集團企業資金集中管理思考

文/袁楠（江蘇艾津作物科技集團有限公司）

隨著集團的發展，資金集中管理體系得到集團普遍應用。集團企業一般擁有較多資源，資金作為企業的血液，是財務管理工作的重點。集團在發展過程中，只有優化資金集中管理模式，轉變傳統的分散式管理機制，提高資金使用效率，才能有效改進集團經營管理工作。本文針對集團資金集中管理進行研究，具有一定的理論意義和實踐價值。

一、相關概念

資金集中管理是集團對各成員企業的資金活動進行全面管理的過程，通過資金集中管理能夠整合各分子公司的資金，有效調動資金，并降低資金管理過程中的風險，提高資金周轉效率，保障集團的資金高效使用。

二、集團企業資金集中管理的問題

第一，兩金管理不當。很多集團沒有實現對分子公司應收賬款、存貨的有序管理，分子公司的應收賬款、存貨由各分子公司獨立管理，容易導致部分企業在工作過程中為提高業績而盲目賒銷，或由于存貨管理不當導致庫存積壓的問題，降低了集團整體的營運資金管理水平，不利于幫助集團改進經營管理機制。

第二，未使用電子承兌匯票。近年來，電子承兌匯票得到了廣泛應用，但是部分集團還在使用紙質承兌匯票，各分子公司將匯票流轉至集團的過程中存在著手續復雜、流轉效率低等問題，不利于集團工作效率的提高。

第三，預算管理體系不完善。集團總部需要通過預算管理體系，從收支兩條線對各分子公司進行全面與統一的管理。部分集團的各分子公司資金沒有流轉到總部進行統一管控，集團也沒有通過預算對各分子公司的資金進行統一調度，不利于發揮集團管理工作的優勢。

第四，不注重風險管理。資金在管理過程中存在較高的風險，但是部分集團沒有認識到風險管理工作的具體要求，在資金管理各環節不重視風險管理機制，沒有針對各類風險進行全面識別，不利于幫助集團優化風險管理水平。

第五，內部審計工作不完善。很多集團沒有在內部成立專門內部審計部門開展審計，對于各環節存在的風險沒有建立完善的審計規劃，不利于幫助集團優化審計管理機制，對于可能存在的風險也無法進行有效防范。

第六，未實現財務主管委派。部分集團的各分子公司還存在獨立聘請財務負責人的問題，不利于集團總部實現對各分子公司工作的有效監控。

三、集團企業資金集中管理建議

（一）加強兩金管理

第一，健全應收賬款管理機制。應收賬款只能給企業帶來賬面利潤，如果企業沒有實現對應收賬款的有效管控，將會影響企業的現金流，導致企業的利潤僅停留于賬面，還會給企業帶來呆壞賬的風險。因此企業需要加強應收賬款管理，由集團總部對各分子公司進行統一管理。集團應該完善授信，在授信環節由集團內部設立的信用部門對各分子公司客戶資信進行統一管理，明確客戶信用情況、償債能力等方面信息，按客戶的情況進行篩選，分析并確認客戶等級。例如A集團在對各分子公司的信用進行評價時，通過5C評價的方法對客戶品質、能力、資本、抵押、條件五個方面進行分析，并由集團內部經驗豐富的人員對不同層面的權重進行判斷，從而制定出更為合理的授信機制（見表1）。

表1 A企業客戶信用風險評價表

集團總部在對客戶的資信進行全面分析的基礎上，需要建立客戶信用數據庫，用于記錄企業與客戶交易的信息以及客戶資信評價的相關信息，根據客戶的回款情況對數據庫進行動態更新，將客戶各方面信息都納入數據庫中管理。另一方面，集團應參與到合同簽訂的過程中。集團要參與合同管理，各分子公司在合同簽訂完成之后需要提交給集團的信用部門分析合同內容是否完善，交付方式、結算方式、違約責任等規定是否清晰，審批通過之后方可執行合同。此外，提高對應收賬款催收的重視。集團在與客戶建立良好溝通的基礎上，需要最大限度地提高企業的變現能力，對于拖欠的款項應由集團總部財務部門出面進行催收，從而提高催收的成效。

第二，優化存貨管理機制。為了提高存貨周轉率，防范營運資金被擠占的可能性，集團需要改進自身的存貨管理機制。集團可以借助精益物流的理念開展采購，在收到新的訂單之后再采購相應的材料，并由生產部門開展生產。在這一過程中能夠降低庫存積壓帶來的風險。

第三，健全兩金的考核方案。為了幫助集團提高盈利能力，集團應完善兩金考核機制，提高資金使用效率。集團需要按照“誰發生，誰負責”的原則開展對兩金的管理，結合兩金管理要求落實責任并簽訂回款責任書，按照實事求是的原則將各層級人員考核的結果與獎金相掛鉤，做到獎罰并重，以保障管理目標順利實現。通過按月通報、按季考核的原則，動態分析兩金管理工作完成情況。

（二）采用電子承兌匯票

隨著信息技術的發展，銀行匯票載體發生較大轉變，電子承兌匯票得到普遍應用。電子承兌匯票以其特有的優勢開始逐漸取代紙質匯票，并成為企業開展資金管理的重要工具。電子承兌匯票的功能和紙質匯票沒有差別，僅是在載體方面存在差異，由計算機信息系統中的記錄代替紙質信息，通過電子簽章的方式進行流轉，承兌的環節依靠網絡進行，票據管理的全流程實現了網絡化和電子化管理，并通過安全認證等方式保障匯票的安全性，規避了傳統紙質匯票易造假等風險，大幅提高承兌匯票的流通速度。因此，集團需要加強對電子承兌匯票的管理，并且在內部建立完善的電子承兌匯票管理機制，將銀行的匯票系統接入到集團的系統，集團通過系統可以在線辦理電子承兌匯票業務。各分子公司在取得款項時，盡量要求對方開具電子承兌，各分子公司可以將電子承兌匯票在網上直接流轉到集團，防范坐支的可能性，并幫助集團實現對票據的集中管理，提高集團對票據的監管力度，有利于實現資金集中管理的目標。

（三）改進預算管理

第一，實行收支兩條線的資金管理模式。集團總部要想通過預算實現對各分子公司資金的分配，就需要對資金進行統一管理，通過收支兩條線的模式讓集團將各分子公司的資金進行全面歸集[1]。首先，需要制定統一的資金調配標準。集團需要以預算實現對資金的全面管理，通過預算全面考慮各成員單位的資金需求，將資金預算和各成員單位的實際情況結合考慮，只有集團有預算，總部的結算中心才能支付。其次，需要統一資金調度標準。各成員企業的資金到集團之后，成員企業按照預算的要求對資金進行使用，集團總部不墊付款項，集團需要在內部建立資金的調度標準，明確資金收支計劃，并結合資金管理計劃合理調度資金。最后，有償使用資金。集團總部對各成員企業可以予以適當授信，成員企業在資金不足時可以向總部提出申請，并在授信額度內獲得資金。通過建立資金的統一管理模式，借助預算管理體系實現對各成員單位資金的有效管理，對于超出預算的需要進行監控并停止資金的支付，防范資金浪費等一系列問題，防范資金失控產生的風險，提高資金使用過程的合理性。

第二，合理審查資金收支。集團在預算管理的過程中，需要針對年度預算、半年度預算、月度平衡進行重點管理，實現對預算的標準化管理。首先，在年度預算管理時，需要通過上下結合的方式編制預算，在每年第三季度末結合集團整體的戰略規劃下達各分子公司預算目標，各分子公司在內部進行協調與平衡之后依據各分子公司的業務能力、集團預算目標等方面的信息編制預算，并將預算提交給集團總部進行匯總。若集團認為分子公司的預算存在問題，就要對預算內容進行協調平衡，確保預算能夠符合企業實際。其次，優化半年度預算。在第三季度開始時，集團需要對各成員單位的預算執行情況進行分析，并與年度預算的進度進行對比，判斷年度預算目標是否能夠達成。同時結合集團下半年的經營情況以及業務實際判斷是否需要對預算進行調整，經過管理層決策之后將調整計劃下達分子公司執行。最后，優化月度管理機制。在每月月初集團需要對上月的收支情況進行分析，判斷上月的預算管理工作要求是否有序達成，并以此判斷各成員單位的工作是否有效落實。

（四）注重風險管理

第一，建立風險預警機制。集團的業務通常較為復雜且風險較高，某個部分發生的風險會影響到其他部分，集團只有實現對風險的全面管理，才能幫助集團有序應對風險。因此，集團需要健全規章制度體系，完善風險管理機制，動態監控財務工作的發展[2]。集團風險涉及集團發展的方方面面，在財務決策、信息溝通等方面都需要完善風險管理體系，保障集團的風險得到有效預警。集團的財務人員需要形成良好的風險管理意識，結合集團的整體風險防范能力，充分考慮各方面因素對資金管理的影響，考慮資金使用各環節風險，并對風險因素進行全面梳理。同時，集團的財務人員需要具備完善的知識體系，并在工作過程中和各分子公司加強溝通，指導各分子公司資金管理工作的開展，提高溝通的效率。

第二，提高風險識別能力。集團在資金運作的各環節，對于可能出現風險的因素需要進行全面分析，在明確風險發生的概率之后，需要制定恰當的解決措施。集團通過對投融資、資金日常運作等環節的全面管理，建立全方位的風險識別系統，做到事前、事中、事后全過程管理。當管理層察覺到風險之后需要及時進行處理，將風險的危害程度降至最低。

第三，集團財務部門需要樹立風險管理的管控意識，認識到建立風險預警系統開展風險管理的重要性，對于資金管理各環節設置預警指標，例如針對應收賬款周轉率設置預警指標，若預警指標觸發時就需要分析成因并改進工作，防范資金被過度擠占或資金周轉效率低下等問題。

第四，財務人員需要重視風險管理的要求。在當前企業之間的市場競爭日趨激烈的環境下，企業要建設風險防御系統，各部門的成員都需要參與其中加強對風險的管理與防范，認識到風險管理工作的重要性，并對風險管理工作進行培訓，幫助企業完善風險管理機制。風險管理人員不僅需要有財務知識，還需要有法律、管理等方面知識，全面考慮各方面問題，針對可能產生的風險制定完善的解決方案。

第五，將經管情況和人員績效相結合。集團需要加強對資金管理工作的管控，建立對人員的監督機制，并加強對員工培訓與教育，讓員工形成正確的經營管理理念。首先，員工需要具有績效意識，在集團資金管理各環節需要確保全員參與。其次，集團需要建立獎懲機制，營造人人控制風險的氛圍。

（五）加強內部審計

企業應該在內部成立獨立的內部審計部門，內部審計部門作為獨立的部門，能夠提高內部組織的價值，通過完善管理制度，針對內部可能存在的風險進行預警，并針對所存在的風險制定優化策略，幫助企業達成管理目標[3]。企業在內部需要完善風險管理體系要求，發揮內部審計人員的管理職能，分析管理各環節工作是否有序運作，是否存在濫用職權等問題，為企業的工作提供支持。企業需要通過內部審計部門對各分子公司的管理活動進行全面審計。首先，需要將內部審計貫穿于管理的全流程，不僅停留在事后階段，更需要在事中階段加強審計，針對全面預算、內部控制等環節進行全面檢查，防范可能產生的風險。其次，集團需要提高內部審計機構的權威性和獨立性，讓內部審計機構直接隸屬于集團董事會，針對發現的問題可以直接向集團高層匯報。最后，內部審計需要配備專業的人才，同時也可以聘請大型會計師事務所的專業人員到內部培訓，提高內部審計人員的專業性。

（六）委派財務主管

財務主管委派機制能夠幫助集團實現對財務工作的有效控制，幫助集團實現對資源的合理調配。各分子公司財務主管需要由集團總部直接委派，并要求相關人員遵守法律法規，主動參與到資金調度、融資決策等方面的工作中，對企業的經營方案進行監督。首先，委派的人員必須要具有專業能力且經過系統性的培訓，具有職業道德。財務主管需要由集團進行統一考核，財務主管的工資待遇由集團總部直接負責，并建立完善的委派制度，例如需要明確考核制度、報告制度、獎懲制度、培訓制度、輪崗制度等，確保委派的人員能夠順利開展工作，并針對派遣人員的職責權限進行明確。其次，委派財務主管進入各分子公司管理的過程中，需要分析資金使用是否符合集團總體戰略，是否存在資金使用效率低下等問題，并分析是否嚴格按照公司章程建立一套完善管理制度。

四、結語

集團這一組織形式在近年來得到廣泛應用，集團的規模龐大，在經營過程中需要更多資金，資金的管理體系決定集團的整體發展。傳統分散式的管理模式無法適應集團發展需求，本文對集團資金管理工作進行分析，探討了集團資金集中管理工作中的相關問題，認為集團在未來開展資金集中管理的過程中，除本文所探討的相關內容之外，還需要結合企業的實際進一步優化資金集中管理體系，幫助企業實現健康發展的目標。