千萬噸級煤炭企業人力資源市場化管理實踐探究
——以LH礦業公司為例

王二霞

（陜西陜煤陜北礦業有限公司，陜西 榆林 719300）

一、公司基本情況

LH礦業公司（以下簡稱“公司”）是成立于2008年的混合所有制企業。礦井井田面積54.4平方公里，核定生產能力1000萬噸/年。公司現有勞動用工總量991人，其中，合同制員工973人，地面勞務派遣用工18人；合同制員工中碩士研究生學歷10人，本科學歷812人，大專學歷119人，大專及以上學歷員工占94.95%。公司2019-2021年原煤產量2678萬噸、營業收入120.35億元，利潤總額73.42億元，利潤率61%；近三年平均全員勞動效率9008噸/人.年，平均人工成本利潤率1068%。

二、市場化管理經驗做法

LH礦業公司是SM煤炭集團探索“黨建引領+國有品質+市場化機制”管理實踐的典范，公司在生產管理中充分發揮混合所有制企業的體制優勢，確保黨管大局、把方向、促落實，市場化經營提效率、增活力。在人力資源市場化管理方面取得了一定的成效。

（一）構建市場化運行組織，理順管理職能，優化資源配置

1.組織機構精簡

LH礦業公司始終秉持“小機關、大部室”原則，堅持“按工作流程設部門、按職責設崗位、按工作量設職數”的原則，確保機構高度精簡、職責明確、溝通高效。深化三項制度改革以來，更是刀刃向內壓減機構，動真碰硬優化崗位，將公司機關部門由原來的12個縮減至9個，區隊由原來的14個精簡至11個，取消了部門內部科室設置，設置了相關業務管理模塊，有效精簡管理及技術崗位25個。

2.人員配置精干

公司長期堅持“能兼則兼、一崗多職、一職多責”的用工原則，實行黨委書記兼董事長，黨支部書記兼部門負責人、區隊長；機關生產部門一正兩副，輔助部門一正一副的配置。目前LH煤礦7名專業副總工程師均兼職業務科室負責人；9個科室管理技術人員配置56人。在輔助崗位率先推行“354”靈活用工模式，通過包工包崗包薪制實現“三個人干五個人的工作拿四個人的工資”的目標。

3.崗位配置優化

大力引進新技術、新工藝，全面推進智能礦井建設，堅持科技賦能，減少生產人員配置。在自動化綜采工作面、快速掘進系統、五個自動化遠程集控系統投運期間，通過機械化換人、自動化減人等方式累計減少40個操作崗位。目前綜采隊（兩個綜采面）用工133人，掘進隊（4個掘進頭）用工總量為220人，通維隊52人。按照LH礦業打造極限成本要求，對設備集中控制、固定機房、硐室等崗位進行合并，實現無人值守，通過優化崗位人員配置，每年減少人工費用支出100多萬元 。

（二）引入市場化競爭機制，公開崗位競聘，激發人才潛能

1.崗位競聘激發活力

建立市場化競爭機制形成了“優勝劣汰”的選人用人模式。長期堅持“競聘制+任期制+契約化”管理，不斷完善“末等調整、不勝任退出”管理機制，形成了管理和技能人員“兩年一競聘、一年一述職”的常態化競聘考核管理機制。目前，公司各級管理及技能人員全部實行聘（任）期制及契約化管理，設定聘（任）期2年，設置關鍵核心考核指標，促進了企業安全生產管理的高質量發展。實施崗位競聘以來，累計調整淘汰15人。

2022年2月份，公司71人參加45個管技崗位公開競聘，7名80后骨干人才成功競聘中層管理崗位，3名班組長進入區隊管理崗位，2名金銀牌班組長晉升為副隊長。常態化、規范化、科學化的競聘機制有效推行，使得機關管理及技能人員人崗匹配得有活力，區隊管理、技能人員人崗相宜激發員工動力。

2.多維培養提高素質

公司引入各大高校資源鼓勵員工學習提升。2014年起累計組織3批次889人次高起專及專升本學歷提升活動。截至目前，公司本科以上學歷人員占比達81.9%。2020年，依托校企合作機制開辦“MBA”工商管理LH定向班，分別遴選兩批次50余名中高層管理、技術人員就讀，為公司培養了一批“懂經營、懂戰略、用得上”的管理人才；2022年為進一步推進技能人才隊伍建設，培養一批素質過高、技術領先、技能過硬的高精尖人才，印發《技能人才評聘試行管理辦法》，累計有31名優秀員工被評聘為首席技師、高級技師、技師、高級技工，享受相應工資待遇。

3.雙向選擇促進成長

按照“企業發展和員工成長相結合”的理念，暢通三條職業發展通道，充分盤活人才內部存量。積極探索企業常態化崗位實行職工交流機制，部門、科室、區隊之間實現雙向選擇、合理流動，管理人員和技能人才之間互相轉換、交流任職。近兩年來有23名管理崗位和技術崗位人員選擇符合自身發展的路徑而主動進行崗位調整。

（三）聚焦效率效益提升，以價值創造為導向，差異化分配

1.績效考核以價值創造為導向

公司建立了涵蓋公司級、部門級、員工個人三個層級考核指標的“績效100工程”考核體系，以結果為導向，通過考核激勵調動員工積極性。考核內容分為三個級別：公司級考核按產量、進尺和利潤三個維度進行；部門、科室、區隊考核按綜合平衡計分卡月度指標及公司計劃進行聯動考核；員工個人考核以行為方式和能力素質提升作為關鍵指標，按行動前準備、過程控制及結果三個維度進行量化考核。考核指標分為硬指標和滾動指標。硬指標為必須按考核節點完成的，及時獎罰；滾動指標為階段性完成指標，以倒逼方式進行考核，加大獎罰力度，完成時間越早、獎勵越高，反之則越少，超過考核時間節點則進行處罰。考核堅持結果導向和過程管控齊抓共管的原則，考核權重按完成結果和過程管控科學地分配權重，即結果占70%、過程占30% 。

2.工資總額與業績利潤同浮動

公司堅持市場化和效益導向的工資總額提取原則，建立了工資總額與公司經營狀況相適應、工資增長與公司績效增長相適應、工資水平與當地社會同行業工資水平相適應的工資管理自控機制。年度工資總額中與產量/進尺指標掛鉤70%，利潤總額掛鉤30%。突出效益、效率掛鉤原則，將員工與公司利益緊密結合，提升員工凝聚力和向心力。近五年來，隨著公司規模和效益的不斷提升，職工收入逐年增加，2017年至2021年職工收入從人均17萬元增加到23.35萬元，增長幅度達到37.35%，年平均增長幅度達7.47%。

3.工資分配與貢獻效益相匹配

工資分配采取“切蛋糕”方式，以部門、區隊為單元核算工資；個人工資分配嚴格按照績效考核結果兌現。在全公司內部形成一種“比貢獻、比付出、比效益”的工作氛圍和良性的引導機制。工資分配原則上向苦、臟、累、險崗位傾斜，以部門、科室、區隊為單元核算工資，實時跟進預算執行情況，強化成本管控意識。工資水平按照輔助區隊、二線區隊、一線區隊1：1.6：2.6的分配比例，以收入為調配機制，引導員工向采掘一線正向流動。

三、“十四五”人力資源優化方案

公司按照“總量控制、優化結構、提高質量、科技提效”的總思路，在保障安全生產和推進智能礦井建設的基礎上，對“十四五”末人力資源管理優化提出具體目標。

精簡機構目標——公司機關部門設置不超過8個，LH煤礦設置8個科室，10個生產區隊和救護中隊。

優化用工目標——LH煤礦人員控制在800人以內，其中煤礦科室管理技術人員不超過60人。生產部門管理人員按“一正兩副”配備，非生產部門管理人員按“一正一副”配備；科室負責人全部由公司副總工程師兼任。

勞動效率提升目標——“十四五”期間每年全員勞動效率提升3%，“十四五”末力爭達到12500噸/人。

四、結束語

“不拒眾流，方為江海”。將人才優勢轉化為產業發展效能，是發展之道，也是生存之本。在煤炭企業人力資源管理中充分融合科學理論、實踐經驗和人文情懷，LH礦業公司不斷探索符合新形勢、新階段的煤炭企業人力資源管理創新實踐，打造千萬噸級煤炭企業人力資源市場化管理的標桿典范。