制造企業實施阿米巴經營模式的比較研究
——以長春近江汽車零部件有限公司為例

李 剛

（長春近江汽車零部件有限公司，吉林 長春 130000）

近年來，我國制造企業普遍面臨競爭日趨激烈、人工成本快速提高、企業綜合成本壓力巨大的問題。這與20世紀70年代初京瓷面臨的局面很相似。京瓷就是在這種情況下，通過采用“阿米巴經營”有效地控制了成本，克服了危機。稻盛和夫帶領京瓷探索實施阿米巴經營，就是在統一的經營哲學下，將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，作為一個個獨立的利潤中心，按照小企業方式進行經營。通過建立與市場直接聯系的獨立核算制度進行運營，將市場的經營機制引入到企業的內部，同時培養具有經營意識的領導，讓全體員工參與經營管理，最終實現銷售最大化、費用最小化，人人都是經營者的目標。隨著稻盛和夫把這套在京瓷公司提煉總結的經營哲學應用在瀕臨破產的日航，讓其起死回生，阿米巴模式在全世界得到認可。中國企業也積極引入、推行阿米巴經營模式，以此推動企業管理上的變革。通過化小生產經營單元，調動各單元員工積極性，尤其是調動經營單元負責人的積極性，推動精益化生產和內部經營單元核算，消化成本壓力，在獲得更多利潤空間的同時，培養更多符合企業發展要求的經營管理人才。

一、公司人力資源管理現狀

長春近江汽車零部件有限公司（以下簡稱“公司”）于2002年在長春成立，是專業生產汽車排氣系統各種管件及管件深加工的企業，主要客戶包括佛吉亞、天納克、麥格納、本特勒等世界知名汽車零部件企業，并為一汽轎車、一汽大眾、紅旗、一汽解放、一汽豐田等各類車型提供配套服務。公司擁有發明專利4項，有效實用新型專利40項，為高新技術企業和省級專精特新企業。

公司把產品聚焦在全國市場乘用車、商用車市場，業務規模不斷拓展，員工數量已經超過300人。其中，?？埔陨蠈W歷超過50%，擁有自己的實驗室和技術中心。圖1為長春近江汽車零部件有限公司員工學歷結構圖。

圖1 長春近江汽車零部件有限公司員工學歷結構圖

二、公司經營過程中存在的問題

隨著汽車零部件市場的產品價格的變化，企業各項成本不斷上升，國內外不確定性增加，企業盈利能力遇到極大的挑戰。降本增效和轉型提升產品質量擺在企業的面前，全體人員實現統一共識，通過變革積極尋找有效的經營模式來應對企業所面臨的問題和挑戰，成為公司目前的主要任務目標。

首先，公司面臨的主要問題之一是如何讓企業的運行效率更高、各級人員目標一致；如何打造扁平化組織并調動全員更大的積極性和責任心，有效制定企業預算、提高生產效率、降低企業成本、減少浪費，應對價格不斷下降與客戶對質量要求不斷提高的矛盾。

其次，人工成本一直是傳統制造業費用占比較高的因素之一，減少人員數量，降低成本是企業經營管理中重要難題。而企業在實際運行中公司和部門在人員數量上總是處于博弈狀態，當市場需求增加時，部門需要更多的人完成生產任務，彌補因人員流動造成的人力資源短缺的問題，而公司則因為成本因素希望更少的人完成任務。在推動精益生產管理的同時，是否還有其他方式能更有效地解決部門和公司之間人工費用目標一致的問題。

再次，公司以前培養的人員都是管理型人員，只對屬于自己的管理區域負責，并只能解決日常管理問題，對公司的整體經營業績并不關心，對成本、費用這些經營指標了解得不多，更談不上自己去核算每月部門的利潤情況，存在很多浪費的環節。當企業利潤下滑的時候，需要企業的管理者能夠更多地關注經營結果、關注財務報表、了解企業運行過程和結果，對利潤負責。從管理者向經營者進行轉變，讓更多的管理者得到機會，更主動地參與企業的經營管理活動，也得到更快的成長。

最后，以往績效考核的方式，不能最大限度地激發管理者的積極性和創造性。如何尋找一種更有效、更具激勵的分配方式，更好地向一線部門傾斜，增強員工的動力，穩定員工隊伍，培養符合企業價值觀、具有老板思維模式的后備管理隊伍也是企業面對的重要課題。

三、阿米巴經營管理模式實際應用比較

阿米巴經營的核心技術是獨立核算，建立分權體系，將公司內部劃分為多個可以獨立核算的經營組，交由經營組長來經營管理，經營組之間進行交易結算，由此達到公司組織架構的扁平化管理和更多人為經營結果負責。在我國，很多企業借鑒稻盛和夫先生的阿米巴經營體系和管理手段，打造更加適合自己的經營模式和應用場景。 作為我國制造業的標桿海爾集團，其自主經營體、人人創客、人單合一也是借鑒了稻盛和夫先生的阿米巴運營理念。所以，筆者選擇了中國海爾集團公司作為推行阿米巴模式的主要研究對象，從長春近江零部件有限公司角度探討了中國中小民營制造業公司內部實施阿米巴變革的具體實施途徑。京瓷和海爾都采用化小經營單元，為經營單元的領導者賦予責權利，關注財務核算能力，最大限度地調動員工的工作積極性。海爾公司是一家國際跨國公司，非常注重技術創新、產品創新、理論創新。海爾公司推崇“經濟人”原則，并認為人都是自私的，因此，體現的是清晰透明快速地實現激勵。自主經營體現一切從客戶出發，即市場一線經理或產品代表從客戶的難題出發，到滿足客戶的需求為止，即從客戶端的需求到滿足客戶端的需求。海爾要在以客戶為導向的市場前提下，用自主經營的機制核算到每一個SBU經營體。采用“留足利潤”體現的是企業持續發展和競爭力，“掙夠市場費用”才能談得上市場經營和市場服務管理，而“盈虧都歸自己”則是一種全新的激勵機制，讓員工去承擔風險，獨立經營，培育經營風險意識和責任能力。海爾在這次變革中，更多作為一個平臺，為每個自主經營單元提供資源，讓每個經營單元實現自主核算，讓員工成長為老板。

與海爾集團比，長春近江汽車零部件有限公司的實施路徑為：首先，采用設立一個經營組作為試點，組長為揭榜掛帥的方式選出，明確核算和分配方法，做好培訓和宣傳工作；建立數字化結算APP，及時收集每日結算數據，試運行三個月，發現問題、總結成果，取得效果之后，開始全公司推行。其次，公司考慮物質獎勵和精神獎勵雙關注，包括經營組長擁有剩余利潤的分配權，讓組長感覺到為自己而工作。

上下游之間的經營組是客戶與供應商之間的關系，通過定價和結算來分配利潤，客戶處出現的問題和抱怨，接收信息的經營組為第一責任人，由這個經營組和相關支持部門一起完成問題處理，同時，利于結算向供應商追責（上游經營組）。

阿米巴經營模式要求各阿米巴經營單元與企業的發展目標一致，制定企業發展的整體目標；然后根據企業整體目標向下分解，制定經營組（阿米巴）的目標；最后，制定個人績效目標和分配方式包括支持部門的分配方式，有序整合各經營組力量，共同實現企業年度發展目標。提升各經營組之間項目配合積極性和主動性，讓阿米巴經營組與公司經營方向保持一致。經營組實現的利潤結合其他業績指標完成率，如安全、交付等，進行最后的結算。

經營組通過引入企業管理會計的方式，讓組長具備財務思維，關注費用，減少浪費，主動有效地降低生產成本，優化人員結構，增加經營組效益，提升經營組長的經營意識和能力。對于產生的利潤，經營組、支持部門、企業按比例分成；經營組組長對于組內剩余的利潤擁有分配權。當企業整體沒有產生利潤時，經營組不進行分配。這樣，經營組需要考慮用最小的費用實現最大的利益。同時，要確保企業首先要達成業績目標，經營組組長用經營者的思維去思考這些問題，解決這些問題。

財務部門的及時介入和支持。對于經營組來說，從管理者到經營者的轉變不是一蹴而就的。除了思想上進行轉變和提升，工具上也要進行設計和培訓，要讓經營組可以及時地看到自己的經營結果，也要讓經營組長理解相關財務知識，能夠計算經營結果。因此，財務部門根據阿米巴的管理會計表設計符合公司實際的核算明細表，結合APP軟件，幫助經營組收集每日數據并核算出當日經營結果，可以更好地發現問題，總結優點，調整應對策略。

公司作為平臺提供者及相關技術支持者，與經營組和財務部門定期回顧定價策略和核算方法，判斷經營組的經營結果和組長面臨的問題；授權經營組的自主管理權，利潤分配權、人事權；提供培訓方案和資源；定期舉行經營組長的聚餐活動，表揚先進、討論問題、深入交流、凝聚共識。

四、公司推進阿米巴經營模式的對策建議

首先，要結合自己企業的實際情況，不能盲目照搬日本京瓷的阿米巴經營模式，否則會導致管理成本提高、效率降低、內部利益沖突增多、忽略客戶需求，適得其反。進行任何變革，不能忽視企業文化的建設，統一思想、分步實施，經營組長的選擇首先是擁有相同價值觀，認同企業文化的人。經營組長職務也不是一成不變的，根據業績以及企業綜合考評機制，定期述職，對于不符合條件的經營組長可以進行留崗觀察或者調崗，確保經營組良性運營。

其次，經營組運營模式所反映的在企業和經營組整體利益一致情況的“收入分配觀”，通過強化企業對共同目標的要求，培育具有優秀品格的經營管理人才，共享企業運營信息的透明原則，對于提高公司快速適應市場變革、獲得更持久的成本優勢的綜合競爭能力有著重要意義。長春近江汽車零部件有限公司實施阿米巴經營模式的創新之處在于，各經營組和企業及相關支持部門基于避免風險損失的內在需求，共同建立了利益共享的企業價值鏈，明確分配制度，從而推動了企業組織的效率提升。由于內部就轉移產品價格問題產生的糾紛，可能很難取得一致，而上層領導人員若處置不妥就會造成對下屬阿米巴經營組的不快，從而使得人員的工作積極性降低。因此，阿米巴經營組與組之間，組與支持部門之間需要建立更好的協作共生機制，關注企業共同的目標，提升內部效率。做好經營組、企業、支持部門定期溝通也是非常重要的。

最后，當前是信息化和數字化時代，利用數字化能力，實現經營組的經營數據每周、每日、每小時甚至實時收集、統計、分析；縮短績效匯總周期，及時發現經營組的業績變化做出對策和調整是達成目標必要的手段。

五、結語

綜上所述，國內研究者以及國內眾多企業已經以不同的視角，對阿米巴經營模式展開了深入研究和實踐應用，其在國內公司中的運用已經比較成熟，也有很多可以借鑒的成功案例，對我國公司的運營模式轉變也有著相當的實用價值。但是，我國的很多汽車零部件制造公司尤其是中小型制造企業也都正在經歷轉型階段，受制于人才、企業文化、執行能力和核算能力的制約，因此，對于在阿米巴運營模式中運用于這些公司的管理思路，卻少有人加以深入研究。未來，可以從這方面出發，深入研究更適合于我國企業的內部運營模式。另外，由于目前的研究成果基本都是以個案研究為主，較缺乏專門針對阿米巴公司運營模式應用的實驗研究成果，因此，未來研究也可以在這方面有所突破。