集團(tuán)企業(yè)資金集中管理思考

文/袁楠（江蘇艾津作物科技集團(tuán)有限公司）

隨著集團(tuán)的發(fā)展，資金集中管理體系得到集團(tuán)普遍應(yīng)用。集團(tuán)企業(yè)一般擁有較多資源，資金作為企業(yè)的血液，是財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)。集團(tuán)在發(fā)展過程中，只有優(yōu)化資金集中管理模式，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的分散式管理機(jī)制，提高資金使用效率，才能有效改進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營管理工作。本文針對(duì)集團(tuán)資金集中管理進(jìn)行研究，具有一定的理論意義和實(shí)踐價(jià)值。

一、相關(guān)概念

資金集中管理是集團(tuán)對(duì)各成員企業(yè)的資金活動(dòng)進(jìn)行全面管理的過程，通過資金集中管理能夠整合各分子公司的資金，有效調(diào)動(dòng)資金，并降低資金管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)，提高資金周轉(zhuǎn)效率，保障集團(tuán)的資金高效使用。

二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的問題

第一，兩金管理不當(dāng)。很多集團(tuán)沒有實(shí)現(xiàn)對(duì)分子公司應(yīng)收賬款、存貨的有序管理，分子公司的應(yīng)收賬款、存貨由各分子公司獨(dú)立管理，容易導(dǎo)致部分企業(yè)在工作過程中為提高業(yè)績(jī)而盲目賒銷，或由于存貨管理不當(dāng)導(dǎo)致庫存積壓的問題，降低了集團(tuán)整體的營運(yùn)資金管理水平，不利于幫助集團(tuán)改進(jìn)經(jīng)營管理機(jī)制。

第二，未使用電子承兌匯票。近年來，電子承兌匯票得到了廣泛應(yīng)用，但是部分集團(tuán)還在使用紙質(zhì)承兌匯票，各分子公司將匯票流轉(zhuǎn)至集團(tuán)的過程中存在著手續(xù)復(fù)雜、流轉(zhuǎn)效率低等問題，不利于集團(tuán)工作效率的提高。

第三，預(yù)算管理體系不完善。集團(tuán)總部需要通過預(yù)算管理體系，從收支兩條線對(duì)各分子公司進(jìn)行全面與統(tǒng)一的管理。部分集團(tuán)的各分子公司資金沒有流轉(zhuǎn)到總部進(jìn)行統(tǒng)一管控，集團(tuán)也沒有通過預(yù)算對(duì)各分子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，不利于發(fā)揮集團(tuán)管理工作的優(yōu)勢(shì)。

第四，不注重風(fēng)險(xiǎn)管理。資金在管理過程中存在較高的風(fēng)險(xiǎn)，但是部分集團(tuán)沒有認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理工作的具體要求，在資金管理各環(huán)節(jié)不重視風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，沒有針對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面識(shí)別，不利于幫助集團(tuán)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

第五，內(nèi)部審計(jì)工作不完善。很多集團(tuán)沒有在內(nèi)部成立專門內(nèi)部審計(jì)部門開展審計(jì)，對(duì)于各環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險(xiǎn)沒有建立完善的審計(jì)規(guī)劃，不利于幫助集團(tuán)優(yōu)化審計(jì)管理機(jī)制，對(duì)于可能存在的風(fēng)險(xiǎn)也無法進(jìn)行有效防范。

第六，未實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)主管委派。部分集團(tuán)的各分子公司還存在獨(dú)立聘請(qǐng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的問題，不利于集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)對(duì)各分子公司工作的有效監(jiān)控。

三、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理建議

（一）加強(qiáng)兩金管理

第一，健全應(yīng)收賬款管理機(jī)制。應(yīng)收賬款只能給企業(yè)帶來賬面利潤，如果企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)收賬款的有效管控，將會(huì)影響企業(yè)的現(xiàn)金流，導(dǎo)致企業(yè)的利潤僅停留于賬面，還會(huì)給企業(yè)帶來呆壞賬的風(fēng)險(xiǎn)。因此企業(yè)需要加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，由集團(tuán)總部對(duì)各分子公司進(jìn)行統(tǒng)一管理。集團(tuán)應(yīng)該完善授信，在授信環(huán)節(jié)由集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的信用部門對(duì)各分子公司客戶資信進(jìn)行統(tǒng)一管理，明確客戶信用情況、償債能力等方面信息，按客戶的情況進(jìn)行篩選，分析并確認(rèn)客戶等級(jí)。例如A集團(tuán)在對(duì)各分子公司的信用進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，通過5C評(píng)價(jià)的方法對(duì)客戶品質(zhì)、能力、資本、抵押、條件五個(gè)方面進(jìn)行分析，并由集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)豐富的人員對(duì)不同層面的權(quán)重進(jìn)行判斷，從而制定出更為合理的授信機(jī)制（見表1）。

表1 A企業(yè)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)表

集團(tuán)總部在對(duì)客戶的資信進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，需要建立客戶信用數(shù)據(jù)庫，用于記錄企業(yè)與客戶交易的信息以及客戶資信評(píng)價(jià)的相關(guān)信息，根據(jù)客戶的回款情況對(duì)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行動(dòng)態(tài)更新，將客戶各方面信息都納入數(shù)據(jù)庫中管理。另一方面，集團(tuán)應(yīng)參與到合同簽訂的過程中。集團(tuán)要參與合同管理，各分子公司在合同簽訂完成之后需要提交給集團(tuán)的信用部門分析合同內(nèi)容是否完善，交付方式、結(jié)算方式、違約責(zé)任等規(guī)定是否清晰，審批通過之后方可執(zhí)行合同。此外，提高對(duì)應(yīng)收賬款催收的重視。集團(tuán)在與客戶建立良好溝通的基礎(chǔ)上，需要最大限度地提高企業(yè)的變現(xiàn)能力，對(duì)于拖欠的款項(xiàng)應(yīng)由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門出面進(jìn)行催收，從而提高催收的成效。

第二，優(yōu)化存貨管理機(jī)制。為了提高存貨周轉(zhuǎn)率，防范營運(yùn)資金被擠占的可能性，集團(tuán)需要改進(jìn)自身的存貨管理機(jī)制。集團(tuán)可以借助精益物流的理念開展采購，在收到新的訂單之后再采購相應(yīng)的材料，并由生產(chǎn)部門開展生產(chǎn)。在這一過程中能夠降低庫存積壓帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

第三，健全兩金的考核方案。為了幫助集團(tuán)提高盈利能力，集團(tuán)應(yīng)完善兩金考核機(jī)制，提高資金使用效率。集團(tuán)需要按照“誰發(fā)生，誰負(fù)責(zé)”的原則開展對(duì)兩金的管理，結(jié)合兩金管理要求落實(shí)責(zé)任并簽訂回款責(zé)任書，按照實(shí)事求是的原則將各層級(jí)人員考核的結(jié)果與獎(jiǎng)金相掛鉤，做到獎(jiǎng)罰并重，以保障管理目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。通過按月通報(bào)、按季考核的原則，動(dòng)態(tài)分析兩金管理工作完成情況。

（二）采用電子承兌匯票

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，銀行匯票載體發(fā)生較大轉(zhuǎn)變，電子承兌匯票得到普遍應(yīng)用。電子承兌匯票以其特有的優(yōu)勢(shì)開始逐漸取代紙質(zhì)匯票，并成為企業(yè)開展資金管理的重要工具。電子承兌匯票的功能和紙質(zhì)匯票沒有差別，僅是在載體方面存在差異，由計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)中的記錄代替紙質(zhì)信息，通過電子簽章的方式進(jìn)行流轉(zhuǎn)，承兌的環(huán)節(jié)依靠網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，票據(jù)管理的全流程實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化和電子化管理，并通過安全認(rèn)證等方式保障匯票的安全性，規(guī)避了傳統(tǒng)紙質(zhì)匯票易造假等風(fēng)險(xiǎn)，大幅提高承兌匯票的流通速度。因此，集團(tuán)需要加強(qiáng)對(duì)電子承兌匯票的管理，并且在內(nèi)部建立完善的電子承兌匯票管理機(jī)制，將銀行的匯票系統(tǒng)接入到集團(tuán)的系統(tǒng)，集團(tuán)通過系統(tǒng)可以在線辦理電子承兌匯票業(yè)務(wù)。各分子公司在取得款項(xiàng)時(shí)，盡量要求對(duì)方開具電子承兌，各分子公司可以將電子承兌匯票在網(wǎng)上直接流轉(zhuǎn)到集團(tuán)，防范坐支的可能性，并幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對(duì)票據(jù)的集中管理，提高集團(tuán)對(duì)票據(jù)的監(jiān)管力度，有利于實(shí)現(xiàn)資金集中管理的目標(biāo)。

（三）改進(jìn)預(yù)算管理

第一，實(shí)行收支兩條線的資金管理模式。集團(tuán)總部要想通過預(yù)算實(shí)現(xiàn)對(duì)各分子公司資金的分配，就需要對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，通過收支兩條線的模式讓集團(tuán)將各分子公司的資金進(jìn)行全面歸集[1]。首先，需要制定統(tǒng)一的資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)需要以預(yù)算實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的全面管理，通過預(yù)算全面考慮各成員單位的資金需求，將資金預(yù)算和各成員單位的實(shí)際情況結(jié)合考慮，只有集團(tuán)有預(yù)算，總部的結(jié)算中心才能支付。其次，需要統(tǒng)一資金調(diào)度標(biāo)準(zhǔn)。各成員企業(yè)的資金到集團(tuán)之后，成員企業(yè)按照預(yù)算的要求對(duì)資金進(jìn)行使用，集團(tuán)總部不墊付款項(xiàng)，集團(tuán)需要在內(nèi)部建立資金的調(diào)度標(biāo)準(zhǔn)，明確資金收支計(jì)劃，并結(jié)合資金管理計(jì)劃合理調(diào)度資金。最后，有償使用資金。集團(tuán)總部對(duì)各成員企業(yè)可以予以適當(dāng)授信，成員企業(yè)在資金不足時(shí)可以向總部提出申請(qǐng)，并在授信額度內(nèi)獲得資金。通過建立資金的統(tǒng)一管理模式，借助預(yù)算管理體系實(shí)現(xiàn)對(duì)各成員單位資金的有效管理，對(duì)于超出預(yù)算的需要進(jìn)行監(jiān)控并停止資金的支付，防范資金浪費(fèi)等一系列問題，防范資金失控產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用過程的合理性。

第二，合理審查資金收支。集團(tuán)在預(yù)算管理的過程中，需要針對(duì)年度預(yù)算、半年度預(yù)算、月度平衡進(jìn)行重點(diǎn)管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)化管理。首先，在年度預(yù)算管理時(shí)，需要通過上下結(jié)合的方式編制預(yù)算，在每年第三季度末結(jié)合集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃下達(dá)各分子公司預(yù)算目標(biāo)，各分子公司在內(nèi)部進(jìn)行協(xié)調(diào)與平衡之后依據(jù)各分子公司的業(yè)務(wù)能力、集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)等方面的信息編制預(yù)算，并將預(yù)算提交給集團(tuán)總部進(jìn)行匯總。若集團(tuán)認(rèn)為分子公司的預(yù)算存在問題，就要對(duì)預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡，確保預(yù)算能夠符合企業(yè)實(shí)際。其次，優(yōu)化半年度預(yù)算。在第三季度開始時(shí)，集團(tuán)需要對(duì)各成員單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，并與年度預(yù)算的進(jìn)度進(jìn)行對(duì)比，判斷年度預(yù)算目標(biāo)是否能夠達(dá)成。同時(shí)結(jié)合集團(tuán)下半年的經(jīng)營情況以及業(yè)務(wù)實(shí)際判斷是否需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)過管理層決策之后將調(diào)整計(jì)劃下達(dá)分子公司執(zhí)行。最后，優(yōu)化月度管理機(jī)制。在每月月初集團(tuán)需要對(duì)上月的收支情況進(jìn)行分析，判斷上月的預(yù)算管理工作要求是否有序達(dá)成，并以此判斷各成員單位的工作是否有效落實(shí)。

（四）注重風(fēng)險(xiǎn)管理

第一，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。集團(tuán)的業(yè)務(wù)通常較為復(fù)雜且風(fēng)險(xiǎn)較高，某個(gè)部分發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響到其他部分，集團(tuán)只有實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的全面管理，才能幫助集團(tuán)有序應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。因此，集團(tuán)需要健全規(guī)章制度體系，完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，動(dòng)態(tài)監(jiān)控財(cái)務(wù)工作的發(fā)展[2]。集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)涉及集團(tuán)發(fā)展的方方面面，在財(cái)務(wù)決策、信息溝通等方面都需要完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系，保障集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)得到有效預(yù)警。集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員需要形成良好的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，結(jié)合集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn)防范能力，充分考慮各方面因素對(duì)資金管理的影響，考慮資金使用各環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行全面梳理。同時(shí)，集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員需要具備完善的知識(shí)體系，并在工作過程中和各分子公司加強(qiáng)溝通，指導(dǎo)各分子公司資金管理工作的開展，提高溝通的效率。

第二，提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力。集團(tuán)在資金運(yùn)作的各環(huán)節(jié)，對(duì)于可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的因素需要進(jìn)行全面分析，在明確風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率之后，需要制定恰當(dāng)?shù)慕鉀Q措施。集團(tuán)通過對(duì)投融資、資金日常運(yùn)作等環(huán)節(jié)的全面管理，建立全方位的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)，做到事前、事中、事后全過程管理。當(dāng)管理層察覺到風(fēng)險(xiǎn)之后需要及時(shí)進(jìn)行處理，將風(fēng)險(xiǎn)的危害程度降至最低。

第三，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門需要樹立風(fēng)險(xiǎn)管理的管控意識(shí)，認(rèn)識(shí)到建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)開展風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，對(duì)于資金管理各環(huán)節(jié)設(shè)置預(yù)警指標(biāo)，例如針對(duì)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率設(shè)置預(yù)警指標(biāo)，若預(yù)警指標(biāo)觸發(fā)時(shí)就需要分析成因并改進(jìn)工作，防范資金被過度擠占或資金周轉(zhuǎn)效率低下等問題。

第四，財(cái)務(wù)人員需要重視風(fēng)險(xiǎn)管理的要求。在當(dāng)前企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下，企業(yè)要建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)防御系統(tǒng)，各部門的成員都需要參與其中加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理與防范，認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重要性，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行培訓(xùn)，幫助企業(yè)完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)管理人員不僅需要有財(cái)務(wù)知識(shí)，還需要有法律、管理等方面知識(shí)，全面考慮各方面問題，針對(duì)可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)制定完善的解決方案。

第五，將經(jīng)管情況和人員績(jī)效相結(jié)合。集團(tuán)需要加強(qiáng)對(duì)資金管理工作的管控，建立對(duì)人員的監(jiān)督機(jī)制，并加強(qiáng)對(duì)員工培訓(xùn)與教育，讓員工形成正確的經(jīng)營管理理念。首先，員工需要具有績(jī)效意識(shí)，在集團(tuán)資金管理各環(huán)節(jié)需要確保全員參與。其次，集團(tuán)需要建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，營造人人控制風(fēng)險(xiǎn)的氛圍。

（五）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)

企業(yè)應(yīng)該在內(nèi)部成立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門，內(nèi)部審計(jì)部門作為獨(dú)立的部門，能夠提高內(nèi)部組織的價(jià)值，通過完善管理制度，針對(duì)內(nèi)部可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警，并針對(duì)所存在的風(fēng)險(xiǎn)制定優(yōu)化策略，幫助企業(yè)達(dá)成管理目標(biāo)[3]。企業(yè)在內(nèi)部需要完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系要求，發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)人員的管理職能，分析管理各環(huán)節(jié)工作是否有序運(yùn)作，是否存在濫用職權(quán)等問題，為企業(yè)的工作提供支持。企業(yè)需要通過內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)各分子公司的管理活動(dòng)進(jìn)行全面審計(jì)。首先，需要將內(nèi)部審計(jì)貫穿于管理的全流程，不僅停留在事后階段，更需要在事中階段加強(qiáng)審計(jì)，針對(duì)全面預(yù)算、內(nèi)部控制等環(huán)節(jié)進(jìn)行全面檢查，防范可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。其次，集團(tuán)需要提高內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的權(quán)威性和獨(dú)立性，讓內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)直接隸屬于集團(tuán)董事會(huì)，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題可以直接向集團(tuán)高層匯報(bào)。最后，內(nèi)部審計(jì)需要配備專業(yè)的人才，同時(shí)也可以聘請(qǐng)大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所的專業(yè)人員到內(nèi)部培訓(xùn)，提高內(nèi)部審計(jì)人員的專業(yè)性。

（六）委派財(cái)務(wù)主管

財(cái)務(wù)主管委派機(jī)制能夠幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)工作的有效控制，幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的合理調(diào)配。各分子公司財(cái)務(wù)主管需要由集團(tuán)總部直接委派，并要求相關(guān)人員遵守法律法規(guī)，主動(dòng)參與到資金調(diào)度、融資決策等方面的工作中，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營方案進(jìn)行監(jiān)督。首先，委派的人員必須要具有專業(yè)能力且經(jīng)過系統(tǒng)性的培訓(xùn)，具有職業(yè)道德。財(cái)務(wù)主管需要由集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一考核，財(cái)務(wù)主管的工資待遇由集團(tuán)總部直接負(fù)責(zé)，并建立完善的委派制度，例如需要明確考核制度、報(bào)告制度、獎(jiǎng)懲制度、培訓(xùn)制度、輪崗制度等，確保委派的人員能夠順利開展工作，并針對(duì)派遣人員的職責(zé)權(quán)限進(jìn)行明確。其次，委派財(cái)務(wù)主管進(jìn)入各分子公司管理的過程中，需要分析資金使用是否符合集團(tuán)總體戰(zhàn)略，是否存在資金使用效率低下等問題，并分析是否嚴(yán)格按照公司章程建立一套完善管理制度。

四、結(jié)語

集團(tuán)這一組織形式在近年來得到廣泛應(yīng)用，集團(tuán)的規(guī)模龐大，在經(jīng)營過程中需要更多資金，資金的管理體系決定集團(tuán)的整體發(fā)展。傳統(tǒng)分散式的管理模式無法適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需求，本文對(duì)集團(tuán)資金管理工作進(jìn)行分析，探討了集團(tuán)資金集中管理工作中的相關(guān)問題，認(rèn)為集團(tuán)在未來開展資金集中管理的過程中，除本文所探討的相關(guān)內(nèi)容之外，還需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際進(jìn)一步優(yōu)化資金集中管理體系，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展的目標(biāo)。