明地位穩定性越高。文獻回顧發現，地位穩定性通過傳遞相對地位可變程度的信號，會影響到團隊成員尋求地位的情緒、動機、行為選擇，從而進一步對團隊成員間的人際互動模式產生影響[25]。地位穩定性常常作為調節變量展開探討。例如，Bettencourt等（2001）分析研究顯示，地位穩定性在群體地位差異與群體內偏見之間具有調節作用[26];Saguy和Dovidio（2013）研究發現，地位穩定性對群體地位差異與群際接觸之間的關系造成影響[27];鄧傳軍（2016）研究表明，地位穩定性在地位競爭導致的團隊斷裂帶與團隊創造力之間具有調節作用[28]。但是，與團隊沖突相關的研究較少涉及。為此，本研究擬探討地位穩定性在地位沖突向關系沖突轉化中的調節作用。

經歷地位沖突中的團隊成員會產生心理不安全感[6]。當地位穩定性較低時，團隊成員對預期地位利益會產生較強的擔憂和不安[29]，由此將加劇他們在地位沖突中的心理不安全感。為保護自身的地位利益，團隊成員會增強對其他成員的防御和戒備心理，謹防暴露自己在知識或能力上的缺陷，以免威脅到自身地位。這將使成員間信任度進一步降低，彼此猜忌增多，導致成員間關系緊張。同時，在地位穩定性較低時，團隊成員在地位沖突中將有更多改善地位的機會。這將促使他們在任務執行過程中，減少或拒絕對其他同事的工作支持，以凸顯自己的能力[12]。此外，研究表明，在地位穩定性較低時，成員實施的印象管理、慷慨行為也將引發同事的不利歸因，對其行為背后的動機產生質疑，視之為對地位尋求的操縱行為，也會加劇成員關系的緊張[30]。綜上，較低的地位穩定性將促進地位沖突向關系沖突的轉化。

反之，當地位穩定性較高時，由于團隊地位變動的不確定性降低，團隊成員面對其他成員的地位威脅感知降低，這將緩解他們在地位沖突中的心理不安全感，從而會減少成員彼此間的戒備、猜忌。在這種情境下，團隊成員更傾向與其他同事建立良好關系。正如Hays和Corinne（2015）研究發現，當地位相對穩定時，團隊成員會傾向于避免自私的競爭行為，因為這些行為不太可能導致成員提升地位，反而可能引起地位更高的人的報復[25]。George等（2012）研究顯示，當改善地位的可能性較小時，團隊成員更傾向于關注與其他同事的積極關系，會把更多的精力放在改善當前狀況上，以保持積極的自我形象[31]。因此，在這種情境下，發展與其他同事的良好關系將成為團隊成員在地位沖突中獲取地位利益的有效策略。可見，較高的地位穩定性會緩解地位沖突向關系沖突的轉化。綜上，提出如下假設：

H2：地位穩定性負向調節了地位沖突與關系沖突之間的關系;隨著地位穩定性的提高，地位沖突對關系沖突的正向影響將被減弱。

（四）地位合理性的調節作用

地位合理性是團隊成員的地位與其個人特征或能力所體現價值的匹配程度以及得到其他成員支持的程度，包括地位的有效性和認可兩個方面[14]。地位合理性作為重要的地位特征，對團隊成員互動過程有深刻影響[26]。通過文獻梳理，地位合理性大多作為調節變量展開探討。例如，Dijk等（2013）研究發現，地位合理性在團隊多樣性和團隊績效之間起調節作用[12];Aime等（2014）研究顯示，地位合理性調節了動態地位等級對團隊創造力的影響[29];Halevy等（2012）研究表明，地位合理性在地位等級與團隊績效之間起調節作用[32]。但是，與團隊沖突相關的研究較少涉及。因此，本研究擬探討地位合理性在地位沖突向關系沖突轉化中的調節作用。

由于地位資源的稀缺性與零和性，在地位沖突中的團隊成員會更加關注地位競爭是否公平合理。當地位合理性較低時，團隊成員認為團隊地位的賦予與相應能力不匹配，從而會產生較強的不公平感[12，33]，并由此，轉化為對其他成員的攻擊性行為。王利敏（2014）研究發現，員工對組織感知的不公平會指向同事[34];張永軍（2014）指出，當對組織的不滿和基于利益的工具性動機同時存在時，員工會傾向于對同事的人際攻擊行為[35]。因此，在這種情境下，經歷地位沖突的成員面對同事的地位威脅及壓力，更傾向于采取貶低、辱罵等攻擊性行為，由此將使團隊成員間關系加劇惡化。同時，較低的地位合理性引發的不公平感，會使成員對在地位分配中獲益的同事產生嫉妒、敵意、怨恨等負面情緒，從而主動疏遠他們。在地位沖突中，團隊成員間關系的彼此疏遠將會阻礙團隊內成員間的互動溝通，導致關系沖突更加惡化。

反之，當地位合理性較高時，能夠使成員感受到組織對地位的配置與相應成員內化的價值特征相匹配，從而會喚起成員對團隊地位等級的內在認可[36]。由此，將激勵其努力通過提升自身價值來尋求地位，如增加工作投入、對其他成員展現更慷慨的行為、認同或肯定他人的地位賦予等[22，33]，從而降低地位沖突中成員間的敵意、猜忌，緩解地位沖突向關系沖突的轉化。綜上，提出如下假設：

H3：地位合理性負向調節了地位沖突與關系沖突之間的關系;隨著地位合理性的提高，地位沖突對關系沖突的正向影響將被減弱。

（五）地位沖突、地位穩定性、地位合理性的三維交互作用

當地位合理性較高時，團隊成員表現出對組織地位配置制度的認同，認為成員地位與其能力價值特征相匹配。這將使成員意識到，在地位沖突中可以根據地位配置制度來維護或提升自身地位，從而增加了自己對地位變動結果的可控性和可預測性，增強其在較高地位穩定性下的心理安全感，減少成員間的彼此提防和戒備，增進工作中的互動交流，從而緩解地位沖突向人際沖突的轉化。此外，當地位合理性較高時，團隊成員能夠認可其他成員能力與其地位的匹配性，將增強與他人建立積極關系的意愿。這將會強化較高地位穩定性下通過發展與其他成員的良好關系獲取地位利益的行為，也會增強地位穩定性對地位沖突向關系沖突轉化的緩解作用。

反之，當地位合理性較低時，團隊成員感知地位與其相關成員的能力價值不匹配，將對組織地位配置制度產生不公平感。有研究表明，組織資源分配的公平性會直接影響到員工在組織中的心理安全感[37]。因此，較低的地位合理性會破壞較高地位穩定性下卷入地位沖突中團隊成員的心理安全感，容易加劇地位沖突向關系沖突的轉化。此外，根據替代攻擊理論，在這種情境下，成員對組織地位配置制度產生的不公平易引發不滿、憤怒等負面情緒，并轉為對同事的情緒發泄與攻擊[38]，這將會負向影響到地位沖突中的成員在較高穩定性下努力構建良好關系的地位尋求動機，從而削弱地位穩定性對地位沖突向關系沖突轉化的緩解作用。綜上，提出如下假設：

H4：與低地位合理性相比，高地位合理性下，地位穩定性對地位沖突與關系沖突間關系的負向調節作用更強。

三、研究方法

（一）研究樣本

本研究在山西、北京、江蘇等20多個省份的企業展開匿名問卷調查。在發放問卷前，由問卷收集負責人向各團隊分配編號，要求同一團隊的成員填寫同一個編號，確保編號與團隊對應。調查方式主要通過問卷星、微信、郵箱等網絡渠道，少量問卷通過現場調研方式收集，共回收來自143個團隊的663份問卷。剔除不認真填答以及同一團隊中有效問卷少于3人的問卷后，最終獲得來自120個團隊的583份有效問卷，樣本回收率為87.934%。

在團隊規模上，5 人及以下的團隊樣本最多（76.667%），其余為6～10 人;在團隊性質上，生產團隊（32.501%）、營銷團隊（28.333%）居多，其次為管理團隊（17.500%）、服務團隊（13.333%）、研發團隊（8.333%）;在團隊工作年限上，2～5年（38.593%）、0.5～1年（34.305%）的員工占比居多，其次為0.5年以下（13.722%），6～9年（10.806%）和9年以上（2.574%）。其中，男性占50.943%;大學本科以上學歷占47.856%;26～30歲（33.276%）、31～35歲（27.787%）、26歲以下（23.328%）居多，其次為36～40歲（8.919%）及40歲以上（6.690%）。

（二）變量測量

地位沖突改編自Bendersky和Hays（2012）[3]的量表，包括“團隊成員對他們貢獻的相對價值有所爭執”等5個題項。由于以往研究大多為實驗設計，因此本研究在深入理解概念及內涵[12，14]的基礎上編制地位合理性量表，包括“團隊中成員的地位等級與他們的工作勝任力是相匹配的”等4個題項。地位穩定性改編自Saguy和Dovidio（2013）[27]的量表，包括“在我們的團隊中，每個成員在的地位層級很難發生變化”等4個題項。關系沖突在Jehn（1995）[16]量表的基礎上修訂而成，包括“團隊成員在工作中存在相互懷疑和猜忌”等5個題項。

本研究控制了對關系沖突可能存在影響的團隊統計變量，包括團隊規模、團隊性質、人口統計特征的異質性等。由于關系沖突與任務沖突、過程沖突常常相伴隨行且相互轉化[1～2]，本研究也將任務沖突、過程沖突作為控制變量。其中，任務沖突采取Jehn（1995）[16]的量表，共計4個題項，如“團隊成員對完成工作的程序和步驟有不同意見”等;過程沖突改編自Jehn（1997）[15]以及Jehn和Mannix（2001）[19]的量表，包括“團隊成員對于工作小組中的資源分配存在分歧”等5個題項。

上述量表采用Likert 6級測量法（1表示“非常不同意”;6表示“非常同意”）。

（三）信效度檢驗

地位沖突、地位合理性、地位穩定性、關系沖突、任務沖突、過程沖突Cronbach's α分別為0.833、0.873、0.843、0.851、0.730、0.837，均高于評價標準0.6，說明量表的測量信度較好。

本研究進行驗證性因子分析，結果發現，地位沖突（χ/df =3.390;CFI=0.988;TLI=0.976;RMSEA=0.064;SRMR=0.018）、地位合理性（χ/df=3.108;CFI=0.996;TLI=0.989;RMSEA=0.060;SRMR=0.010）、地位穩定性（χ/df=3.965;CFI=0.994;TLI=0.981;RMSEA=0.071;SRMR=0.013）、關系沖突（χ/df =3.449;CFI=0.989;TLI=0.978;RMSEA=0.065;SRMR=0.018）、任務沖突（χ/df =2.262;CFI=0.994;TLI=0.983;RMSEA=0.047;SRMR=0.013）、過程沖突（χ/df =1.680;CFI=0.997;TLI=0.993;RMSEA=0.034;SRMR=0.013）測量量表的數據擬合良好，說明內部結構效度質量較好。

此外，通過驗證性因子分析對單因子模型（地位沖突+地位合理性+地位穩定性+關系沖突）、三因子模型（地位沖突，地位合理性+地位穩定性，關系沖突）、四因子模型（地位沖突，地位合理性，地位穩定性，關系沖突）進行比較。統計分析的結果表明，在擬合指標上，四因子模型（χ/df =1.316;CFI=0.991;TLI=0.989;RM?SEA=0.023;SRMR=0.025）明顯優于單因子模型（χ/df =18.265;CFI=0.476;TLI=0.404;RMSEA=0.172;SRMR=0.145）與三因子模型（χ/df =10.353;CFI=0.722;TLI=0.678;RMSEA=0.127;SRMR=0.133），表明變量之間的區分效度較好。

（四）數據聚合檢驗由于相關變量為團隊層次變量，但是在成員個體層次進行收集，因此有必要進行數據聚合檢驗。本研究從組織同質性、組間差異性兩個方面進行統計分析（見表1）。結果顯示，各變量的R均值都大于檢驗標準0.70，ICC（1）均在0.05～0.5的范圍內，說明這些變量的數據在各團隊中有較高的內部同質性。此外，這些變量的ICC（2）值大于檢驗標準0.70，說明采用個體數據均值有較高的可信度。因此，這些變量的數據基于個體測量數據進行均值聚合是可行的。

四、數據分析與結果

描述性統計和相關系數分析見表2。結果表明，地位沖突與關系沖突之間是顯著的正相關關系（r=0.422，p<0.01），主效應假設得到初步支持。此外，地位合理性（r=-0.499，p<0.01）、地位穩定性（r=-0.727，p<0.01）與關系沖突顯著負相關。

本研究采用Mplus 7.4進行統計分析，具體結果見表3。

（一）地位沖突對關系沖突的主效應

以加入控制變量的初步模型M1為基礎，引入自變量“地位沖突”構建模型M2，對關系沖突的解釋力顯著增加了18.3%（p<0.001），地位沖突對關系沖突的正向影響顯著（β=0.440，p<0.001），H1得到驗證。

（二）地位穩定性、地位合理性的調節效應

采用陳曉萍等（2018）的方法[39]，在M2基礎上將地位沖突、地位穩定性、地位合理性中心化后兩兩相乘的交互項納入構建模型M3，獨立檢驗地位穩定性、地位合理性的調節效應。結果表明，M3對知識共享的解釋力提高了42.1%（p<;0.001）。

其中，地位沖突與地位穩定性的交互項對關系沖突有顯著的負向影響（β=-0.335，p<0.001）。分別以地位穩定性均值加減一個標準差繪制調節效應示意圖。如圖1所示，低地位穩定性強化了地位沖突對關系沖突的正向影響，高地位穩定性緩和了這一影響效應。因此，H2得到支持。

地位沖突與地位合理性的交互項對關系沖突有顯著的負向影響（β=-0.614，p<0.001）。分別以地位合理性均值加減一個標準差繪制調節效應示意圖。如圖2所示，低地位合理性強化了地位沖突對關系沖突的正向影響，高地位合理性緩和了這一影響效應。由此，H3得到支持。

（三）地位沖突、地位穩定性和地位合理性的三重交互效應

在模型M4中，引入中心化后的三維交互項地位沖突×地位穩定性×地位合理性對關系沖突存在顯著的影響效應（β=0.110，p<0.05），解釋力顯著增加10%（p<0.001）。因此，H4得到支持，該三維交互效應的示意圖見圖3。

五、結論與討論

（一）研究結論

地位沖突對關系沖突有顯著正向影響。地位作為稀缺的組織資源，會導致成員彼此視為地位競爭的威脅者，容易產生提防、戒備的僵化防御型應對行為模式;并在任務執行過程中，通過主動構建個人影響力、對抗他人的思想和觀點，甚至阻礙他人的目標實現，以證明或保持自身的地位競爭優勢，從而通過引發團隊內任務沖突破壞互動協作，導致關系沖突。正如李燃等（2016）指出，地位尋求將破壞團隊成員的協作動機，對團隊關系利益存在負外部性[23]。

地位穩定性緩解了地位沖突與關系沖突之間的正向關系。在低地位穩定性下，尋求地位利益的不確定性會強化在團隊沖突中成員的心理不安全感，使其增強心理防御，強化彼此間的戒備與猜忌，阻礙成員間的互動溝通;同時，會加劇在地位沖突中成員間的地位競爭強度，使其在自我利益的追逐中加劇對團隊內人際關系的破壞。反之，在高地位穩定性下，對預期地位利益可預測性的增強，會緩解地位沖突中成員的心理安全感，更傾向于通過建立或維護與其他成員的關系來提升自己的地位優勢，從而緩解地位沖突對關系沖突的正向影響。

地位合理性緩解了地位沖突與關系沖突之間的正向關系。在低地位合理性下，團隊成員更傾向于以對同事的攻擊性行為來應對組織地位配置制度的不滿;同時，也會敵視、嫉妒、怨恨在地位配置中獲利的成員，從而在地位沖突中導致成員間關系的疏離，加劇成員關系的惡化。反之，在高地位合理性下，經歷地位沖突的團隊成員也會認可當前的地位分配以及其他成員的價值特征，會減少對組織地位配置制度的不滿及對他人的敵意，從而緩解地位沖突對關系沖突的正向影響。

地位沖突、地位合理性、地位穩定性對關系沖突有顯著的三重交互效應。與低地位合理性相比，在高地位合理性下，地位穩定性對地位沖突與關系沖突之間關系的負向調節作用更強。在高地位合理性下，增強了團隊成員對尋求地位利益的可控性，因此，在較高地位穩定性的團隊中，經歷地位沖突的成員的心理安全感將進一步獲得提升，從而會降低成員間的彼此提防、戒備;同時，他們能夠認可其他成員能力與地位的匹配性，從而增強較高地位穩定性下通過積極構建人際關系以獲取地位利益的意愿，由此將緩解地位沖突向關系沖突的轉化。反之，在低地位合理性下，成員因對地位配置的不公平引發的消極情緒破壞地位穩定性情境下成員的心理安全感，且降低地位穩定性下成員構建良好關系的地位尋求動機，由此削弱地位穩定性在地位沖突與關系沖突之間的負向調節作用。

（二）理論貢獻

第一，豐富了地位沖突的現有理論研究。地位沖突是近年來才被識別出來的沖突類型，相關研究仍在初步探索期，現有研究相對零散，且主要集中在地位沖突對團隊有效性的影響上。本研究擬探討地位沖突對關系沖突的影響效應，進一步豐富地位沖突的理論研究。

第二，拓展了團隊沖突領域中沖突轉化的理論研究。以往相關研究主要聚焦于任務沖突、關系沖突、過程沖突之間的相互轉化問題，內嵌于其他主題的零散研究中。地位沖突經常與其他沖突同時存在，但是，“地位沖突是否會引發其他沖突？”這一問題尚未有清晰的解答，還缺乏地位沖突與其他沖突的相互轉化的專門性探討。本研究將地位沖突納入沖突轉化的相關研究中，深化了團隊沖突領域的理論研究。

第三，本研究率先嘗試從地位特征視角探討地位沖突向關系沖突轉化的邊界條件，將地位穩定性、地位合理性引入研究系統，從中獲得了一些有趣的洞察，揭示了地位沖突與地位特征對關系沖突的多重交互效應，對理論拓展及其實踐指導均有所貢獻。同時，也豐富了地位特征的相關理論知識。

（三）管理啟示

在團隊實踐中，管理者應提高對地位沖突的重視程度及覺察力，并有意識地對團隊成員加以引導。具體地，管理者需要積極建設和諧、友愛、共贏的團隊文化，并培育“和而不同”的文化理念;面對地位沖突，需要以開放性、包容性的心態，鼓勵團隊成員各抒己見，引導成員從個體利益的過度關注轉向通過聚焦團隊目標實現自身價值，并促進成員間良性互動交流，緩和或避免向關系沖突轉化的潛在風險。此外，管理者還可采用規范的干預技術對團隊實施集體情緒管理，幫助成員提升對團隊的集體認知能力。Posthuma等（2014）提出的情緒調整規范可提供有益的啟示，如建立面對面的基本規則（如公開討論團隊成員展示的錯誤的人際行為）、關懷（如支持產生消極情緒的團隊成員）、創造處理情緒的資源（如創建有趣的方式以緩解消極情緒和壓力）和創建積極環境（如專注于解決問題而不是指責）[2]。這樣的規范可以幫助組織更好地控制和管理沖突的轉化和升級。同時，在團隊中，清晰的溝通結構、一致性的溝通將會減少團隊內地位沖突[24]。

此外，管理者需重視有關地位穩定性、地位合理性的制度設計。具體地，管理者應為團隊成員創造相對穩定的競爭環境，如晉升考核不能過于頻繁，以降低成員對地位的威脅感知，防止成員因過低的心理安全感或是過于激烈的地位競爭而破壞團隊內的人際氛圍。同時，在地位配置制度建設中，管理者應力求將地位與能力、貢獻相聯系，提高成員個體能力價值特征與地位的匹配，以提高地位配置上的公平性;在地位配置制度制定或修訂中，積極邀請成員參與，以提高他們對制度的認可度;在具體實施過程中，盡量做到公正、公平、公開，并設置投訴渠道，做好情緒疏導等工作，這些都有助于提高團隊成員感知的地位合理性。但是，為避免放大團隊內地位沖突，或因涉及個人敏感問題而傷害到整個團隊，管理者應謹慎采取公開交流[24]。

（四）研究不足及展望

首先，本研究探討了地位沖突向關系沖突的轉化，然而，團隊中任務沖突、過程沖突產生的動機也可能源自成員對地位的尋求[3]。因此，在未來有必要探討地位沖突是否存在向任務沖突、過程沖突的轉化等問題。其次，本研究探討了地位穩定性、地位合理性的調節作用，在未來可探討其他地位特征因素對二者關系的影響。例如地位沖突的發展階段，Bendersky 和Hays（2012）研究指出，不同時期的地位沖突對團隊功能的影響會有差異[3]。此外，領導風格對團隊內互動有顯著影響[40]，因此，可探討不同領導風格（如威權型領導、幽默型領導、包容型領導等）在地位沖突轉化中的調節作用。再次，由于本研究采用橫截面測量，難以嚴格證實變量間的因果結構。因此，在未來可采用縱向測量或者實驗方法來檢驗因果關系，更有助于解析地位沖突與其存在的關系沖突是否存在因果關系，以幫助我們獲得更深入的洞察。最后，本研究所有變量測量均源自員工自評，雖然采取了反向計分等手段來控制，但是仍然可能存在同源誤差影響研究結果的可能性。為此，在未來研究中，可以考慮采用先后不同時間點分別測量預測變量和效標變量，避免單一數據來源的干擾，以增強變量間因果關系的檢驗力。

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