構型視角下企業協同整合策略及其績效機制研究——以中材國際并購印度LNVT科技私人有限公司為例

吳道友 廖 柳 程佳琳

（1.浙江財經大學工商管理學院，浙江 杭州 310018；2.上海財經大學商學院，上海 200433）

一、前言

隨著市場經濟的迅速發展，跨國并購已是企業擴大經營范圍、優化資源配置的重要方式。同時，日趨成熟的國內資本市場使得中國資本在國際間的重組與配置變得更加風起云涌。據數據顯示，2020年中國企業的全球并購與投資收購活動的總成交金額增長了約30%，達到了7338億美元。普華永道預期在未來5年內，我國企業的海外跨國并購活動還將繼續保持強勁的增長勢頭。然而，盡管很多企業都完成了并購交易，但由于后期協同整合的不力，都未能真正實現預期中的并購重組績效。據統計，過去約20年里全球大概75%的跨國并購都是失敗的，而中國的海外跨國并購有近67%都未能如期達到戰略協同效應或都以失敗告終（崔永梅等，2018）。

研究表明，在并購過程的后期整合階段，協同整合策略需要根據不同的并購情境選擇，這一過程是至關重要的（夏光華，2016）。此外，隨著并購整合的價值被越來越多的企業所意識到，企業家和管理者也開始重視并購后期的整合問題。由于海外并購的跨區域性，我國企業與海外被并企業在并購情境要素方面存在巨大差異，如雙方的制度、文化、資源等，這使得并購的后期整合活動異常復雜（張弛，2017）。并購過程后期的協同整合策略方案是否與復雜的并購情境相匹配是優化協同整合策略過程必須面對的幾個最為基本的現實問題之一。2019年，吳道友、程佳琳對這一問題進行了探究，他們對部分中國企業跨國并購案例進行了整理，并且通過fsQCA將跨國并購情景和協同整合策略進行了組合匹配，最終得出了四種可以產生高并購績效的前因構型。

因此，本研究通過對中材國際并購印度LNVT科技私人有限公司案例進行分析，旨在驗證吳道友等（2019）所提出的引致高并購績效前因構型的科學性和有效性，對我國企業進行跨國并購活動具有借鑒意義。

二、文獻概述

1.構型理論

構型理論起源于早期的業務管理理論主流中可發展的量化方法，在20世紀中期之后這一理論逐漸被學者們淡忘，后來Miller等學者又試圖提出這一理論，并將其應用于企業的戰略決策分析，由此形成了新的構型理論，并在國外得到迅速發展。Miller所提出的觀點認為當整個外界環境開始發生很大變化的時候，原有企業的各種構型就無法真正與整個環境變化相互協調匹配，這時候企業就會根據現有的環境作出一個適當的調整，改變原來企業體制內的設計如文化、組織戰略和組織結構體系等諸多要素，以逐步產生另外一種可以與整體環境發展相匹配協調的戰略新構型。

構型理論認為組織是由緊密相關的不同要素組成，每一種要素都有可能會對組織產生影響，這種影響可能是正的，也有可能是負的，主要取決于要素之間的組合。此外，要素之間的組合還需要與周圍的環境相匹配，當要素組合與環境相匹配時，就能產生行之有效的戰略構型。但是構型并不是一成不變的，隨著時間的推移，當外界的環境發生變化時，這些有效的構型也會隨之發生變化。

基于以上分析，該理論的核心問題在于分析不同的情境下，對組織最有利的構型組合，明確構型組合中的不同維度，從而表示戰略構型的多樣性。由此，我們可以得出，構型實際上是由一系列相互獨立分離但又密切相關的要素組成起來的一個整體，每一種構型實際上都會存在一個自身最為適合使用的情境。

2.協同整合策略

企業并購是指不同的企業融合成為一個企業的過程，由于不同的企業在制度、企業價值觀、管理模式等方面都存在巨大的差異，在企業完成收購后，主并購企業在軟硬件方面都面臨較大的變化。因此，并購的重點就在于選擇合適的策略將兩個企業進行系統的整合，使并購效益達到“1+1＞2”的效果。

目前針對協同整合策略的研究已經取得了一定成果，其中 Haspeslagh和Jemison在1991年提出的協同整合策略的兩個基本維度是最為重要和具有持續影響力的：一是戰略互依性（strategic interdependence），指的是并購方與被并購方之間技術、知識轉移和共享的程度；二是組織自治性（organizational autonomy），指的是并購公司給予被并購公司自主權的程度和文化的消解程度。依據這兩個維度，Angwin和Meadows在2015年提出了協同整合策略矩陣，其中：保存策略，表現為低戰略互依和高組織自治；吸收策略，表現為高戰略互依和低組織自治；共生策略，表現為高戰略互依和高組織自治；持有策略，表現為低戰略互依和低組織自治（Kahana，2015）。本研究將Angwin和Meadows在2015年提出的協同整合策略矩陣作為并購績效的重要影響因素。

3.企業跨國并購研究

近年來，中國企業的海外跨國并購活動異常活躍，因此，越來越多的學者開始關注跨國并購研究。跨國并購的動因、整合并購過程、績效分析或者價值重新創造等問題均是當前跨國并購研究的熱點。跨國并購績效是并購企業最關心的問題，這極大地影響到企業向海外擴張的影響力和競爭力，因此，績效是當前跨國并購研究中最受關注的研究領域（謝洪明等，2016），影響跨國并購績效的因素如正式制度距離、并購經驗等也都深受學者的關注（孫燁等，2021；楊利紅等，2021）。同時，隨著理論的逐漸豐富和實證研究的發展，并購后的整合研究也正在迅速地興起。當前，跨國并購后期的整合階段逐漸被視為并購活動的關鍵環節，學者們一改以往只關注并購前期策略，開始將研究焦點轉向協同整合策略。

實現跨國并購預期績效目標的關鍵是將協同整合策略與跨國并購情境相匹配，然而在目前的研究中，這兩者是存在割裂的。以往研究大多只關注了并購協同整合策略，或者只側重了部分并購情境，又或者是分別將協同整合策略和一部分并購情境作為并購績效高低的直接前因，較少研究能在全面客觀的框架下著重探討協同整合策略和并購情境之間的匹配問題。

2019年，吳道友、程佳琳對這一問題進行了具體的案例研究，他們將企業跨國并購協同整合策略與并購情境進行了匹配，根據以往學者的研究，他們選取了研究頻率較高的五個影響并購績效的情境要素：正式制度距離、文化距離、資源相似性、資源互補性和跨國并購經驗。同時，協同整合策略選擇了Angwin和Meadows（2015）提出的保存策略、吸收策略、共生策略和持有策略。該研究基于構型理論，以108起企業跨國并購案例為研究對象，通過定性比較分析方法，探討了跨國并購的五種情境和協同整合策略組成的各種前因構型對并購績效的影響，發現了以下四種可以產生高并購績效的前因構型。

構型一（C1）：“內外欣喜”型并購情境與吸收策略，即并購企業和被并購企業之間資源相似性低、資源互補性高，文化距離小，并且并購企業存在跨國并購經驗，其適合采用吸收策略。

構型二（C2）：“外憂內喜”型并購情境與共生策略，即并購企業和被并購企業之間的資源相似性和資源互補性高，正式制度距離和文化距離大，并且并購企業具有跨國并購經驗，其適合采用共生策略。

構型三（C3）：“外喜內憂”型并購情境與持有策略，即并購企業和被并購企業之間的資源相似性和資源互補性低，正式制度距離和文化距離較小，并且并購企業不具有跨國并購經驗，其適合采用持有策略。

構型四（C4）：“外憂內患”型并購情境與保存策略，即并購企業和被并購企業之間的資源相似性和資源互補性低，正式制度距離和文化距離大，并且并購企業不具有跨國并購經驗，其適合采用保存策略。

圖1 高并購績效的前因構型

三、中材國際并購印度LNVT科技私人有限公司案例分析

1.案例選取標準與材料獲取

（1）案例選取標準

根據本文的研究目的，本文在選取案例時考慮了如下因素。首先，是否為中國企業并購外國企業。因為本研究旨在進一步驗證中國企業的跨國并購協同整合策略和并購情境的匹配問題，故本研究選取的是中國企業并購國外企業的案例。

其次，是否取得較高的海外并購經營績效。由于吳道友等（2019）通過構型和定性分析的方法得出的是能夠有效引致高跨國并購績效的構型，為了更加深入地剖析導致高并購績效的構型及與現實跨國并購成功案例間的相互對應和有效互動，本研究選取的案例為取得高并購績效的案例。

（2）案例材料獲取

由于實地調研跨國并購企業難度較大，故本研究通過收集二手數據的方式開展案例研究。本文中案例的材料主要通過了如下四個渠道獲取。

一是BVD-Zephyr全球并購交易數據庫。從該數據庫中收集到關于并購企業與被并購企業標準產業分類代碼的相關信息和有關并購的報道。

二是公司網站。從該企業網站上獲取關于該公司并購相關企業的信息，以及關于該企業并購相關企業的報道和該企業后期將如何開展并購整合。

三是相關媒體。從中獲取關于并購企業和并購目標企業的報道，項目負責人關于后續如何開展整合活動的申明。

四是中國證券報、上海證券報等。從中獲取公司的年報，獲取相關并購信息。

2.并購雙方簡介

中材國際工程股份有限公司（以下簡稱“中材國際”）成立注冊于2001年，公司注冊總部位于中國南京。該公司為國內外水泥行業提供項目總承包服務，其服務包括工程咨詢、工程設計、建筑和安裝、設備制造、供應、調試、操作和維護服務。 該公司還參與各種項目的開發、設計和建設，如辦公室、制造設施、倉儲和配送中心，零售，公寓，酒店等。

印度LNVT科技私人有限公司成立注冊于2001年，公司總部位于印度泰米爾納德邦金奈，目前公司已對外發行40萬股國內普通股。該公司的主營業務包括裝備產業升級項目服務、水泥產品供應、廠房配套工程建設等工程服務。印度LNVT科技私人有限公司在印度具有較高的社會知名度，其核心產品主要包括粉末收塵器、選粉機、輸送機、旋風筒等。

3.跨國并購的整體情境分析

根據吳道友等（2019）的研究，跨國并購整體情境分析是對以下五個因素進行計算，從而得出并購情境的構型，具體測量方法如下。

（1）正式制度距離

借鑒張弛和余鵬翼在2017年的研究，采用美國傳統基金會公布的全球經自由度指數（EFI）來衡量正式制度距離，同時采用絕對值法以中國全球經濟自由度指數的得分減去東道國在此指標上的得分的絕對值表示正式制度距離。具體計算公式如下：

其中，EFI（c）為中國全球經濟自由度指數，EFI（j）為東道國j的全球經濟自由度指數，FIDj為東道國j與中國之間的正式制度距離。

（2）文化距離

采用Hofstede指數，從個體主義/集體主義、權力距離、不確定性規避、陽剛氣質/陰柔氣質、長期導向/短期導向五大維度對各國文化特征進行量化。采用Jackson（2001）提出的方法，以中國在上述五大維度上的得分減去東道國在此指標上的得分的絕對值再加權平均表示文化距離。具體計算公式如下：

其中， Iij為東道國j的第i個文化維度指數,C為中國,Iic為中國的第i個文化維度指數， Vi為第i個文化維度指數的方差， CDj為東道國j與中國之間的文化距離。

（3）資源相似性和互補性

借鑒Makri、Hitt、Lane在2010年的研究，采用標準產業分類代碼（Standard Industrial Classification，SCI）衡量資源相似性和互補性。借鑒前人的研究，采用李克特量表（1～5）對資源相似性和資源互補性進行量化。

（4）跨國并購經驗

借鑒以往的研究，并購經驗采用企業已完成的跨國并購次數來衡量（閻大穎，2011）。根據zephyr數據庫的記錄，摘錄出樣本案例發生時，并購方已成功完成的所有跨國并購案例。將存在跨國并購活動企業的并購經驗賦值為1；不存在跨國并購活動企業的并購經驗賦值為0。

因此，本文將借鑒吳道友等（2019）的計算公式，對本案例的五個情境因素進行計算，從而得出相對應的情境構型。

（1）正式制度距離

通過查找美國傳統基金會公布的全球經濟自由度指數（EFI）資料，可以看出中國的經濟自由度指數是57.8，印度的經濟自由度指數是54.5，通過上文公式，我們可以計算出，中材國際和印度LNVT科技私人有限公司間的正式制度距離為3.3，故中材國際和印度LNVT科技私人有限公司間的正式制度距離較小。

（2）文化距離

通過查找Hofstede指數的五大維度數據表，可以發現，中國的個體主義為20，權力距離為80，不確定性規避為30，陽剛氣質為66，長期導向為118，印度的分別為20，64，64，34，56。通過前文公式，我們可以計算出，中材國際和印度LNVT科技私人有限公司間的文化距離為21.6。故中材國際和印度LNVT科技私人有限公司間的文化制度距離較小。

（3）資源相似性和資源互補性

中材國際主要的標準產業分類代碼SCI為1629，印度LNVT科技私人有限公司主要的標準產業分類代碼SCI為3559，兩個企業的主代碼前兩位數字不同，但位于主要行業。根據前文的測量標準，兩個企業間的資源相似性為2，資源互補性為5。故中材國際和印度LNVT科技私人有限公司的資源相似性較低，資源互補性較高。

（4）跨國并購經驗

BVD-Zephyr全球并購交易數據庫的數據顯示，中材國際在并購印度LNVT科技私人有限公司之前，已并購了兩家國外的企業，分別為2014年3月并購德國的Hazemag& EPR GmbH以及2014年2月并購沙特阿拉伯的ENERGY AND INFRASTRUCTURE。因此，中材國際存在跨國并購經驗。

綜上分析，中材國際與印度LNVT公司間的正式制度距離和文化距離較小，資源相似性低，資源互補性高，且主并方具有跨國并購經驗，屬于“內外欣喜”型并購情境，因此，根據吳道友等（2019）所得出的四種構型組合，并購企業理論上應采取吸收策略更有利于實現高的并購績效。

四、并購后協同整合策略分析

為追蹤中材國際在并購活動中是否采取了吸收策略，本案例梳理了中材國際并購整合過程的關鍵事件。在本次的跨國并購活動中，中材國際以股權收購資產的投資方式，取得了印度LNVT公司的絕對控股投資權，交易執行完成后取得了印度LNVT公司68%的股權，并成立新的合資公司，并將該合資公司作為中材國際的成員企業。

在2013年4月8號并購交易完成后，中材國際董事長在發布的并購后期的整合聲明中提到了中材國際和印度LNVT公司，并且談到兩家企業在產品、客戶、生產技術等方面都具有協同效應，并購雙方的資源都較為獨特，難以從其他地方獲取，進行資源的轉移具有較大的潛在價值。在后期的整合中，中材國際將自己在經營過程中積累的經驗和信息，與印度LNVT公司進行了較為深入的分享。同時，中材國際將自己的產品通過印度LNVT公司帶入印度市場，并通過全產業鏈協同和全球資源的有效配置為印度LNVT公司注入活力。中材國際將印度LNVT公司作為本身開辟國際市場的前沿陣地和國際化的戰略平臺。根據前文描述可知，中材國際和印度LNVT公司的戰略互依程度較高。

同時，2013年5月15號，中材國際官方負責人表示印度LNVT公司須在中材國際的帶領和指示下，發展水泥總包業務。印度LNVT公司的戰略決策須要征得中材國際的意見，才可實行。 并且在后期的整合中，中材國際將全新的商業模式和核心團隊注入印度LNVT公司，根據該描述可知，中材國際給予印度LNVT公司自治程度較低。

綜上所述，中材國際在后期的整合過程中，實際上確實是采取了吸收策略，即高戰略互依和低組織自治，并且取得了高并購績效，這與前文理論預測的相一致，即“內外歡喜”型并購情境與吸收策略引致高并購績效。

五、研究結論

在本文的案例分析中，根據吳道友等（2019）所提出的四種構型，中材國際與印度LNVT公司屬于“內外欣喜”型并購情境，從理論上來說應當采取吸收策略從而取得高并購績效。實際上，在并購后協同整合策略分析中我們發現，中材國際在后期的整合過程中確實是采取了吸收策略。因此，本案例驗證了吳道友等（2019）所提出的引致高并購績效構型的科學性和有效性，為我國跨國并購企業取得高并購比較提供了科學的理論依據和實踐指導。

然而，本文所選取的案例只驗證了引致高并購績效的其中一種構型，其他三種構型尚未進行驗證，需要之后的研究繼續探索。此外，本文只選擇了一個并購企業，研究結論還缺乏普適性，希冀后續學者可以通過更多的跨國并購案例，對構型作進一步的驗證。