互聯網企業績效管理優化研究

徐裴瀾 李維剛（通訊作者）

（佳木斯大學經濟與管理學院，黑龍江 佳木斯 154007）

一、選題背景

隨著經濟的快速發展，我國正處于改革創新發展的重要階段，市場競爭機制也在不斷變化。為了在高度競爭的環境中占據更大的市場份額，并保持其可持續發展，互聯網企業需要提高績效管理在其生產過程中的重要性。績效管理一直是企業內部管理的重中之重，因此會對企業的運營和發展產生重大影響。特別是在當前發展的新時期，在國家發展科技強國的宣傳口號下，隨著我國全面進入互聯網時代，信息技術和科學技術的穩步發展，穩中求勝，對企業進行績效管理，既是機遇又是挑戰。只有牢牢把握住績效管理這一個概念，企業才能取得飛躍性的進步。在互聯網背景下，需要結合當前的時代特征，進行有針對性的創新和糾偏，以確保互聯網企業的績效管理在新時代背景下穩步發展。傳統的績效管理相對落后，互聯網企業發展種類繁多，其理念和方式已經不能滿足新時代背景下的個性化要求，所以要在互聯網時代背景下實現有針對性的創新和改革，從而找到適宜互聯網企業的績效管理模式。

二、績效管理的相關理論及績效管理工具

1.績效管理相關理論

（1）人際關系理論

每個員工除了基本的自然人屬性還有社會屬性，即“社會人”，員工與機器的最大區別是除了能夠“生產”或“創造”，還存在社會心理因素，管理層應當充分調動員工的積極性，在以生產率指標為主導的企業中更應關注員工的滿意度。只有員工的滿意度提高才能更大地提高工作效率，實現企業經營戰略。

（2）期望理論

美國心理學家弗魯姆，其對個人動機中最重要的人性和心理狀態的研究表明，當一個目標越難實現，管理層所設定的報酬激勵與可獲得性會較大程度地決定目標的實現程度。

目標實現的程度=實現目標的可能性×報酬對員工的重要性×報酬激勵的可獲得性

（3）馬斯洛需求層次理論

馬斯洛需求理論表示當人們滿足了最基本的需求之后會轉而追求更高層次的需求，如被尊重理解的需求和自我實現的需求。

2.傳統的績效管理工具

（1）關鍵績效指標（KPI）

基于SMART原則的KPI方法認為，通過設置和分析內部運營過程中的關鍵參數，組織可以將組織的戰略目標分解為可操作的工作目標，這樣不同部門和崗位的員工就可以明確自己的關鍵任務，同時為每個部門和個人設置業績衡量指標。此外，關鍵績效指標是衡量員工績效的關鍵量化指標，所謂的“二八定律”，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，通過重點分析和衡量20%的關鍵行為，抓住了績效評估的重點。

（2）平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡的核心概念是將財務維度、客戶維度、內部運營維度以及學習與成長維度四個方面的指標相互聯系，通過分析不同維度之間的因果關系以實現戰略績效考核、改進及實施、戰略修正的過程。平衡計分卡將績效管理上升至企業戰略層面，以實現企業最終的戰略目標。

（3）目標管理考核法（MBO）

在制定企業目標時，通過管理層與下屬的溝通和互動，找出二者之間的差距。目標管理考核法（MBO）的優點是讓管理層和被評價者共同制定工作目標，這樣可以很大程度地提高員工工作的積極性和熱情度。缺點是相互溝通的人員可能來自不同的單位，由于缺乏一致的目標，所以不能為將來的晉升提供參考依據。

表1 MBO與OKR的比較

3.新型的績效管理工具OKR

（1）OKR的含義

OKR（目標和關鍵結果）是一套用于定義和跟蹤目標及其實現情況的管理工具和方法。（如圖1所示）與KPI評估工具不同，OKR結合了評估工具和目標管理工具的功能。其主要目的不是評價一個部門的團隊或員工，而是不斷提醒團隊或員工專注于當前的目標和任務。

圖1 OKR系統的流程

（2）OKR的起源及發展

①OKR的起源階段。OKR起源于彼得·德魯克的目標管理理論，彼得·德魯克提出員工和團隊都是為了實現企業層面的目標而共同努力。他認為只有當企業站在員工的角度，多考慮與員工相關的利益，給予員工充分的信任和尊重，而不是將其當成賺取利益的工具，才能讓員工最大地發揮主觀能動性，進而實現企業最大的利益化。

②OKR的興起階段。英特爾總裁安迪·格魯夫在目標管理理論的基礎上提出了目標設置不宜過多，否則會出現多而不精的現象，將企業的資源合理安排到重要的目標上以實現高產出的管理模式。此外，重要目標也需要繞過管理層的“單項操作”實現自上而下、自下而上的雙向決定。英特爾的員工約翰·杜爾將格魯夫的觀念滲透進谷歌并不斷完善，最終成為了谷歌企業的DNA之一。

③OKR的推廣階段。OKR已在許多企業中推廣使用：通用電器、字節跳動、阿里巴巴、FACEBOOK等。

④OKR在中國的實踐。OKR在中國的實踐目前仍處于探索階段。研究對象大多集中在IT行業，OKR與KPI各具特色，通過引入OKR彌補KPI體系存在的弊端，以創造出適合中國企業的績效管理方案。

（3）OKR的特點和優勢

①OKR的特點。OKR的特點分別為簡潔、直接和透明。這既符合了當下信息時代的特點，同時也表明了互聯網企業績效管理未來的發展趨勢。首先，OKR鼓勵員工和管理層制定宏偉遠大的目標，并使用目標實現結果來衡量員工的表現。例如企業、團隊甚至個人都有不同層次的目標和關鍵結果，所有這些關鍵結果共同保證了企業按計劃正常運行。其次，OKR將目標劃分為可直接執行的任務，每個關鍵結果都是直接支持實現目標的關鍵行動和結果，而不只是有助于實現目標的績效指標。企業及員工的目光不再只關注“績效”。最后，OKR可以有效地激勵和接觸員工，每個團隊和個人的目標、關鍵結果和最終得分在企業內部都是公開透明的，這不僅能使得企業與員工的目標保持一致，更能促進團隊合作，提高凝聚力[1]。

②OKR的優勢。OKR績效管理理念具有超前性。與傳統的績效管理理論相比，其將員工的工作與企業的目標相互聯系，即個人的工作成果會影響企業層面目標的實現。OKR績效管理為靈活機動的動態管理模式。與傳統績效管理相比OKR通常以一個季度甚至是一個星期為一個時間單位，企業可以根據關鍵結果的得分情況靈活調整周期，以確保企業具備靈活的應變能力。消除高層與員工之間的溝通壁壘。每一位員工包括管理層都需要參與其中，管理層將OKR的核心理念傳達灌輸給每一位員工，以確保企業實行OKR的決心。

（4）OKR的實施流程

首先明確企業的愿景，進而制定符合企業發展的戰略以及年度目標和季度目標，再將目標分解為3個以上的關鍵結果。企業通常以團隊和部門為單位，在每個季度末進行自評和他評，然后根據評估的結果修改不完美的地方，同時記錄下來已經實現的關鍵成果，通過績效考核以外的方式對員工獎勵，進而使得員工獲得較大的滿足感。

三、互聯網企業績效管理的問題及原因分析

1.互聯網企業績效管理的問題

（1）績效管理信息缺乏充分交流

績效管理過程中的價值評價往往會涉及大量的敏感信息，因此，大部分的互聯網企業出于信息保密原則，會避免使用公開評價的方法，或者直接不公開，這樣會導致管理層與員工之間缺乏有效的溝通。不僅會產生意見分歧，還會破壞企業內部和諧的氣氛，使得員工質疑績效管理本身的公平和公正，不利于企業的長遠發展。

（2）績效考核方法過于單一

互聯網企業的績效管理還停留在傳統的模式，即關鍵績效指標法（KPI），企業管理層通過自上而下的方式將企業戰略分解，員工在完成自己的工作任務后，根據考核結果進行單方面投票，并劃分出優秀、合格、不合格三個等級，或者只是片面地對員工進行評價，使得客觀性和準確性嚴重影響。有些互聯網企業只在年底對員工的績效進行考核，而忽略員工的日常表現，使得員工的主觀能動性大大降低。

（3）績效管理的結果不能有效利用

績效管理的一個重要環節是績效反饋，企業管理層和員工通過績效反饋實現雙向溝通，有助于推動企業的進步和發展。但互聯網企業往往忽視績效反饋環節，僅僅是把績效評價的結果當作“晉升”的工具，而無法了解自身的不足之處，會導致矛盾進一步加劇。

2.互聯網企業績效管理問題的原因分析

（1）管理層對績效管理的應用缺乏認識

（2）互聯網企業缺乏現代化的績效管理方法

目前，大多數互聯網企業仍在原有思維方式的桎梏下進行績效管理，由于大多數互聯網企業的觀念過于保守和陳舊，導致創新意識不強。互聯網企業要適應時代的發展，突破現有的管理模式，科學合理地采用和應用現代互聯網績效管理理念和方法，真正實現大躍進。此外，大多數互聯網企業在開始進行績效管理時，不能有效利用與專業互聯網企業的合作，因此無法獲得成熟的管理經驗作為支撐。互聯網企業應突破企業間的壁壘，將不同企業的績效管理問題結合起來，使“互聯網+”的績效管理理念發揮出理想的效果[5]。

（3）績效管理指標不夠完善

互聯網企業面臨的市場競爭較為激烈，傳統的績效管理指標可能不適應互聯網企業的特征。此外，績效指標的選取不具有代表性，工作重點不突出，使得績效管理流于形式，無法帶動員工在績效管理中的積極性。因此，互聯網企業應當針對自身的特征，選擇適合的指標，以完善互聯網企業的績效管理指標體系。

綜上所述，績效管理創新在互聯網企業中勢在必行。這不僅有助于提高企業績效管理的效率，還能提高員工在工作場所的積極性。

3.互聯網企業績效管理的問題的應對措施

（1）互聯網企業應當加強內部績效管理溝通

管理層通過科學有效的交流可以全方位地了解到員工工作中的表現情況，針對不符的做法進行教導和指正。從員工的角度看，其能與管理層進行充分的交流，使得雙方的目標達成一致。從互聯網企業的角度看，績效交流的流程會變得更加順暢。

（2）加大績效評價結果的利用程度

管理層在互聯網企業績效管理過程中應當主動與員工建立聯系，讓員工認識到自身在績效評價中存在的優勢與不足，在相互交流的過程中傾聽員工對工作的見解，并且及時采納優秀意見。管理層應當盡量轉變將績效評價結果僅僅通過口頭傳達給員工的模式，將重點放到員工本身的表現上，績效評價結果無論優秀還是不足，都應當對員工加以鼓勵，對于結果不盡如人意的員工，應當共同制定優化方案。

下述表1統計呈現為B超診斷檢查與最終病理檢查結果的同向比較。從結果統計中可以看到，本組70例根據最終的病理結果顯示，包括結節性甲狀腺腫55例、橋本甲狀腺炎2例、甲狀腺腺瘤11例、甲狀腺癌2例。在B超診斷檢查中，直接檢出結節性甲狀腺腫50例，檢出符合率高達90.9%；橋本甲狀腺炎2例全部檢出，符合率100%；甲狀腺腺瘤11例成功檢出9例，符合率為81.8%；此外，早期相對難診斷的甲狀腺癌2例檢出1例。總體來看，70例患者成功檢出62例，符合率高達88.6%。

（3）引入新型績效管理模式

互聯網企業根據行業特點可以選擇OKR作為績效管理不足之處的補充。OKR（目標和關鍵結果）是績效管理工具之一，目的在于保證團隊協作一致性，重點關注能使個人、團隊和企業價值最大化的貢獻上。相比傳統的績效管理模式，將OKR運用于績效管理中即可以提高互聯網企業員工的熱情，使得員工創造出來的價值最大化，又能將組織內部資源進行有效配置，進而促進組織內外部協調，使組織具備應對變化的能力。

四、互聯網企業績效管理的啟示與借鑒

陳德金（2015）認為，由于OKR將目光集中于“目標”上，因此可以很大程度上改善企業管理方面存在的各種問題。谷歌、英特爾等互聯網企業把OKR視為開展目標管理工作的重要工具，因為只有工具選擇正確了，才能將工作進行下去。同時，巨頭互聯網企業將OKR作為與員工溝通的基礎，不論領導層還是下屬員工，都從OKR理念入手進行管理，提高全員的接受能力，這樣企業的管理能力也會逐步提高。經過大量的研究表明，OKR由于其重視“人性”因此被視作是一種科學的管理手段。當工作任務被下放時，企業的員工通過各種渠道匯總信息，而在具體目標的實施過程中，管理者也會加入到任務目標落實中。通過開展OKR管理工作，可以進一步提高企業的管理水平。

李海燕（2014）在研究中發現，互聯網企業應當盡量在績效管理中對OKR投入足夠的重視。OKR作為一種科學的績效評價工具，可以提高互聯網企業的創新力，只有為企業注入新鮮的血液，才能更有效的實現管理目標。

鄒濤（2014）通過對互聯網企業的績效管理體系進行討論和研究，使用傳統的績效考核工具作為切入點，對谷歌采用的OKR績效管理工作展開分析，結果表明，隨著經濟的迅速發展，信息技術也呈現出迅猛的態勢，互聯網企業由于其平臺的特殊性，使得創新力成為互聯網企業發展的第一要義，想要提高互聯網企業的績效管理水平，就需要引入先進的績效管理模式。

寇斌（2016）認為不同的互聯網公司在具體的績效管理工作中選用的工具可能不同，因此實際的效果也會存在差異。OKR不是一個完美的績效管理工具，但其可以彌補傳統績效管理模式的不足之處，真正幫助企業提高業績水平。

目前，盡管一些互聯網企業使用OKR作為績效管理的工具，但由于其在國內發展仍處于萌芽狀態，各方面尚不成熟。OKR績效管理的未來還充滿了未知。當下，中國的一些大中型企業仍在使用傳統的KPI管理工具在企業中實施績效管理。也有少量的互聯網企業躍躍欲試，小米通過借鑒和引用谷歌的先進管理經驗，先人一步，在探索的過程中不斷前行，尋找出最適合自己的績效管理模式，這種精神值得互聯網企業學習。此外，一些管理學者進行了實地研究，發現一些企業已經用OKR評估工具取代了KPI評估工具。這也可能是未來互聯網企業的發展趨勢，正是因為OKR能將傳統的收入指標從考核內容中剔除，彌補了KPI的不足之處，才避免了企業和員工只注重短期利益，急于求成。綜上所述，關鍵績效指標早已在實踐中得到檢驗，為傳統企業的績效管理提供了理論指導。它們有堅實的理論基礎和廣泛的應用范圍。然而，隨著新的信息技術經濟時代的到來，績效管理的思路和模式出現了明顯的變化趨勢，越來越多的研究者開始宣傳OKR概念模型的諸多優勢，這表明互聯網企業傳統的績效管理模式已經不能滿足時代的要求。還需要互聯網企業去探求未知，擁抱未知[4]。

五、基于OKR模式的互聯網企業績效管理系統設計

1.互聯網企業績效管理系統設計框架

績效管理是一個循環往復的過程，根據PDCA循環模式可以將績效管理的流程劃分為四個流程，分別為計劃、實施、檢查和改進。

（1）規劃階段

互聯網企業的績效規劃應當與公司的愿景使命保持一致，互聯網企業通過創建企業、部門和個人年度的OKR以對全年的績效管理進行規劃。

（2）實施階段

互聯網企業的績效實施階段通常表現為持續且反復的溝通方式，管理層可以幫助員工更好地了解到企業的戰略目標，并在合理有效的溝通后，創建出適宜企業長遠發展的OKR。

（3）評價階段

互聯網企業在績效評價階段應當客觀地對績效主體創造出的價值進行評價，對績效管理的反饋應用階段的順利進行有重要的指導作用。

（4）反饋應用階段

反饋應用階段是互聯網企業績效管理的核心所在，為了避免其流于形式，因此只有將理論充分應用于實踐，使得績效管理形成一個閉環，自始至終、循環往復。

2.互聯網企業績效管理系統的環境設計

（1）互聯網企業文化環境的完善

文化是互聯網企業經營發展的核心力量，互聯網企業應當建立人性化的績效管理理念，才能吸收更多優質的人才，從而使得企業更具競爭力。文化環境的重中之重則是將OKR獨有的目標一致、信息公開透明、發表獨立意見真正落實到互聯網企業內部，打造一個有核心思想和競爭力的企業文化。

（2）互聯網企業組織環境的完善

互聯網企業應當根據自身的組織形式特點設置健全的績效管理體系，隨著組織架構的不斷完善，才能使互聯網企業在瞬息萬變的時代下處于屹立不倒的地位。

（3）互聯網企業信息環境的完善

由于互聯網企業信息的透明化，相比傳統的績效管理工具，將更有助于OKR績效管理的運用和實施，互聯網企業可以根據自身需要，開發OKR績效管理相關軟件，以確保績效管理的工作順利進行。

六、結語

OKR績效管理模式更適合扁平化、項目化的互聯網企業，因為它可以將互聯網企業聚集的資源有序地集中在“目標”和“關鍵結果”上。將這兩個內容相互結合，不僅可以節約時間成本，還能使互聯網企業擺脫了傳統僵化的、以流程為導向的績效管理模式，而且通過最大限度地發揮績效管理的靈活性，為績效管理促進互聯網企業的發展注入了新的動力，為互聯網企業的績效管理模式開創了新的發展道路。

然而，以往關于OKR績效管理的研究缺乏一個理論視角來對這一現象進行概念化，從而完善OKR績效管理的定義和構成。因此，OKR的未來發展之路仍然充滿了未知的挑戰，需要通過不斷的嘗試轉化為適合互聯網企業發展趨勢的新模式。針對互聯網企業績效管理未來的發展現提出以下幾點建議。首先，管理層應將目光更多的集中在本質內容上。KPI和OKR是互聯網企業績效管理的工具，它們是一個組織績效管理概念的“衣服”。屬于績效管理流程的兩大分支，本質都是為了更好地服務于企業的績效管理工作，但由于其關注的重點不同，應將目光集中于內在的實質。績效管理的理想模式應當設定為如何最大限度地發揮組織人員的內在能力和積極性，以確保能更有效地促進和改善組織的績效管理最終實現企業的戰略目標。其次，KPI和OKR在許多方面是相似的。因此，如果能夠準確地把握二者的共同點，發揚兩者都強調的指標評價精神，同時減少過于強調短期目標和僵化指標的弊端，取其精華、去其糟粕，實現二者概念上的優勢互補，將有助于增強組織績效管理的影響力。最后，不同的互聯網企業應首先審視自己的情況，再結合組織的規模、行業性質、業務特點、管理者的技能和員工的素質，揚長避短，選擇合適的績效管理方法和模式。[1]