重組企業的文化融合模式研究
——以北京長峰新聯公司為例

潘敏子

（北京長峰新聯工程管理有限責任公司，北京 100143）

一、研究背景和意義

企業文化建設是國內外現代企業管理中的一項重要課題，對企業的改革發展及戰略轉型具有重要的意義。長峰新聯公司自2018年3月由原二八四廠、基建房產部、永定路街道辦事處三家單位（以下簡稱“原三家單位”）組建成立至今，在組織機構、人員、業務、資產方面已經開展了一系列基本的“物理融合”，但如何在思想文化層面實現“化學融合”，實現從簡單的“相加”向深層次的“相融”轉變，發揮文化的強大凝聚力和內在牽引力助推公司改革發展，成為企業當前發展面臨的重要課題。

二、公司企業文化融合現狀分析

（一）企業文化融合中面臨的挑戰

1.歷史文化的差異

企業歷史文化的差異，是造成重組企業文化產生差異最主要的原因。原三家單位均有著數十年的歷史，在創建成立、改革發展等方面都有著各自的歷史淵源，長期以來，隨著企業事業性質、服務對象、主營業務和單位發展歷程等多方因素差異的歷史沉淀，也造成企業文化方面的差異。

2.經營管理體制的碰撞

三家單位經過一定時間的運營，加上企事業性質的差異，形成了自己的一套經營模式和管理體制。長峰新聯公司的組建成立，是對原三家單位管理構架、機制、流程等一系列程序的重新排列，在此過程中，必定存在原有體制之間的矛盾或沖突，需要不斷地進行梳理、磨合和優化。

3.行為模式的不同

隨著長期的歷史文化積淀，再加上原三家單位有著不同的企事業性質、組織架構、管理體制和制度體系，使員工形成了自己思考和處理問題的習慣，甚至存在著一些約定俗成的“規則”。企業整合、重組后必定會有一些習慣性的行為方式要受到沖撞，員工相互之間不同的行為模式會帶來不適、誤解甚至沖突。

4.業務領域的跨度較大

在業務方面，原二八四廠主要負責動力供應、動力工程施工、二院工業園區的物業管理等；原基建部則負責基本工程建設、餐飲服務保障及生活區物業服務等；街道主要承擔的是地區的政府服務管理職能。盡管公司組建成立加上街道職能移交之后，長峰新聯公司梳理形成了動力、物業、工程、餐飲服務四大主業，但整體上業務跨度依然較大，互通領域有限，導致基層單位之間業務交流不多，進而人員之間的思想文化融合也就更加受限。

5.人員分布比較分散

公司基層單位在地理分布上也比較分散。例如，動力車間分布在相應的工業園區，動力職工更是分布在不同站點；餐飲服務領域職工常駐于各職工食堂；工程領域和物業領域的職工日常則多奔波于各項目一線，地理上的分散讓基層單位職工的日常交流更加困難，也給人員的融合帶來一定的不利影響。

6.員工期望與現實之間的差距

員工大都對新公司有較高期望，無論怎么變革，員工的衡量標準很簡單：新公司是否有新希望，自己的收入是否比以往更高，個人利益是否更有保障。而現實中，這一切期望的實現都要建立在公司逐漸發展的基礎上。一方面，如果對員工宣傳引導不夠，得不到員工的正確理解，一旦整合后一時不能滿足員工期望，員工會產生失落情緒；另一方面，在改革過程中，一些人會得到新的發展平臺，一些人要重新安置和調整，如果在變革中受挫的員工不能得到及時有效的疏導與溝通，可能會產生消極情緒，甚至會對新公司產生抵觸。

（二）企業文化融合過程中存在的問題

除了上述提到的長峰新聯公司在企業文化融合過程中面臨的挑戰之外，本文還通過調研走訪、問卷調查、談心談話等形式，梳理了目前企業文化融合中存在的一些問題。

1.干部職工對企業文化建設的認識存在差異

部分干部職工認為企業文化建設是一項形式化的工作，簡單地認為制作展板標語、組織文化活動就是企業文化建設。因此，公司在企業文化自上而下的落地方面存在一定的折扣，不少單位忽略了對理念層（如發展戰略、形勢任務、核心價值觀）、制度層（如規章制度體系）、行為層（如紀律要求、工作標準）、物質層（如統一的LOGO標識）等深層次企業文化的理解、宣貫和建設，在統一職工思想認識和提高職工凝聚力方面還有所欠缺。

2.全員參與的氛圍還未有效形成

一方面，由于對企業文化建設重要性的認識差異，導致一些干部職工認為企業文化建設就是公司領導的事、是企業文化主管部門的事，與己無關。因此，在推動公司文化融合方面也就缺乏主動和熱情；另一方面，由于公司整合后，不少基層單位受到的調整較少，也會給員工造成“改革對我們沒有影響”“文化融不融合沒有多大意義”的錯覺，仍然沿用固有的思維、固有的觀念和固有的習慣開展工作，主動交流、主動融入的積極性不高，各自為政、單打獨斗的情況仍不同程度存在，不利于推動公司整體的企業文化融合。

三、優化公司企業文化融合模式的對策

基于公司在企業文化融合過程中面臨的挑戰和存在的問題，長峰新聯公司在推進機構、人員、資產、業務重組的同時，同步統籌推進企業文化融合，積極開展了一系列探索與實踐。

（一）以思想融合為切入點，夯實文化融合的基礎

1.以清晰的發展戰略引領企業文化融合

企業文化建設是為企業戰略目標服務的。公司成立后不久，以第一次黨代會的召開為契機，公司領導班子對公司的發展戰略做了頂層設計，明確了公司的發展愿景、發展方向、發展戰略等，并以此為基礎，逐漸構成企業文化框架，以此引領企業的各方面工作，明晰的戰略引領也為系統開展企業文化建設明確了方向和要求。同時，通過工作會、形勢任務教育、黨課等多種形式對公司戰略目標加以宣貫，爭取員工的理解與認同，促進員工達成共同愿景。

2.求大同存小異，提煉共同的核心價值理念

共同的價值理念能為員工提供精神動力和深層凝聚力。長峰新聯公司以“求大同存小異”為原則，找出原三家單位企業文化的共通點，用融合和發展的理念為新公司提煉出能讓職工群眾產生共鳴并普遍認同的核心價值觀，并加以引導和輸出。例如，公司以原三家單位企業文化中“服務科研生產、保障居民生活”的共同點為紐帶，并始終強調公司“服務保障”的主責主業，不斷強化職工對新公司的認同感，促進職工形成統一的價值取向。

3.重視宣傳輿論引導，促進精神理念趨同

宣傳輿論是引領職工思想、統一職工認識的重要手段，也是企業文化建設的重要抓手。長峰新聯公司于年初結合年度生產經營目標和改革發展主要任務，統籌確定年度宣傳主題、宣傳基調和宣傳重點；宣傳主管部門廣泛報道公司改革發展新動態、新成就，外樹企業形象、內聚企業力量；各基層單位積極組建新聞通聯隊伍開展日常宣傳，挖掘一線先進事跡、感人故事，塑造“新聯典型”，凝練“新聯精神”。同時，充分利用公司各類宣傳載體，形成了宣傳輿論全方位聯動的良好效果，為培育職工的共同精神理念，促進人員思想融合注入了強勁動力。

4.掌握職工思想動態，排憂解難提高凝聚力

以交流、溝通、問卷調查等形式把握職工思想脈搏。各級黨政領導通過談心談話、意見征集座談會等形式，了解職工所思所想和關心關切；每半年開展一次青年思想狀況調查和職工意識形態狀況調查，掌握職工思想動態，及時化解矛盾，為職工排憂解難。尤其面對改革調整中轉崗人員安置和街道職能移交，事先做好受影響員工的思想穩定工作，積極研究、妥善安排，爭取員工的理解和支持，及時消除員工的負面情緒，有力保證了改革調整過程中員工隊伍的思想穩定，為員工思想融合營造了平穩、和諧的環境。

（二）以管理融合為契合點，提供文化融合的保障

1.完善制度體系，統一管理標準

對原三家單位的管理制度進行了相應的審查、整合、修訂和建立完善，通過統一管理標準，完善制度體系，做到政令統一、步調一致，并使規章制度滲透到企業經營管理的各個環節，使企業步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道。通過管理制度的規范、統一，也大大消除了員工因制度差異帶來的心理落差，增強了員工對新公司管理制度的認同，為公司企業文化的融合提供了有力的保證。

2.推進精細化管理，提升業務協同效率

公司各單位按照具體工作任務，進一步細化工作程序，規范完善各項業務工作的執行依據、程序步驟，促進每個環節、每個細節都能體現科學性和操作性；各崗位重新梳理崗位職責和崗位規范，推動各項管理工作標準化、規范化、流程化、信息化，提升整體協同能力。例如，公司本部相關職能部門要在工作實際中注重與業務部門的協同，減少管理上的重復和矛盾，提高整體效率；而業務部門之間有相通領域的，也要加強人員、資源的協同，實現效益效率最大化。

3.有序推動薪酬福利體系和績效考核體系的融合

原三家單位由于種種客觀原因，在薪酬福利體系、績效考核體系方面都有著諸多不同，這些不同如果長期得不到有效化解，將極大地影響職工隊伍的思想狀況和情緒，從而也會極大地影響企業文化融合的成敗。為此，長峰新聯公司在現階段部分客觀因素無法改變的現實條件下，通過職工福利逐漸梳理統一、績效考核體系整合統一、獎金分配方式整合統一等一系列現階段可以開展的工作，有序推動職工物質利益的整合，為文化融合提供了有力的基本保障。

（三）以行為模式融合為關鍵點，實現文化融合的統一

長峰新聯公司除了通過發展戰略引領、管理制度融合等工作，不斷將企業經營理念、價值追求、管理思想、制度要求、行為規范及時占領員工頭腦，促進員工形成統一的思想、觀念和行為習慣。還采取“把握共性、以點帶面”的方式，通過推進黨員隊伍的行為融合，帶動公司全員的行為融合。公司在職黨員人數眾多，是公司改革發展和整合融合進程中的中堅力量。長峰新聯公司牢牢把握這一共性，通過成立黨員突擊隊、黨員先鋒崗等形式，充分發揮黨員的先鋒模范作用，率先在黨員隊伍中錘煉和積累“新聯作風”，以黨員為模范，帶頭促進全員統一行為文化的形成。

（四）以環境融合為著力點，營造文化融合的氛圍

1.環境刷新，營造共有精神家園

第一時間完成了公司名稱、LOGO等視覺形象識別系統的規范和統一，并在各種場合加以使用，強化視覺形象識別的作用。在辦公樓重要位置完成了企業精神、企業宗旨等文化元素的視覺展示，為企業文化融合營造良好環境。

2.陣地占領，搭建環境融合平臺

公司辦公樓、各基層單位積極利用宣傳櫥窗、宣傳電子屏、展板等陣地，營造環境融合氛圍。同時要求各基層單位因地制宜，建設車間（處室）文化、職工文化，營造良好的融合氛圍。

3.活動造勢，鞏固環境融合基礎

群團組織也是聯系和團結職工群眾的重要橋梁紐帶。長峰新聯公司工會將“融合”的思想植入和貫穿到活動始終，以職工易于接受的寓教于樂的方式，實現潛移默化的文化滲透和塑造，營造幸福和諧的“新聯文化”，展示團結進取的“新聯風貌”。青年職工是最具可塑性也是最容易融合的群體。因此，公司團委先后以“共譜新聯新歌”“攜手新征程”等為主題，組織多次青年聯誼活動，增進青年了解、建立青年友誼、加速青年融合，并開展了“新聯新青年”主題宣傳，廣泛推樹青年典型，打造活力向上的“新聯青春文化”。通過群團組織的共同造勢，為長峰新聯公司的文化融合增添活力。

（五）多角度發力催化企業文化融合

1.搭建溝通交流橋梁，推進基層單位相互了解

企業文化的融合不僅需要自上而下的宣貫和推動，更需要將每一位員工都變成企業文化建設的主體，讓員工自覺參與到文化融合的進程中來。為此，長峰新聯公司定期開設“新聯大講堂”，不僅邀請公司各業務領域專家作業務介紹、知識科普，讓員工能夠通過講堂迅速了解公司業務全貌，增進相互了解，更邀請先進人物走上臺前講述新聯人自己的故事。通過搭建舞臺讓員工自己變成企業文化的宣講者，有效激發了員工主動參與文化建設的熱情和責任感，也讓企業文化的融合更加“潤物細無聲”。同時，在實地走訪調研、督導學習的過程中，加深不同單位之間的相互溝通了解。

2.抓住關鍵少數，有序推動干部交流融合

中層干部隊伍是公司生產經營各項工作中的重要力量，也是促進企業文化融合的“排頭兵”。因此，長峰新聯公司在整合融合過程中，一方面，有意識地進行了中層人員的適當調整。通過公開競聘、干部輪崗等形式，開展了黨務與業務干部、職能部門與基層干部之間的轉崗交流嘗試，更好地促進業務交流、人員交流和思想交流；另一方面，持續加強中層干部隊伍思想建設、作風建設和業務能力建設，將中層干部的思想統一到公司改革發展、整合融合的各項工作中來，率先打造一支凝聚力強、戰斗力強的核心管理團隊，進而通過核心管理團隊的力量，實現企業文化融合的層層推進。

四、結語

綜上所述，通過一系列探索和實踐，長峰新聯公司在企業文化融合方面取得了一定的成效，使干部職工的凝聚力、生產經營的協同力得到有效的提升。但企業文化的融合和建設是一項長期的工程，需要全體員工的持續共同努力。