信托公司全面預算管理問題及對策研究

謝祖江

（大業信托有限責任公司，廣東 廣州 510030）

一、前言

信托行業作為具有金融牌照的金融子行業，其業務特點與控股股東聯系緊密。一方面，信托公司作為上級集團或者控股股東的子公司要參與股東層面的全面預算管理，發揮信托牌照的獨特優勢，努力成為股東業務版圖中不可或缺的組成部分；另一方面，信托公司自身需要充分利用全面預算管理工具實現長期戰略規劃的分解落實，逐步形成行業競爭優勢。然而在實踐中，很多信托公司并未能充分達成上述兩個目標。股東層面的全面預算管理體系大多服務于自身主業經營的戰略目標，股東下達的預算目標多以利潤指標為主，缺乏母子公司的戰略協同，信托公司自身的預算管理一般也是以實現短期利潤目標為主，沒有長期戰略規劃的引領。自資管新規實施以來，信托公司轉型發展成為重要的命題。信托公司迫切需要通過全面預算管理真正發揮公司本源業務優勢，實現與股東的戰略協同，同步提升自身的核心競爭能力。

（一）全面預算管理的內涵及特點

全面預算管理是企業實現戰略規劃和發展目標的管理工具，通過量化的預算指標反映經營活動計劃和工作目標，通過定期監測目標執行情況調整業務策略和方向。全面預算管理服務于企業戰略意圖和愿景，利用責權利等管理工具保障年度分解預算指標的實現。“責”體現為明確各個崗位的責任，“權”體現為對業務、資金、成本費用、人才等資源的分配和授權，“利”體現為達成目標的考核激勵。在執行全面預算管理過程中，能夠幫助企業管理層制定業務投放計劃、協調各個部門協同作業，對年度目標執行情況進行考評，最終實現管理目標。

（二）信托公司實施全面預算管理的重要意義

全面預算管理應用于信托公司的重要意義主要體現在兩個方面。一是發揮全面預算管理工具上傳下達的紐帶作用。全面預算管理可向上連接股東單位的戰略規劃目標，將信托功能優勢融入股東的戰略版圖；向下層層分解各個部門和崗位的責任、權利和相應的配套措施。二是優化公司資源配置，提升信托公司的盈利能力。在全國68家信托公司中，2020年前十大信托公司貢獻凈利潤占比52.70%，貢獻營業收入占比40.66%。信托行業頭尾兩極分化嚴重，頭部企業利用全面預算管理工具能夠加強對眾多的部門和地方分支進行管控，使龐大的機構聚焦公司戰略目標的實現，充分利用資源稟賦和信托產品銷售渠道，快速做大收入和利潤。中小信托公司雖然規模相對較小，但利用全面預算管理工具能夠讓公司用最小的成本實現最大的價值，用有限的資本開展更大的業務規模，努力培養成為小而美、專而精的信托公司。

二、信托公司實施全面預算管理過程中存在的問題

（一）預算管理與戰略規劃聯系不緊密

全面預算管理的目標是實現戰略規劃，因此全面預算的實施要圍繞長期戰略規劃來開展，要將遠大的戰略規劃在時間上和內容上拆分為短期的年度預算計劃。但是，很多信托公司在編制預算時往往沒有考慮戰略目標，更多的是圍繞股東下達的利潤指標進行編制。編制年度預算時僅停留于當年的業務計劃，側重當期業務帶來的短期盈利水平，未能考慮企業長期盈利來源，最終導致戰略規劃目標未能融入預算編制中。當前，信托公司正處于轉型發展的關鍵期，公司片面地追求短期利益只會導致路越走越窄，最終被市場淘汰。行業內有的信托公司已經將家族信托、服務信托、財富管理業務以及資本市場投資業務納入長期布局的戰略規劃。這些業務短期內盈利較少，但是通過時間積累能夠形成可持續的盈利來源，從而能夠集聚為這些信托公司的核心競爭優勢。

（二）預算編制缺少對風險容忍度的考量

對于信托公司來說，風險與收益往往是對應關系。信托公司如何在可承受的風險范圍內經營并獲取收益是值得深入研究的問題。近年來，信托公司不良資產規模逐年攀升，部分信托公司為了完成利潤預算指標，片面追求高收益，突破公司風險容忍度，降低風險控制措施要求，最終使得風險規模超出了自身可承受范圍。一旦風險損失增加，可能導致全年利潤甚至多年積累的利潤功虧一簣。公司在編制預算時一般也沒有將風險容忍度納入預算編制的考慮范疇，沒有與風險管理部門做充分溝通。在現階段，經濟處于下行周期，受疊加疫情及房地產調控政策的影響，不宜設置超出自身經營能力的利潤預算目標，否則將導致公司忽視風險控制，開展更高風險的業務。

（三）業務部門和財務部門參與度不高

全面預算管理的實施是一項系統工程，需要公司各層級崗位員工的重視和參與。各個業務條線對自身掌握的情況更為充分，信托業務部門能夠根據公司及自身的業務資源編制業務規模及收入預算，但是在財富端是否有足夠的資金給予支持，監管部門給予的業務額度是否充足，存在不確定性。財富部門根據自己掌握的直銷及代銷客戶資源編制銷售規模預算，但是信托業務部門的產品供給是否充足，產品設計是否符合客戶投資的個性化需求，存在能否匹配問題。公司各個板塊單獨編制預算都是簡單又合理的，財務部門的匯總平衡也能做到數據上的勾稽，但是要做到資金端到資產端的無縫銜接是有一定難度的，需要在預算編制和執行過程中相互調整和適應。

（四）預算編制不能根據內外部環境變化靈活調整

信托公司編制預算時，一般會采用股東單位下發的預算編制模板，此類模板主要針對股東的主業經營范圍，并不貼合適用于信托公司，沒有根據信托公司的業務特點設計經營目標、業務目標等。信托公司據此編制出的各類預算報表沒有全面反映公司自身的經營情況，進而導致實施效果既不利于達成信托公司的戰略目標，也不利于股東單位對信托子公司的預算管理，股東預算管理的層次主要限于利潤預算的管理。相對于傳統企業，信托公司受國家宏觀經濟、監管政策和國內外金融形式變化等因素的影響更大，當外部環境出現重大變化，信托公司應該及時啟動預算調整。然而，大部分信托公司的預算編制在股東單位下達預算目標后就已經結束。在實踐中，存在著由于向上級單位申請預算調整的手續繁瑣而沒有啟動預算調整程序的情況。

（五）預算管理缺乏考核指標的約束

全面預算管理能否有效實施關鍵在于是否具備與之掛鉤的考核機制。通過設置合理的考核指標，規范員工的實際行動，調動員工的工作積極性。然而，大部分信托公司缺少預算考核機制，不能通過考核機制調動員工參與全面預算管理的工作積極性，更不能通過考核機制引導全體員工在各自崗位上為公司共同目標而努力，有的甚至為了實現業績做出有悖于公司整體利益的行為。主要原因有：一是未能設置與預算目標達成相關的考核指標，預算目標完成與否對考核結果沒有影響，對超額完成和沒有完成的責任主體沒有匹配的獎勵懲罰措施；二是將收入考核指標等同于預算考核指標，結果是無論什么業務只要貢獻收入就算作完成考核任務，沒有將業務結構是否合理、對業務轉型是否有利等因素考慮在內；三是沒有對預算偏離度進行考核，預算指標的認領和下達存在博弈關系，年初上報預算指標時，為了部門利益會申報與實際情況相比更低的收入和更高的成本費用，在年末考核時發現部門的收入完成度偏高、成本費用指標完成度偏低，最終會體現為公司預算編制不準確，未能發揮應有作用。

三、信托公司加強全面預算管理的對策建議

（一）確立戰略發展目標，構建以戰略規劃為導向的預算管理體系

全面預算是公司戰略規劃在時間上和內容上的分解和細化。信托公司在編制預算時，應該首先明確發展戰略。一方面，要與股東的戰略規劃保持協同，通過融入股東的綜合金融業務版圖，全方位地提升信托公司的競爭力。同時，依托股東單位的平臺優勢，建立與母公司、兄弟公司之間的客戶協同和產品協同。另一方面，要建立信托公司自身的戰略轉型路徑。隨著資管新規過渡期結束，信托公司要回歸本源定位，充分利用橫跨實體經濟及金融市場、資金運用方式靈活的優勢，積極拓寬業務領域，推動業務模式的轉型升級，從傳統的融資+通道為主業，向實業投行、資產管理等新業務模式轉型。在明確上述發展戰略后，制定未來三年或五年的戰略發展目標，相應的未來三年或五年的預算編制應該對戰略發展目標進行分解和細化。在內容上設置多元化的目標。除了完成一定的業務指標外，還需要配套建立風險管理體系，加強人才隊伍建設、信息系統建設等；在時間上要分年度、分階段逐步推進落實。

（二）構建以風險容忍度為業務邊界的預算管理體系

信托公司開展業務時，風險是不可回避和忽視的重要內容，也是全面預算管理需要重點考慮的因素。如果照搬工業企業的預算管理方法，很可能會忽視風險對信托公司的影響。信托公司除了管理收入和控制成本外，還需要管理業務風險，通過在風險和收益之間取得平衡點。信托公司的監管部門以凈資本指標來約束可開展的業務規模，針對不同業務風險高低設置不同的風險資本系數，在一定程度上限制了信托公司的規模擴張。然而，過去十年信托行業維持了粗放式的增長，不良率逐年攀升，行業風險有擴大的趨勢。信托公司要建立自己的風險容忍度，在有限的風險承受能力范圍內，開展對應收益區間的業務。在資本有限的情況下，信托公司要減少甚至禁止高風險業務。在編制業務預算時，需要確定公司能夠容忍的風險區間和業務邊界，選擇符合條件的交易對手，收取相應區間的信托報酬收入。

（三）通過完善全面預算組織體系提高全員參與度

全面預算涉及公司戰略、預算編制、預算執行、績效考核等各個方面，是一個系統化的管理過程，如果沒有完善的全面預算管理組織體系作保障，預算管理往往流于形式。因此，信托公司要結合自身業務特點，建立覆蓋全體員工的預算管理組織體系，通過層層分解使預算管理工作延伸到每個部門和崗位。首先，成立預算編制工作領導小組，由公司主要負責人擔任組長，公司各部門負責人擔任小組成員，抽調各部門的業務骨干具體負責全面預算編制工作，各部門根據本部門職責承擔相應的分工。其次，建立預算編制小組定期溝通機制。預算編制要在上一年年中開始啟動戰略規劃工作，上一年四季度確定下一年預算目標，最終在年底前要完成所有預算編制工作，其間要經歷幾上幾下的反復溝通，因此溝通是否通暢是預算組織的關鍵所在。財務部門需要切實承擔預算匯總及分解的工作職責，積極主動組織協調，發揮承上啟下的橋梁作用，建立順暢的全面預算編制氛圍，確保預算編制實現動態平衡。

（四）加強全面預算執行的過程控制管理

年度預算目標一旦下達，預算執行部門應該將預算作為年度內各項活動的基本依據。各預算單元要將年度目標任務分解為季度、月度目標，并且明確各階段的工作任務。在全面預算管理中要防止只看重預算編制，不重視預算執行的情況。在年度內要建立預算調整機制，信托公司在執行預算過程中，因公司內外部環境發生重大變化，預算編制的假設和依據發生改變時，應該對預算指標申請調整。為了確保預算調整的合理性和及時性，信托公司要建立預算調整的審批流程，既防止預算調整的濫用，又要鼓勵合理的調整需求，加強對預算目標完成情況的監測分析，定期編制預算執行情況分析表等。

（五）通過多維度預算考核評價體系保障預算管理的有效性

全面預算和績效考核兩者對管理公司而言都是最有利的執行工具，兩者相輔相成。全面預算是績效考核指標的前提和基礎，而績效考核是全面預算管理執行的關鍵。通過預算與績效考核相結合，使部門和員工都擁有明確可行的目標，促進公司各項經營活動更符合戰略規劃要求。信托公司應該建立多維度預算考核評價指標體系，充分發揮考核評價的“指揮棒”作用。預算考核相關的指標應包括定量指標和定性指標。對于前臺業務部門的考核指標，不僅應包括收入和利潤等業績指標，也要包括風險控制、合規管理等非財務指標。業績指標中區別設置不同業務的權重系數，對于戰略導向型的業務應加大鼓勵，給予更高的權重，對于傳統受監管壓降的業務應該降低權重。同時，為保證預算編制的準確性，對業績指標有必要設置針對預算偏離度的考核要求；非財務指標主要根據項目風險管理和監管要求進行設置，目的以防范風險合規經營為主。中后臺職能部門的預算考核體現在貫徹執行公司戰略意圖，落實年度預算目標過程中的工作質量和成效，考核指標通常有360度綜合考核、KPI關鍵績效指標等。

四、結語

綜上所述，信托公司只有將公司戰略、預算和考核這三部分組成閉環的有機整體，才能確保這三部分作為個體的有效性，并最終達成既定的戰略目標。在這一過程中，全面預算管理起到了承前啟后的重要作用。全面預算管理能夠為管理層提供更可靠的決策依據，幫助公司規劃未來發展方向，協調公司經營活動的各個環節；通過實施全面預算管理能夠完善公司內部控制管理，提高公司管理水平，增強市場競爭力。隨著資管新規過渡期的結束，監管部門對信托公司去嵌套、去杠桿、去通道、去剛兌等要求已經從政策提出到深入執行階段。信托公司要實現高質量發展，應著力于推動從粗放式增長向精細化發展轉型，在確定了既定的戰略規劃目標后，通過完善全面預算管理的實施效果，使公司基于全面預算管理的績效考核機制發揮更大的效用，最終達到以預算促進公司效益，以考核促進發展的目的。