面向整體解決方案轉型的飛利浦醫療差異化戰略研究

馬浩楠

（山東師范大學商學院，山東 濟南 250358）

一、飛利浦品牌簡介及轉型背景

飛利浦公司是一家全球領先的健康科技公司，致力于從健康的生活方式及疾病的預防、診斷、治療和家庭護理的整個健康關護全程，以提高人們的健康水平，并改善醫療效果。飛利浦憑借先進技術、豐富的臨床經驗和深刻的消費者洞察，不斷推出整合的創新解決方案。

2007年，飛利浦發布“愿景2010”策略，計劃將公司打造成為高增長、高利潤的公司，并于次年精簡公司的組織架構，成立了“醫療保健”“照明”和“優質生活”三大事業部，作為其正式進軍科技醫療領域的開端。聚焦健康醫療領域后，飛利浦積極轉變營銷思路，從“單一產品銷售”轉型為“整體解決方案銷售”，力求更好地滿足消費者和醫院的需求，創造更高的價值和利潤空間。轉型成功后的飛利浦取得了卓越的成績。其中，飛利浦（中國）累計投資總額超過40億美元，擁有注冊專利60000余項，在職員工15000多名。

二、飛利浦實施戰略轉型的動因分析

（一）人類健康備受關注

1999年，我國60周歲以上老年人口占到總人口10%，按照國際通行標準，已屬于典型的老年型人口國家。發達國家老齡化進程長達幾十年甚至上百年，例如，法國用了115年，瑞士用了85年，英國用了80年，美國用了60年，而我國只用了18年（1981-1999年）就進入了老齡化社會，而且老齡化的速度還在加快。當年，飛利浦全球CEO萬豪頓先生敏銳地洞察到這一商業信號，認為壽命的延長必將提升人們對健康醫療服務的關注度，因此，健康科技業務將是一片極具潛力和價值的藍海領域。同時，我國經濟正在高速、高質量地發展，我國居民的可支配收入實現穩步增長，這將進一步地激發人們對高質量健康醫療服務的需求。

（二）追求企業的高價值增長

不同于電子產品市場，醫療服務市場需要的“產品”并非傳統意義上的單一產品，而是能滿足某個場景所有醫療需求的一整套系統服務，甚至是并聯多個場景的全生命周期健康醫療服務。因此，飛利浦只有積極轉變戰略思路，從“單一產品銷售”轉型為“整體解決方案銷售”，力求更好地滿足消費者和醫院的需求并從整個流程的每一環節取得利潤，才能創造更高的企業價值和盈利空間。

（三）原行業競爭激烈

在電子產品高度發展的背景下，電子產品行業逐漸出現“入行門檻低”、產品同質化嚴重、增長速度放緩的趨勢。隨著行業競爭者數量的激增，電子產品市場的產品銷售競爭已成為紅海領域，利潤空間逐漸縮小。因此，以照明業務起家的飛利浦決定加深公司業務的多元化程度，將業務重心從照明逐漸轉向健康醫療，以實現企業的持續增長。

三、飛利浦戰略的制定與選擇

通過EFE矩陣分析（如表1所示），影響飛利浦醫療業務的關鍵外部因素加權分數為3.2分，高于加權平均分數2.5分，這說明飛利浦醫療業務面臨的機會大于威脅，公司能規避風險和威脅、合理利用有利的外部機會。

表1 外部因素評價矩陣EFE

通過IFE矩陣分析（如表2所示），影響飛利浦醫療業務的關鍵內部因素加權分數為3.25分，高于加權平均分數2.5分，這說明飛利浦醫療業務自身所具備的優勢大于劣勢，公司具備一定的創新實力和轉型優勢。

表2 內部因素評價矩陣IFE

由EFE矩陣和IFE矩陣及相關分析可知，飛利浦公司面向整體解決方案的醫療轉型戰略具備良好的自身優勢條件和有利的外部機會條件，可以在此基礎上打造醫療業務的差異化戰略，形成本公司在健康科技領域獨特的競爭優勢。

四、飛利浦差異化戰略及實施路徑

（一）差異化戰略

1.產品差異化

創新代表著進步，產品創新是飛利浦旗下產品的最大優勢所在。飛利浦基于對客戶需求的了解以及“精于心，簡于形”的品牌承諾，將技術和設計融入以人為本的解決方案中。以飛利浦智慧影像全流程解決方案為例，飛利浦推出了創新性智慧硬件系統，與企業級信息系統進行無縫整合，從而實現優化工作流程，提高運營效率的目的。

2.服務差異化

隨著人們物質生活的改善和健康意識的提升，消費者不再僅僅滿足于疾病出現之后的“治病”單點需求，而是親自參與到健康管理全過程之中的全程需求，這標志著“被動醫療主動化”逐漸成為新時代醫療業務領域的新特征。除此之外，醫院消費者也不再滿足于單一醫療器械的銷售服務，而是更傾向于針對某一疾病的系統的整體解決方案服務，從而為醫院攻克某一醫學難題提供技術性的輔助。例如，心腦血管疾病整體解決方案服務、醫療影像整體解決方案服務等等。

對此，飛利浦試圖提供符合新消費者需要的醫療服務。飛利浦的關注重點從健康生活，到疾病的預防、診斷、治療，直至家庭護理的健康醫療全流程，并提供從硬件設施到軟件服務的全領域產品，最終給出針對某一健康醫療問題的整體解決方案。

3.人事差異化

飛利浦非常注重年輕員工的吸收與培養，推出“飛Young計劃”來進一步加大校招的力度。通過持續地輸入“新鮮血液”獲得創新資本，使其企業文化傾向于自由、拼搏、創新的年輕人精神。

飛利浦的人才培養體系致力于通過跨部門的培訓手段，培養出“多面手”人才，即熟悉公司各個部門職能和整個業務流程、能夠靈活應對各種突發情況的全能型員工，從而提升了公司整體面向未來的靈活適應能力。

此外，在人才引進方面，2015年處在轉型初期的飛利浦誠邀任職于IBM公司、擁有豐富公司轉型經驗的何國偉擔任飛利浦大中華區的總裁，幫助飛利浦實現面向整體解決方案的戰略轉型。此后，何國偉不負眾望，帶領飛利浦中國公司進行剝離與收購、營銷觀念轉變、組建專業團隊等一系列大刀闊斧的變革。

4.形象差異化

飛利浦抓住了醫療時代的新特征，積極重塑企業形象和市場定位，從電子產品生產銷售商的品牌形象轉變為“健康醫療專家”形象，定位為整體解決方案研發者而非傳統的醫療產品銷售商。新的企業定位不僅使飛利浦從銷售醫療產品的單一盈利點擴展到全程健康護航的全周期盈利點，還使飛利浦在消費者心目中的形象大大提升，形成有別于其他競爭者的“專家形象”。

（二）戰略實施路徑

1.剝離與收購

2020年，飛利浦清算了電熨斗、吸塵器、咖啡機等利潤率低于平均值的家電產品，進一步聚焦其高增長的健康科技業務。值得注意的是，此次飛利浦的家電業務剝離仍有所保留，其出售的家電業務中并未包含剃須刀、電動牙刷等明星產品線，而這些業務也正是飛利浦小家電在我國市場占比最高的部分，對其保留的做法可確保飛利浦品牌在我國小家電領域的行業地位。

正如首席執行官萬豪頓所言，“這項業務不適合我們作為健康技術領導者的未來”，避免盲目多元化所導致的公司精力分散、集中力量打造公司核心業務的專業化水準才是當下飛利浦應該采取的正確策略。

2.組織架構改革

為了進一步加快公司的決策速度、助力飛利浦醫療大中華區的快速發展，飛利浦打破了跨國企業的傳統體系，中國區分公司跨過亞太區由總部直接管理，從而開創了中國區與總部直接溝通的扁平構架。這種特殊的體系既體現了總部對來自中國分公司的信息反饋的高度重視，也給予了大中華區更大的自主決策權，以“中國速度”迎擊中國醫療的痛點和難點。

3.建立基于項目的解決方案中心

飛利浦打破以產品為中心的組織壁壘，摒棄大型企業傳統的職能型組織架構，針對每個疾病組建專門的項目團隊，形成特色的項目型組織架構。飛利浦通過遍布全球的創新中心，來吸納跨專業、跨領域的人才并將其組建成一個項目團隊，集中攻克某一醫療難題。

以智慧醫院為例，當飛利浦團隊向消費者提供整體解決方案的同時，銷售人員會向院長呈現整體方案內容，負責臨床醫療的同事會幫助醫院分析如何提高影像診斷效率，IT同事負責用軟件和云系統搭建數字化平臺，幫助提升診療的速度和精確性，團隊人員各司其職，共同努力。

4.數字化轉型

在醫療領域，大數據的分析和應用在臨床決策、質量監控、疾病預防、遠程治療等方面都將發揮巨大的作用，在提高醫療效率、改善醫療效果的同時，也可以有效地控制成本。飛利浦高級副總裁、飛利浦中國研發中心主管范凱斯認為，中國想要建立醫療數據倉庫的困難度和歐美國家是不同的，“歐美醫院的信息化程度更高，中國的情況是從零開始建立數據庫，這是挑戰更是機遇。”對此，飛利浦協助中國心血管疾病學會推動建設起“全國心血管臨床數據倉庫”（CNCDR）項目，目前該項目已初步搭建起系統化、結構化的醫療數據庫。

五、飛利浦未來發展策略及展望

（一）提升應對復雜臨床問題的能力

當前，飛利浦已經推出的整體解決方案類型不夠全面，未來可以推出更多以疾病為中心的解決方案。此外，我國醫院普遍面臨缺乏高質量臨床數據的現狀，若能針對這一難題推出醫院整體信息化的解決方案，將可能成為飛利浦醫療的一大賣點。

（二）深挖醫療全過程中的潛在價值點

正如飛利浦轉型整體解決方案的初衷所設想的那樣，單一產品或者單一環節的服務無法滿足飛利浦公司獨特的消費者，也無法創造更高的價值。如果增值服務的范圍擴展到整個周期過程之中，盈利點也會隨之遍布各個環節。因此，飛利浦未來應當基于解決方案中現有的服務環節，進一步挖掘并開發健康醫療全過程中的潛在價值點，使全流程中的盈利點更加稠密。

（三）秉持“終生轉型”的理念

飛利浦的核心競爭力在于不斷創新、敢于突破的企業精神和企業實力，因此，飛利浦必須始終秉持“終生轉型”的理念，洞察新的商業機遇，根據社會需要的改變而改變，才能保持公司不斷前進的勢頭，踐行“通過有意義的創新改善人們的健康和福祉，讓世界更健康、更可持續地發展”的企業使命。