從會計成本管理角度提高企業的經濟效益的研究

文/行宇（山西省長運會計師事務所(有限公司)）

2015年國內財政管理給出了新的方向，嘗試增強產品質量、改變產品體系、提升資源分配的優化性，擴增有效供給量，切實提高生產能力，迎合人們的產品需求。至2018年，國內生產總量超過90萬億元，經濟體系處于持續發展狀態，全面穩健落實投資活動。新時期，各企業應轉變思想，加強成本管理，提高經濟收益。

一、成本管理的內涵

成本管理最早提出于14世紀，人們對于銷售損益形成了成本計量需求，在資本環境下，企業規模逐漸擴增，生產項目增多、業務類型增加，相應改變了初期的成本管理方式，包括預算控制、差異分析等。20世紀產生的“目標成本法”，指在客戶能夠承受的成本范圍內，進行產品定價生產。后續演變出“作業成本法”，嘗試從完整的生產體系視角，增強企業收益能力。成本管理是企業進行成本核算、資金分析、投資決策、支出控制各項資金管控的總稱。具體而言，企業經營成本產生后，需給出有效的預算方案，進行資金控制、支出監管，以此防止出現資金使用不規范問題[1]。

二、A企業成本管理的具體情況

（一）A企業概述

A企業是一家從事生產活動的組織，成立于2005年，引入了先進制造工藝，生產能力有所增強，固定資產逐步有效增加。A企業建立了多種類型的管理方案，包括“生產制度”“工藝管理”“質量審核”“設備運維”“物資倉儲”等。以企業經營為基礎，積極開展產品創新活動，致力于研發新產品，努力打開營銷市場，獲取了優異成效。企業創建了多個部門，包括“產品加工”“用料生產”等。

（二）A企業成本預估

A企業2018-2021年的經營數據如表1所示。

表1 A企業2018-2021年的經營數據（單位：元）

表1數據參考A企業年報資料。由表1數據可知：2018年至2019年，A企業的毛利率發生了大幅度提高，使企業新增了收益較高的項目，增加了經營收益。在2020年、2021年發生了毛利率下降現象，主要是市場競爭企業增加，相應增大了競爭壓力，要求企業及時作出轉型規劃，補充下游組織的生產需求，據實調整人均收入，材料市價處于動蕩狀態，引起營業數額增長時毛利率卻變小的現象。

使用固定核算、變動核算兩種方法，核算A企業的成本支出情況。以企業a類產品為例。固定支出項目的核算內容有“間接用料”“設備老化”“其他損耗”“消耗品”。變動支出項目有“人工成本”“水電成本”。A企業進行各項生產活動時，主要利用大規模設備進行單件生產，產生的人工成本，含有機械運行支出、用工成本。假設用工成本為35元/小時，a產品的生產用時為700小時，用工成本結果為700小時×35元/小時=24500元。A企業進行的成本考核，位于成本預算之后，對比真實成本、預期成本兩個數額，找出成本差額，依據差額分析產品成本。

（三）A企業成本核算

A企業使用“財稅通”程序開展各項成本核算工作，此平臺涵蓋產品生產、產品采買、財務管理、產品營銷等多個流程，核算功能較全，可結合企業核算需求，模塊化收集財務資料，整合各部門成本信息生成財務總賬，采取系統倒沖形式，自動獲取成本核算結果，與成本預算結果相同。利用系統發布生產指令，下發生產工單，含有產品類型、產品數量、物料明細等信息。系統能夠自行調整成本資料，參照物料清單價目，測定用料成本。利用標準工時規則，綜合給出生產成本，匯總成本數額，得出標準成本。此成本結果測算成功后，能夠有效整合成本、財務各類報表，便于管理層掌握成本資料。

（四）A企業責任分配

A企業生產單位的各項成本管理工作，采取相同的管理方案，制定分級管理項目。在企業整體管理指導下，會計師給出管理總綱，財務部聯同配合，各部門需有效劃分成本責任，塑造每個成員主體的成本控制思想。財務組織以成本管控為起點，聯合企業實際經營狀況，從預算、成本考核多個方面，逐一制定完整的成本管理方案。按層分配成本管理任務，給出各項成本管理方案，切實提高成本管控效果，防止出現推諉問題[2]。

（五）A企業收益分析

A企業結合每月核算結果，進行成本與預算信息對照，找出偏離標準成本的資金使用問題，再綜合給出成本控制方案，整合實際產生的成本，對比成本差異比例，匯總的成本資料反饋給管理層。管理層共同商議，查詢成本明細，進行差異分析，保證成本控制質量。2021年5月，a產品的真實成本、標準成本進行對照分析發現：變動成本數額較高，水電與用工產生的成本較少，說明產品完成效率較高，直接材料成本差距較大。此類差異問題的形成，要求成本管控人員時刻關注超支情況，及時找出超支原因。管理人員應密切關注成本差異，相應給出差異分析。如表2所示，是2021年5月a產品成本差異的分析結果。

表2 2021年5月a產品成本差異的分析結果（單位：元）

表2可知：對a產品進行成本分析，發現2021年5月的a產品生產任務，收益與預期相比減少了646元。

三、A企業成本管理的不利表現

（一）核算滯后

多數管理者在進行成本管理時，認為生產成本較小，能夠增加利潤空間。在實際核算期間，側重于加強用料、用工各項管理工作，未予關注各個生產過程。實踐中，核算資料存在數據不實問題，具體表現如下：計算成本整合了多個成本項目，在生產支出中添加了用料采買成本、用工成本，并未思考產品差異性問題。財務核算發現在資金使用滯后，報告信息展示及時性不高，財務軟件功能不全面，業務員需要自行上傳原始憑證，經多個流程審核，將憑證傳送至財務部，由此出現財務部信息更新不及時問題，無法保證企業決策質量。結賬完成會出具財務報告，每月給出一次報表。想要獲取間接成本、產品差異等信息，多個部門共同收集相關信息。然而，事后收集的成本信息，時效性較低，難以達到成本管理預期要求[3]。

使用初期簡單的方法進行成本管理，可使用財務分析平臺，分析真實支出與預期成本的差異表現。成本控制工作不全面，管控范圍具有局限性。使用原有方法進行成本管理，成本管控難度較大。A企業的各個生產工藝較為復雜，如果管理工具不完整，無法保證企業收集，會出現成本管控不及時問題，難以保證成本決策的正確性，會削弱成本管理效果，間接降低企業的可獲利能力。成本管理主體側重于用料消耗的控制工作，此種成本控制工作并不全面。企業成本主要體現在產品設計、生產加工、產品營銷、售后保養等多個流程，具有成本管理的全面性。資金使用進行成本管理，無法保證成本管理的全面性，未能展現成本管理的經濟助推功能，縮減了企業收入。A企業生產體系需使用多種用料，生產工序較多，應融合全環節的成本管理，獲取優異管控效果，間接提高企業的資金獲取量。

（二）成本浪費

A企業實踐中使用計量指標進行會計管理，以利潤最大化為方向，全面考核各個部門的收益，具有成本管控的局限性。評價成本管理效果時，利潤是考核的一部分，利潤無法反饋成本管理的有效性。過于追求利潤指標，會降低企業對成本管理的關注程度。在產品存儲量、用料積壓數量較大時，會形成現金流損失問題。

四、提高收益的A企業成本管理優化路線

（一）創建成本管理體系，改變核算位置

改進A企業成本管理體系，需從空間、時間兩個方面進行改進。空間層面，主要改進供貨組織、下游客戶。時間層面，采取前期預測、中期管控、后續考評等形式，以此保證成本管理的全面性。加強各環節成本管控，切實增強成本管理效果。A企業生產期間，用料存儲成本支出占比較高，企業經過招標流程，爭取到新業務的生產訂單。客戶訂單量較大，需存儲數量較多的用料，比如角鋼、槽鋼等。此類用料不能用于其他業務，不具有用料代替性，長時間存儲在倉庫中。管理層對材料存儲問題進行初期評價后，分析材料的使用情況，有效進行用料加工，加工后銷出用料。失去功效的用料進入報廢流程，A企業倉庫存儲量較高，較多產品的積壓、滯銷等問題，形成了存儲浪費，增加了用料消耗量，間接提高了企業生產支出，形成較多的間接支出浪費問題。采取準時化形式，全面落實成本管理工作。準時生產形式，要保持四個參數的準確性：（1）“時間正確性”；（2）“管理正確性”；（3）“產品數量正確性”：（4）“生產工藝正確性”。為此，A企業能夠順利接單，再進行設備生產，此種方案具有“時間正確性”特點。A企業生產期間的存量倉儲成本，含有倉儲持有、訂單生產兩種成本類型，利用經濟批量處理形式，能夠得出成本總和的最優訂貨值。A企業需優化成本管理方法，依據訂單需求，按量買入用料。利用準時生產程序的看板管理程序，應保證生產均衡、流程規范、設備使用合理[4]。

（二）引入價值流思想，規避成本浪費問題

價值流思想融合成本管理體系，需要判斷企業價值獲取能力。企業價值流作為企業生產的價值體系，價值流形成的成本具有可查性，即直接費用。核算價值體系的成本需求，僅需核算產品生產的各項費用，無須進行間隔支出的分攤處理，此種核算操作較為簡單。核算完成，分析成本使用情況。價值流內的各個成本是進行多個流程的成本相加而成，具有成本統計的明確性。以價值流方法進行成本核算時，主要判斷資源能力。考評價值流各個程序的成本，對員工進行激勵考核，掌握各程序的設備運行情況，以此促進企業高效完成生產任務，便于管理者清晰獲取資源消耗情況，逐步完善生產體系。

A企業是一個生產組織，價值流主要體現出材料生產、產品價值的全流程。多數情況下，從企業買入用料、用料加工、用料售出的各個流程，統稱為價值流。生產鏈并不是指單一流程，要求全員共同參與。價值流管理工作的側重點，應判斷增值活動屬性。價值流融合成本體系后，管理項目如下：一，增值活動。A企業利用特定活動，增加產品市場價值，增強產品營銷便利，順應用戶需求。包括產品加工、產品服務等多個項目。二，非增值活動，具體指對于產品價值沒有積極作用的活動，存在資金浪費問題，可刪減此類流程。比如，產品多次搬運、無用部件生產等。價值流成本使用時，僅需對設備成本總數進行分配，具有成本分配的唯一性。設備成本含有租用資金、設備老化、水電消耗、設備運維等。此種成本分攤形式，能夠促進企業優化設備存放區域的大小，使企業獲取更多可用空間。分攤核算方式如下：

其他類型的成本，含有價值流各個程序的服務支出，比如招待成本、信息交流成本等。生產企業的各類活動均關聯于價值流，不具有價值的支出較小，可視作運維成本。多數情況下，運維成本會記錄在企業損益賬戶中，需給出單獨核算處理，由專員進行成本優化，去除非價值類型的成本支出。以2021年9月A企業a產品的生產任務為例，生產任務有采買、營銷、阻焊等流程。成本類型有用料成本、用工成本。價值流利潤如表3所示。由表3可知：在成本管理體系中融合價值流方法，2021年9月A企業a產品預期可獲得24.8%的利潤。

表3 2021年9月A企業a產品生產任務的價值流利潤表（單位：元）

（三）完善成本管理的各項保障措施

1.創建會計組織

A企業可創建會計執行小組，加強責任分配，明確成本管理的重要性。組長設定成企業高層，各部門管理人員作為組員，有規劃地落實各項成本管理工作，對于成本管理的關鍵決策項目給出決策方案，保證成本管理質量。執行小組要全面掌握企業的成本核算流程，引入創新思想，提高計劃執行效率，同步進行“成本核算”“資金監督”兩項工作。A企業應積極獲取成本管理的各項問題，引入匯報制度，有效反饋成本問題，促使企業獲取較高的經濟收入。

2.專業人員給予指導

成本管理工作的執行質量，是增強企業競爭力的關鍵措施。實踐中，企業應有專業人員進行工作指導，使其掌握企業的經營狀況，具有較強的成本管理能力。A企業應選聘專業人員，落實各項會計指導工作。專業人員主要進行管理方法培訓，開展專業指導，強化成本管理人員的工作能力，使相關崗位人員熟知成本管理技巧，形成堅定的成本管理思想，積極清除不利因素。開展成本管理指導會議，增強成本執行能力，向企業表達自身想法，有效解決各類成本控制問題。對成本管控的執行過程，給出專業指導，提高成本管理質量[5]。

3.配制成本管理激勵體系

激勵與監管同步落實，提高成本管控的高效性。初期開展成本管理時，主要依賴于執行小組、基層人員的工作能力。應建立完整的激勵考核方案，以此提升成本管理的執行質量。對于成本管理各個環節，進行評級、激勵等處理，達到成本控制效果。利用成本宣傳、會議指導等各類形式，創建成本管理平臺，促使優秀員工展現個人才能。成本管理實踐中，需積極利用客觀環境，挖掘員工從業主動性，零盲區落實成本管控工作，有效獲取成本控制收益。

4.創建成本管理線上程序

A企業全面引入了成本管理工作，創建了線上管理程序。以價值流作為成本管理的主要方法，參照價值流信息的持續變化情況，有序落實各項成本管理工作。

企業應如實掌握價值流的各項成本資料，A企業結合自身經營實況，全面整合價值流信息，以此增強企業成本管控的有效性。如果成本信息不全面，會削弱企業成本管控效果。

五、結論

綜上所述，結合A企業成本管理實踐，企業應從經營體系的各個環節逐步落實成本管理工作，保證成本管理的執行效果。選擇有效的成本管理工具，持續更新企業生產體系，如實反饋企業經營狀況，給出企業決策方向，盡可能地增加經營收益。成本管理期間，需加強價值流利用，優化生產流程，有效去除中間成本，以此提高企業的收益量。